共享采购联盟--供应商开发与管理..
供应商协作模式
企业文化和价值观
建立共同的合作理念 促进共同发展
供应链的地理位置 和产业特点
地理位置便利可降低物流成本
产业特点决定合作方式
供应商的实力和稳定 合性作稳定的供应商关系可提高
生产效率
供应商实力决定企业供货稳定
性
供应商协作模式的重要 性
供应商协作模式对企业发展至关重要，不仅可以提高企业的 竞争力，还可以加强企业与供应商之间的合作关系。通过协 作模式，企业可以更好地把握市场动态，提高生产效率，降 低成本，实现共同的利益。
供应商协作模式
制作人：茅弟 时间：2024年X月
目录
第1章 供应商协作模式概述 第2章 供应商协作模式的优势 第3章 供应商协作模式的挑战 第4章 供应商协作模式的最佳实践 第5章 供应商协作模式的案例分析 第6章 总结与展望
● 01
第1章 供应商协作模式概述
供应商协作模式 简介
供应商协作模式是指企业 与供应商之间建立合作关 系，共同分享风险和利益， 实现双方的长期发展和共 赢。这种合作模式可以帮 助企业更好地管理供应链， 提高效率和降低成本。
● 02
第2章 供应商协作模式的优 势
降低采购成本
供应商协作模式通过建立 长期合作关系，带来采购 优惠和折扣，同时共同开 发新产品和技术，提高生 产效率。这种方式可以有 效降低企业的采购成本。
提高供应链效率
供应商的及时 反馈和响应能
力
提升生产效率
共同制定供应 链计划
减少库存和运输成 本
促进创新与持续改进
总结
重要性
竞争市场中的作用
优化改进
实现双赢局面
展望
未来，企业将更加重视供应商协作模式的重要性，以构建更 加稳固的合作关系。通过持续创新和合作，企业可以实现供 应链管理的持续优化和增长，从而在市场竞争中保持竞争力。
供应商管理主题分享
;
5, 就模型,批生产及材料等关键开发 计划日期进行有效的沟通.
The end Thanks
服 务 水 平
人 员 管 理
财 务 管 理
生 产 管 理
公 司 远 景 规 划
权重的设置因公司而异，按实情划分
人员管理---人员流动率；员工培训状况；企业文化 财务管理---资产负债率；借贷尺度；付款信誉；资助方或保证方情况 生产管理---生产能力；生产设备；生产技术；现场6S管理 公司远景规划---供应商远中近期目标及发展方向是否与我司相适应
1, 缩短产品开发周期 ( 平均可缩短30%—50% ); 2, 有效降低开发成本 ( 供应商常常能提供更专业,性能更好,成本更 低和通用性更强的设计); 3, 改进和提高产品质量 ( 供应商的专业水平能提供更可靠的零部件, 避免日后可能产生的设计更改 ); 4, 竞争带来的优越性 ( 早期介入的供应商自然比其他同类供应商更 具优势,更专业可靠); 5, 大大提高了研发的有效性 ( 早期介入的供应商能进一步提高自己 开发能力,从而保持领先或独特的供应地位).
降低研发总成本角度
供 应 商 参 与 度
研发总成本
采购的自由度角度
采 购 自 由 度
概念
设计
备产
生产
产品规格调整成本角度
产 品 规 格 调 整 成 本
概念
设计
备产
生产
供应商和采购职责
供应商责任 1, 对选定的技术及设计, 就质量成 本交货进行风险评估并提供报告; ; 采购责任 1, 明确与供应商和分供应商的关系
供应商评选原则
相亲原则
目标定位原则
优势互补原则
供应商的开发与管理
设定明确的改进目标。
8
供应商绩效考核的准备工作
01
供应商的绩效考核的指标体系
02
质量指标
03
供应指标
04
价格指标
05
支持、配合与服务指标
06
01
供应商关系管理的内容
02
加强与供应商的信息沟通
03
对供应商实施有效的激励机制
04
奖励方式
05
如何淘汰不良供应商
06
如何协助供应商改善绩效
本章小结
供应商的成功选择是采购成功的一半，采购商通过对供应商的管理，督促供应商改进质量，可以达到双赢的目的。
如何进行供应商之绩效评估
供应商绩效评估的基本原则
供应商绩效评估必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。
要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。
供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。
3.3 对供应商的评估
供应商绩效考核的范围
1
考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评；
2
事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果；
3
考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致；
4
考评指标具体，考评准则体现跨功能精神；
5
考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员；
6
组织供应商会议跟踪相应的改善行动；
我国企业评价选择供应商时存在的问题较多，企业在供应商选择时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
供应商开发选择与管理
供应商开发选择评估与管理第一部分采购供应市场分析——知己知彼A.采购供应定位管理供应商的战略思维1. 采购供应料分级定位模型2．需求到位实操流程3. 采购3维定位4. PIP获利影响潜力：为采购零组件-原材料设定供应目标与供应指标5. 采购品项定位战略思维B．供应商管理定位分析1. 常规象限的特征-标准低值+少管理2. 杠杆象限的特征-议价强硬+少管理3. 瓶颈象限的特征-高新少供商常缺难取得4. 关键象限的特征-甲级流氓供商专规影响获利5. 运营供应战略与典型供应指标在SPM1-4级象限中的位置综合比较6. SPM1- 4级vs. 选择供应商报价的原则象限中的位置综合比较7. 采购组织中任用人员特征在SPM1-4级象限中的位置综合比较8. 采购组织在廉政政策影响下新干班与老士官又该如何编组?C. 供应商对企业的配合分析1. 供应商如何把企业当作一个潜在客户来看待供应商感知领会(配套认同)模型-SPM22. 供应商感知领会(配套认同)模型SPM2-4个象限<发展,核心,边际,诱导>3. 供应商就同一产品对4个不同的采购商的4个不同的报价4. 最典型供应商采购商契约关系-连续图谱<现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应>第二部分：供应商开发,选择与评估一．选择合适供应商的市场背景二．供应商的现状与市场结构特性的关系三．现代市场促使采购角色的转变四．采购战略管理革新做法* 供应商关系管理中JIT与VMI创新定义* 同步JIT与VMI并行的区别* 推行VMI陷阱的防范* 采购链责任交接真义* 采购主管最重要该关心的2件要事* 采购6大信息ERP终极目标五．供应商选择，评估步骤及方法*采购策略，对供应商的开发选择策略* 供应商评价框架* 供应商评价标准* 积极性评价模型* 供应商的识别, 筛选与调查* 设定权重与评定等级* 供应商财务状况评价* 对候选供应商进行SWOT分析* 供应商分类* 记录供应商的信息六．寻找合适供应商的渠道-采购开发七．世界著名跨国公司供应商评估标准实例第三部分：供应商管理一. 如何优化管理供应商1.先涨后跌原则2.达交率与份额3.直通率与库存准备4.订单量与降价比5.EPI / EVI标准化6.VMI真义与推行VMI供应商配合意愿与管理方法7.ERP连线关键二. 采购联盟对优秀小供应商的扶持管理策略1.特采线边挑选成本吸收;2.免检免验彼端物控放行;3支持副线加工质量交流;4.EPI/ESI/QA标准化互利;5.附加模快开发合理补助;彼端首样确认首批协组)第四部分：如何进行供应商绩效评估1. 考核供应商的成本2. 考核供应商的及时交付3. 考核供应商的技术先进性4. 考核供应商的服务响应速度5. 考核供应商的环保与社会责任6. 来料批次合格率与一次装配合格率7. S QE/SQM与供应商质量管理稽核重点⏹供应商开发时的必要与充分条件⏹改不良处罚成合作辅导的关键技法8. 360度供应商评鉴稽核流程设计⏹供应商基本资料库建立的关键⏹供应商稽核的分级分类的技法⏹商务部分的表格设计关键提示⏹技术部分的表格设计关键提示⏹价格部分的表格设计关键提示⏹评分表的设计与计算原则提示…第五部分：供应商交期管理一. 供应商的交期管理1. 全方位了解交期的概念2. 产品运送总交期的有关元素及其细化3. 改善交期的重要性4. 影响物料交期的因素5. 交期管理的步骤二. 库存控制1. 库存管理的基本概念---保持库存的理由?2. 库存的划分---物料分级分类3. 库存周转率与滞销分析（降低库存手法一）4. 随机需求与安全库存5. 安全库存的设置与双赢原则6. 库存控制业绩衡量标准7. 利用库存控制降低成本三. 关于及时交货的实战练习四. 按时交货与准时交货的理念与实践1. 现代企业内部的物流管理与市场变化的矛盾2. 什么是JIT3. 精益生产（Lean Manufacture ）理念与生产效率的提高4. 产品制造周期估算与生产能力的提升的概念与实践5. 安全库存与三方物流（TPL）6.如何使三方物流的成本降到最低7. 高层次的现场供应商与看板管理。
(全供应链管理)——供应商管理
供应商管理供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。
供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。
或称为"厂商"，即供应商品的个人或法人。
供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商(限一级)、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。
例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)、或亲友所开的公司。
在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。
在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。
另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。
供应商管理维护着客户，中间商和供应商之间的偏好信息，以确保成功的合作关系。
基本概念供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。
关系模式在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。
两种关系模式的采购特征有所不同。
竞争关系是价格驱动。
这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
双赢关系是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。
它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。
供应商的开发与管理
的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方
法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，
或者直接由采购人员凭经验做出判断。
•
优点：运作简单、快捷、方便
•
缺点：缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度
限制
•
适用范围：适用于非主要原材料的合作伙伴
• 一、定性分析选择方法
• 2.招标法
•
由采购单位提出招标条件，各投标单位进行
其总成本模型为：
•
SiB
(Pi
Pmin
)
Q
C
B j
DiBj
•
式中
SiB — 第i个合作伙伴的成本值； Pi — 第i个合作伙伴的单位销售价格；
Pmin — 合作伙伴中单位销售价格的最小值；
Q — 采购量；
C
B j
— 因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；
DiBj —因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本
•
目前较为先进的：采购成本比较法和ABC成
本法
• 二、定量分析选择方法
•
1.采购成本比较法
•
通过计算分析各个不同供应商的采购成本，
选择采购成本较低的供应商的一种方法。
•
这里分析的采购总成本包括售价、采购费
用、运输费用等各项支出的总和。
• 二、定量分析选择方法
• 2.ABC成本法
•
通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，
• 市场特点：合作的货源，少量存货，买 卖双方互为伙伴，实现“双赢”
• 采购运作：采购总成本降低，供应商关 系管理，采购专业化，整体供应链管理， 供应商参与产品开发
• 一、供应商关系的发展
采购管理-采购交期与品质管理
目录一、交期的影响二、交期的构成三、系统优化案例研讨“灭火队员”小明的故事：•接到订单•样品还在测试中•报价审批中•供应商采购交期长•供应商生产不良率高•物流掉链子，夜半高速惊魂•IQC检验争议•上线发现不良•退料、补料•售后要备件！影响因素举例Ø销售预测：机会重于规划Ø品质问题：样品合格就能量产？Ø授权制度：报价、订单Ø供应商交货：运输、包装要求Ø生产：试产、损耗、直通率Ø库存：备料、MOQ/MPQØ用户临时需求：备品Ø其他原因：外界对采购的影响采购对销售、成本的影响是什么？交期延误对销售的影响交期延误对销售的影响312缺货的表现及危害商品缺货不仅是供应链效率低下的重要症状，同时，也会对企业的经营业绩产生严重影响。
－罗兰贝格咨询公司导致公司销售业绩下降客服水平下降客户忠诚度降低，流失浪费公司资源，运营成本上升影响公司形象不良品库存增加消费者对缺货的反应缺货对销售的影响举例：计算：“天虹商场”A类产品销售、利润损失：－商场月销售额4424万－A类998种占24％，A类缺货258种－商场平均毛利25％，A类产品毛利率35％结果：销售额损失＝月销售额×缺货率×占比＝4424×258/998×24％＝274万利润损失＝274万×35％＝95.9万占总利润比例：8.7％据资料统计：交期每增加1周，使成本增加1.5％包含：－库存成本：订货、保管、仓储－管理成本：间接人工、分摊－风险成本：三防、保险－资金成本：利息举例：华为公司年需求某物料100K，A、B、C三家供应商交期每增加1周，成本上升1.5％。
哪个供应商的总采购成本最优？供应商报价（元）交期（周）采购成本（元）A14.001B13.506C13.2010交期对成本的影响供应商A 采购成本最优！－救火队员：应急－质量保证：监督、协调－利润：降价－档枪眼：付款－。
采购联盟
采购联盟重要性，采购与供应作为供应链管理的重要组成。
其有效性对组织的影响越来越重要。
其重要性体现如下几点：①保障供应，保障企业正常生产，降低缺货风险，物资供应是物资生产的前提条件，生产所需的原材料，设备和工具都要由物资采购来提供。
②采购供应的物资质量好坏只能决定企业生产的产品质量好坏。
③采购的承办构成了物资生产成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、运货费用，仓储费用、流动资金占有费用、管理费用等。
④采购市企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点，只有通过采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们连接起来，形成一种相互支持、相互配合的关系。
⑤采购市企业和资源市场的信息接口，企业物资供应室直接和生产联系，物资供应模式往往会在很大程度上影响生产模式，如果采购提供一种科学的采购供应模式，必然会要求生产方式上的变动，合在一起构成一种科学管理模式。
采购联盟它以，合作社，采购联盟方式存在，企业经营成本占到总成本的75%-80%左右，其中采购成本又占主要份额，规模小孩导致大量假冒和伪劣产品进入销售渠道，质量难以保证，此外，经销商经营品种少，顾客寻找产品比较困难，价格和产品质量不符是消费者面临的共同问题。
采购联盟分析问题什么是采购联盟？它具有什么性质？有哪些类型和运作模式？它是如何形成的？什么情况下对采购者联盟有利？形成采购联盟后如何维持和运作？采购联盟的利益和成本如何分配？成立采购联盟主要内容。
1，采购联盟的概念联盟采购是指为了从供应商那里获得价格、质量、交货、时间、财务以及/或服务方面较之单独采购更好的回应，而把自己的部分或所有采购需求与其他采购商的采购集中起来统一进行采购的活动。
它能降低购买成本，节省在繁琐管理事务上的时间并提高来自供应商的服务。
联盟采购模式，可以给采购商和供应商带都来可观的效益，特别针对中小企业联盟采购模式的商业情景。
2，采购联盟的形成原因采购分散，各企业自备库存，企业间缺乏信息交流，导致库存增大，采购环节的管理控制和技术管理工作重复进行，导致管理费用高，采购应变能力差。
供应商管理
05
CHAPTER
供应商风险管理
供应商风险识别
供应商财务状况风险
评估供应商的财务状况是否稳定，是否存在 破产或资金链断裂的风险。
供应商生产能力风险
了解供应商的生产规模、技术水平、设备状 况等，以确保其具备足够的生产能力。
供应商质量控制风险
评估供应商的质量管理体系是否健全，产品 质量是否符合要求。
供应商评估的方法
供应商调查
通过问卷、面谈、现场考察等方式， 全面了解供应商的实力、经营状况、 生产能力等。
样品评估
对供应商提供的产品样品进行质量、 性能等方面的评估。
报价比较
比较不同供应商的报价，分析其成本 结构和价格竞争力。
合同履行能力评估
评估供应商履行合同的能力，包括交 货期、售后服务等方面的表现。
合作与监控
在合作过程中，对供 应商进行监控和评估 ，确保其持续满足要 求。
03
CHAPTER
供应商关系管理
供应商关系类型
短期交易关系
基于价格和交易条件的短期合作 关系，缺乏长期承诺和战略一致
性。
长期合作伙伴关系
双方在战略、业务和组织层面建立 长期合作关系，共同追求长期利益 。
战略联盟
双方在更广泛的业务领域达成战略 合作，共同开发市场、技术和产品 。
符合成本效益原则。
交货期
评估供应商是否能按时 交货，保证供应链的稳
定性和连续性。
服务
评估供应商提供的售后 服务和技术支持是否及
时、专业和有效。
供应商绩效评估流程
设定绩效指标
根据采购需求和供应商的特点，设定具体的 绩效指标。
绩效评估
根据收集的数据，对供应商的绩效进行客观 、公正的评估。
供应链管理涉及的内容
供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（ S u p p l y）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（ L o g i s t i c s）、需求（ D e m a n d）。
由图2 - 3可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以I n t e r n e t / I n t r a n e t为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。
供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。
在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。
而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：•战略性供应商和用户合作伙伴关系管理•供应链产品需求预测和计划•供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）• 企业内部与企业之间物料供应与需求管理• 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制• 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理• 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）• 基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的供应链交互信息管理等供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
三、供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图2 - 4所示）。
同城采购联盟运营方案
同城采购联盟运营方案一、引言随着互联网时代的到来，传统的采购方式已经无法满足现代商业的需求。
传统的供应链存在着信息不对称、资源浪费等问题，一些中小企业难以获得优质的采购资源，而大型企业也难以获得高效的供应链服务。
同城采购联盟的出现，正是为了解决这些问题而诞生的。
同城采购联盟，是指在同一城市范围内，通过线上平台将多个企业的采购需求进行整合，通过集中采购、共享资源，实现优质采购资源的共享和高效的采购服务，从而为企业提供更好的采购体验。
二、同城采购联盟的运营模式1. 平台建设：同城采购联盟的运营离不开优秀的线上平台。
线上平台是整个采购联盟的核心，通过平台，企业可以发布采购需求、寻找优质供应商、进行资源共享等。
因此，平台的建设必须要满足用户的需求，要具有良好的用户体验、稳定的运行性能、完善的功能模块等。
2. 会员管理：会员管理是同城采购联盟的关键环节。
通过会员管理，可以实现对采购联盟成员的统一管理、优惠政策的落地、会员资源的整合等。
会员管理还可以通过积分制度、等级制度等激励机制，提高用户的参与度。
3. 供应链管理：供应链管理是同城采购联盟的核心业务。
通过供应链管理，可以实现资源优化配置、采购成本的降低、供应商资源的整合等。
通过供应链管理，可以实现采购联盟的核心价值。
4. 营销推广：营销推广是同城采购联盟稳健发展的保障。
通过营销推广，可以吸引更多的企业加入采购联盟、开拓更多的合作伙伴、提升采购联盟的知名度。
因此，营销推广的重要性不可忽视。
5. 品牌建设：品牌建设是同城采购联盟可持续发展的关键环节。
通过品牌建设，可以提升采购联盟的知名度和美誉度，进而提升用户的满意度和忠诚度，形成良好的口碑传播。
6. 数据分析：数据分析是同城采购联盟运营的创新点。
通过数据分析，可以了解用户的行为习惯、需求特点、产品偏好等，进而为企业提供更为有效的服务。
数据分析可以帮助采购联盟提升用户体验，提高运营效率。
三、同城采购联盟的运营策略1. 多元化供应链资源整合：同城采购联盟要发挥其资源整合的优势，整合各类优质供应商资源，形成多元化的供应链体系，为会员企业提供多样化的采购选择，满足不同需求。
采购师考试案例分析练习题及答案
采购师考试案例分析练习题及答案2017采购师考试案例分析练习题及答案2017年的采购师考试即将开始，为了方便广大考生，下面整理了关于采供与供应链管理案例分析题练习题，欢迎大家练习!案例分析：中国市场上三种不同的采购理念从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，同时满足客户对服务水平的更高要求，我国的企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理实现对采购手段的优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竟争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。
但是，现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，被赋予了不同的诠释，其中以胜利油田、海尔集团及上海通用汽车为代表的3种不同的采购理念最为突出。
1.胜利油田的采购理念在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来了，但企业内部组织结构却给改革的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约为85亿元，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类、12万需物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让油田领导头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人从事物资供应管理工作，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利油田每年的采购资金85亿元中，有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，其产品质量很难与市场同类产品相比，而且价格一般要比市场价高。
例如，继电器这一产品的价格比市场价高20%，但由于这是由一家依靠胜利油田长期养活的残疾人福利工厂生产的产品，只能本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感使企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
供应商选择与管理
案例：惠尔浦的供应商管理
由于市场中GE、惠尔浦、富及第Frigidaire、美泰Maytag、肯摩尔 Kenmore等品牌的出现,机械制造业的竞争异常激烈 然而,当许多 家电制造商陷入财务困境时,惠尔浦却依然保持盈利,其重要原因就 在于改善采购和供应管理过程.
惠尔浦进行全球采购已经有许多年,它在北美、南非、欧洲及亚 洲的所有生产厂家中,整合产品设计、开发、采购、制造等,形成了 一个低成本、高产出的部门、全球采购的目的是以开发和管理一 个供应商为基础,使惠尔浦在每个地区都占有竞争优势.惠尔浦在全 球采购网站上向有意成为惠尔浦供应商的潜在公司提出了一系列 要求：
二选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法.采取QSTP加权标准,即供货质 量Quality35%评分比重、供货服务Service25%评分比重 、技术考核Technology10%评分比重、价格Price30%评 分比重.根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的 业绩表现进行综合考核.年度考核则按照供应商进入 AVL体系的时间进行全面的评价.
二、供应商评价的主要内容
1．供应商是否遵守公司制定的供应商行 为准则
2．供应商是否具备基本的职业道德 3．供应商是否具备良好的售后服务意识 4．供应商是否具备良好的质量改进意识
和开拓创新意识
5．供应商是否具备良好的运作流程、规 范的企业行为准则和现代化企业管理制度
6．供应商是否具有良好的沟通和协调能 力
五总体成本法
总体成本法是一种耗资较大但却十分 有效的方法,是为了降低供应商的总体成 本而达到一个新的水平,而降低采购价格 为一种方法.
第三节 供应商评价
一、供应商评价的目标 1. 获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服 务 2. 确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最 及时的供货 3. 力争以最低的成本获得最优的产品和服务 4. 淘汰不合格的供应商,开发有潜质的供应商 5. 维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关 系
采购与供应商的管理(2)
4.6委外加工廠商：本公司供應零件給廠商將零件組成半成品 交給本公司。
4.7供應廠商：凡是經本公司調查與評鑑之生產性材(物)料廠商 合格，登錄在「合格廠商名冊」。
采购与供应商的管理(2)
采购与供应商的管理(2)
第三类是临时性供应商,通常是指一次
性供应商,如设备供应商,可称为临时
型供应商。供应商管理通常是做第一
类供应商,按供应商管理体系去运作,
进行相应的评分。第二类供应商通常
只是保存名单,选用几个相关的供应商
名单,感到当某个供应商不满意时,随
时可以更换。第三类供应商是在需要
时去联系或寻找,可以同时找几家供应
采购与供应商的管理(2)
5.1.6合格新廠商編號登錄： 由採購單位填寫「協力廠商異動通知單」並附上營利事
業登記證、公司執照、工廠登記證及「廠商調查結果 通知書」影本，提交財務單位，編列廠商代號轉交評 鑑單位，由評鑑單位輸入電腦「合格廠商名冊」內。 5.2廠商考核作業： 5.2.1廠商考核目的： 為求合格協力廠商不故步自封、不求進步，故對本公司 合格協力廠商的交貨狀況進行考核，使廠商能自我提 昇追求零缺點目標。 5.2.2廠商考核評分方法：
采购与供应商的管理(2)
4 ﹑寻找供应商
在目前的市场经济条件下,供应商的 寻找除比较特殊的要求外相对较为容易, 一方面可以通过工商黄页寻找,另一方面 还可以通过Internet网络寻找,还可以通 过朋友介绍.在寻找的过程中,要注意地 理位置和供应商规模的选择,同时在寻找 到合适的供应商时,还应让供应商提供一 些基本资料,以便于做一定的筛选。
供应商管理
供应商管理的策略与方法
选择供应商的流程及标准
1. 建立供应商阶段性评价体系
供应商阶段性评价体系
进入评价
运行评价
供应商问题辅导
改进评价 供应商战略伙伴关
系评价
供应商管理的策略与方法
选择供应商的流程及标准
2.体现网络化管理
• 网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的 信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平 台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须 统一在一个更高适应性的统一体系内。
➢ 激励是一种双向的行为,需方根据供应商的表现给予激励,供应商同样对可信赖的需方也能够 进行激励；； (1)价格激励,需方由于提供更多的订单以及其它的激励,供应商在价格上将给与需方更为有利 的价位,如给与低价位或价格折扣等。 (2)提供更周全的服务项目等,如一次采购按需发(送)货(相当于提供免费仓储服务)、上门服 务、长期的技术支持等。 (3)允许需方改变订单需求数量,甚至取消某些订单。 (4)向需方提供更简单的采购业务流程,减少采购作业成本,这需要需方有可靠的信用保证为前 提。 (5)提供更为宽松的付款条件。
供应商管理的策略与方法
选择供应商的流程及标准
4.体系的维护
• 供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞 争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是 一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供 应商关系也可以并存。
• 学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择 评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术 都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企 业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体 战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于 供应商选择的原则和方法也亦然。
供应链管理PPT
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
快速反应战略关系
1
战略
2
关系
3
供应商
近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
3
Distribution Integration
第三方供应链的概念
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
/%
95%
销 售
80%
利 润
B A
20% 产品%
C 70%
顾客服务的综合指标
用于内部服务绩效考核
根据顾客赋予的要素，分配权重
服务要素 订单完成率 准时运送 订单准确性 发货单准确性
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
RMB
收益
成本
利润 服务水平
低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
顾客服务的轻重缓急
产品的ABC法
根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A类产品高的服务水平 将A类产品放到距顾客近的仓库
供应链战略
全球化供应链的新要求
产品开发
供应商联盟的四大形式
供应商联盟的四大形式1.采购联盟采购联盟是指一群企业为了降低采购成本、提高采购效率，而联合起来进行采购活动的组织形式。
采购联盟的成员企业可以集中采购物品或服务，通过统一的采购合同和供应商谈判，以获得更有利的价格和优质的产品。
采购联盟可以帮助企业降低采购成本，提高采购效率，并且通过集中采购获得更有竞争力的优惠条件。
2.营销联盟营销联盟是指一组相互合作的供应商共同开展市场推广活动，以增加销售额、扩大市场份额和提高品牌知名度。
营销联盟的成员企业可以共同开展广告宣传、促销活动，共享市场信息和销售渠道，并且共同开展市场调研和产品研发，以满足消费者的需求。
通过营销联盟，供应商可以实现市场规模效益，增加市场影响力，提高销售收入和利润率。
3.研发联盟研发联盟是指一群企业合作进行新产品开发、技术研究和创新活动的组织形式。
研发联盟的成员企业可以共同投入资金、人力资源和技术专长，共同进行研发活动，以提高研发效率、降低研发成本，并且共享研发成果和知识产权。
研发联盟可以加速新产品的研发和商业化进程，提高创新能力和竞争力，同时还可以共同应对市场竞争和技术变革的挑战。
4.供应链联盟供应链联盟是指一组相互合作的供应商、制造商和分销商共同构建和管理供应链网络的组织形式。
供应链联盟的成员企业可以共同协调物流、库存和订单管理，共享供应链信息和资源，并且协同解决供应链中的问题和风险。
通过供应链联盟，企业可以提高供应链的响应灵活性、降低成本和提高客户满意度，同时还可以降低供应链中的风险和不确定性。
总之，供应商联盟的形式多种多样，可以按照不同的目标和需求选择适合的形式。
不同形式的供应商联盟可以通过共同合作和协作，实现更高效的采购、营销、研发和供应链管理，从而获得更好的经济效益和竞争优势。
采购供应商开发2
第页组织教学：班委清点人数，登记考勤，做好课堂教学准备。
（5分钟）旧课复习：复习上节课学习的采购供应商开发的概念，供应商信息来源、资料收集、初步考核。
（5分钟）新课引入：直接导入课题，学习采购供应商开发等相关知识。
直接导入课题，并深入学习物流采购相关知识（5分钟）新课内容：运用PPT课件进行讲解，理论授新、练习等方法讲授采购供应商开发的相关知识。
第三章采购供应商管理§3-1 采购供应商开发一、采购供应商开发的步骤（介绍法、讲授法）（45分钟）开发一个供应商，大体上要经过以下十个步骤:1.将采购物料分类，确定关键的重要零部件、原材料及其资源市场。
一方面，将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重重分成ABC三类，求出关键物资、重点物资，进行重点管理。
根据物资重要程度决定供应商关系的紧密程度。
对于关键物资、重点物资，要建立起比较紧密的供应商关系:对于非重点物资，可以建立起一般供应商关系，甚至不必建立起固定的供应商关系。
另一方面，也可以按材料成分或性能分类，如塑胶类、五金类、电子类、化工类、服装类等，确定资源市场的类型性质。
2.供应商调查供应商调查包括对供应商的初步调查和深人调查。
供应商初步调查非常简单，调第页查的基本内容就是供应商的名称、地址、生产能力，产品的品种、数量、价格、质量、市场占有率及运输、进货条件等。
对供应商的深人调查，是根据企业自己产品的ABC分类所确定的产品的重要程度;二是根据供应商企业的生产能力水平的实际情况。
对于企业的关键产品、重要产品，要认真地选择供应商,要对提供这些产品的供应商进行深人的研究、考察和考核。
深人调查供应商，其标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。
具体就是深人到供应商企业的生产线、生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对其现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，调查供应商所提供的产品能不能满足企业的要求。
有的甚至要根据所采购的产品的生产要求，进行资源重组，并进行样品试制，试制成功后，才算考察合格。
供应商联盟的四大形式
但是，除非双方都能获得明显的利益，否则，基本型联盟不一定要向高层次关系转换。
况且，随着市场的变化，本来建立的联盟形式也会随之变化。
比如，一个石油公司的战略夥伴只爲其提供钻井操作、勘探和保养服务，这种增值性的服务能爲客户提供战略优势。
但当该供应商同时向其他石油公司提供相似服务时，原来的战略关系就变成了运作联盟关系，因爲这种服务已不是独有的了，而是变成常规服务了。
战略联盟并不适用于所有情况，大量的发展战略联盟也是不切实际的。
其中的原因有：
战略联盟要求顶层管理持续地叁与、支援。
它要动用大量的资源，而求要建立跨企业的联合小组。
战略关系要求有特殊的、独有的産品或服务，这往往很难做到。
对企业具有战略意义的采购活动毕竟很少。
显然，联盟形式是改善企业绩效，促使供应商提高专业技能，开发实用的更具竞争力的供应链的有效途径。
尽管很多人认爲供应商联盟是九十年代的一时狂热，但时间证明，如果管理正确，供应商联盟是一种重要财富，它会在新世纪继续成长，并被广泛实施。
联合采购方案
联合采购方案背景介绍随着经济的发展和全球贸易的加速，越来越多的企业开始意识到采购成本对于企业盈利的重要影响。
为了降低采购成本和提高采购效率，企业需要采用一些有效的采购方式来保证企业的可持续发展，而联合采购是一种非常有效的采购方式。
通过联合采购，企业可以跨企业界限与其他企业合作采购，减少采购成本，并且能更好地利用供应商资源，同时提高采购效率，加强企业间的合作与交流。
联合采购方案联合采购方案是让多个企业联合起来采购，在资源利用、成本控制、风险分担等方面与独立采购相比具有很大的优势。
其实现的具体途径主要有以下两种：方案一：共享采购平台共享采购平台是一个基于互联网的供应链管理平台，它可以将多个企业的采购需求整合到一起，然后再通过对采购需求进行分析和挖掘，找到最合适的供应商，实现批量采购，从而达到降低采购成本的目的。
此外，共享采购平台还可以通过数据挖掘和分析，优化采购流程和供应链管理，提高企业的采购效率和供应链稳定性。
同时，共享采购平台还可以拓展采购范围、缓解供应链风险和加强企业之间的合作与交流。
方案二：联合采购联盟联合采购联盟是由多个企业自主组建的联合采购组织，通过共同合作实现批量采购和供应链管理，降低采购成本、缓解供应链风险和实现采购效率的提高。
联合采购联盟可以统一采购标准和流程，强化供应商的谈判能力，合理分配采购成本，最大程度地降低采购成本，并且还可以通过联盟成员间的交流和合作，提高采购效率和供应链稳定性。
实施阶段一般而言，实施联合采购方案有以下几个阶段：阶段一：确定联合采购的目标和战略首先，需要确定联合采购的具体目标和采购战略，明确联合采购的目的和要求。
在此基础上，根据不同的采购需求、采购对象和采购成本进行进一步的规划和分析。
阶段二：制定联合采购合约和采购计划在确定好联合采购的目标和战略后，需要与联合采购的各方一起制定联合采购合约和采购计划，明确各方的权责和采购细节。
在此过程中，需要注意加强联合采购的协调和沟通，保障信息的共享和采购标准的统一。
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供应商关系类型
现货 采购 定期 采购 无定额 合同 定额 合同 合伙 关系 合资 企业 内部 供应
现货采购：供应商竞争，低供应风险； 定期采购：独立采购，供应商关系紧密，有权在任意时间更换供应商。 无定额合同：有特定价格条款的定期协议，但未承诺购买数量。 定额合同： 定期协议，包含价格条款和在一定期间内购买数量的条款。 合伙关系：与供应商关系密切，共同商定采购计划、交换相关信息 并共同分担风险。 合资企业：共同组建并拥有另一个企业，可以更好地控制供应关系。 内部供应：外部采购的供应风险大时，从公司内部进行采购。
没有前期的基础工作， 供应商评价的对企业就缺乏价值
• 确定供应目标和优先级别 企业采购商品或服务时所需实现的目标及该目标的 重要性。确立的供应目标一般包括在质量、可获得性、 供应商支持和总成本等范围内。 • 供应市场分析 了解供应市场的总体风险水平，帮助企业识别和选 择最适合自己供应要求的市场部分（如：国家、技术 和供应渠道等）。
供应商开发与管理
讲师：杨芳 2013年11月00版
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
学习目标
了解供应商评价和选择的主要 目的 描述在何种情况下需要进行供 应商评价
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
供应商评价的意义
1. 确定供应商是否能按照企业愿望完成供应任务 的有效方法 2. 得到企业认可供应商名单的基础 3. 制定供应商改革计划的基础 4. 建立卖方评价体系的基础 5. 与供应商建立合作关系开始
瓶颈型采购项目
• 特征 风险级别高但年支出水平低， • 基本属性 专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对 供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制， 可能会给企业带来很大风险。 • 供应商评价重点 集中在以降低供应风险为目标的问题上。
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
关键型采购项目
• 特征 IOR级别高，支出水平也高 • 基本属性 供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产 品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最 大。 • 供应商评价重点 在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。所有 能够确定供应商降低供应风险和成本（尤其是通过与 企业建立合伙关系来实现这一目的）的能力和意愿的 因素都可能包含在内。
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
质量能力评价---非标准產品
• 研究与发展（R&D）投资 • 知识产权 • 供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资 质和经验 • 合适的设计工具的可获得性 • 生产能力和技术 • 供应商的质量和/或环境管理体系的全面性及其执行 • 以往类似产品或服务的生产经验 • 与企业文化、组织、战略等相关的特质要素
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供应商评价的基本模型
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
潜在供应商的绩效
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
理想的供应商资料表
• 所有的供应商评价标准最终都要与以下四个供应目标 中的某一个相天下、排忧降压、团结互助
SPM 供应定位模型
1. SPM基于两个因素权衡采购项目的相对重要性 采购项目的年支出水平－帕累托20/80法则或ABC法 供应给企业带来的影响、机会和风险
2. SPM使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险 H = 高影响/机会/风险 M = 中等影响/机会/风险 L = 低影响/机会/风险 N = 可忽略影响/机会/风险
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
杠杆型采购项目
• 特征 IOR级别低但支出水平高 • 基本属性 多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货 成本是采购者的主要目标。 • 供应商评价重点 确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业 做出最大贡献。
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
供应定位模型
H 项目 J 项目 G 项目 A 项目 F 项目 B
H
项目 K 项目 H
M 影响/ 供应机会/ 风险级别 L
M L
项目 M 项目 E 项目 L
项目 D
N
N
项目 C
20% 项目 = 80%价值
80% 项目 = 20% 价值
支出水平
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
没有前期的基础工作， 供应商评价的对企业就缺乏价值
• 采购项目定位 根据采购项目的支出水平和风险，并利用供应定位 模型，确定公司将要采购的项目类型，有助于确定某 一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。
• 确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建 立的关系类型 采购项目的类型不同，供应策略和与供应商建立的 关系也不同。
可获得性
?
供应商服务与反应 &
成本
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
质量能力评价--- 标准产品
• • • • • • • • • • 规格 定制生产的灵活性和能力 （柔性） 废品率 保修期一年内的产品退货率 保养间隔期（TBM） 可更换部件的消耗水平 平均故障时间（MTBF）以及运转中断率 耐用性 保修的全面性 性能的可靠性和耐久性等
供应定位模型： 设立优先的基本原则
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
供应定位模型：采购项目的四种类型
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
日常型采购项目
• 特征 影响/机会/风险（IOR）级别和支出水平都很低 • 基本属性 拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公文 具、清洁服务，或者一般生产投入等。 • 供应商评价的重点 判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至 最低。
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
请想一下在多供应商 的市场上你是如何做 出购买决策的？
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
采购职能及其一般流程
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助
供应商评价过程
共享采购联盟宗旨：资源共享、广交天下、排忧降压、团结互助