企业经营管理实践的思考(四)

结论：人力资源永远是企业发展的终极力量，是企业最重要的 战略资源。
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4、人性—利益原则
市场经济的基本原理：每个人经济行为的出发点都是自己的私利，正是市 场这只看不见的手在每个人对私利的追逐中，平衡了各方的利益，从而达 到了效益尽可能的最大化。公司管理的本质也是相同的，必须围绕利益这 个中心，脱离此点，任何管理都是空中楼阁。 科学管理的核心是平衡，如果企业的效益提高了却和员工的利益无关，谁 愿意为企业卖命？这是再简单不过的道理。要知道员工只会为自己的利益 努力工作，绝不会为老板的利益努力工作，这是天经地义的事，所以管理 要平衡员工与企业的利益关系。 工资是不是高于同行业的平均水平是企业与员工的博弈中是否掌握主动权 的显著分界，高于就是企业在挑选员工，低于就是员工在挑选企业。
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1、人力资源特征
人力资源具有两个特征：
一是体力特征（必要条件）。 二是智力特征（充分条件），可以使人调 用各种资源，优化资源结构，共享其它资 源创造价值。
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2、以人为本内涵
“企业家说‘人才，是企业之本’ 时，表明他承认人力资本的存在； 企业家说‘人，才是企业之本’时， 表明他看到了人力资本与其拥有者 密不可分。” ——“本”是什么？“资本”是什 么?“人力资本”是什么？
国家政权的竞争与企业之间的竞争道理是相同的，凡 是重视人力资源的企业，迟早会由弱变强。凡是不重 视人力资源的企业，都会由强变弱，最终成为失败者。
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3、人才就是财富（续）
保洁公司董事长：如果你把我们的资金、 厂房及品牌留下，把人带走，公司会垮 掉；如果你拿走我们的资金，厂房及品 牌而把人留下， 10 年内我们将重建一 切。 比尔盖茨 ：如果你把微软中最顶尖的 20 个人才挖走，那么微软马上就会倒 闭。
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3、绩效与薪酬的关系
什么是薪酬？ “薪”——工资、奖金 “酬”——荣誉、晋升 什么是绩效？ “绩”——业绩(目标、职能) “效”——行为(纪律、品行)
薪酬与绩效的关系： 是有本质联系的 是有内在规律的
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4、绩效体系设计步骤
工作分析
绩效指标库 设定目标值要求
品性指标
设计考核表 薪酬与绩效相结合
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12、员工激励—精英激励困局
企业为了激励员工努力工作，往往采取先 设定一个目标，然后对每个人的结果进行 评价，最后对先进的进行奖励。可是在这 一过程中却存在着多数人麻木的现象。 期望理论：每个人都渴望获得一定的需要 并设法达到这一目标。当这一目标没有实 现的时候，就表现为一种希望，这种希望 反过来对人的动机是一种激发的力量。这 种被激发了的力量的大小，取决于目标价 值与期望概率的乘积。
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5、换位思考—改造制度
如果某个地方经常出现交通问题，那就不 是开车人的问题，而是道路设计者的问题。 戴明说 ：企业发生的问题 99% 是因为制度 而不是员工或偶然。
德鲁克讲 ：问题的发生往往不在问题发生 的层面，而在与之相邻的更高的层面。
企业往往有一种现象，就是出现了问题， 领导总是喜欢用命令的办法，用堵漏洞的 办法去解决，希望杜绝某些问题的发生， 可是结果与愿望背道而驰，导致上有政策 下有对策。 解决偷花的问题—用奖励代替罚款 在需要减速的地方设置减速带 解决十字路口越线的问题—设置停车棚
目录
一、企业经营管理
二、企业战略管理
三、企业机制建设 四、人力资源开发 五、企业文化建设 六、企业营销管理和盈利模式
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四、人力资源开发
（一）人力资源的观点 （二）绩效管理的框架
人力资源特征 以人为本内涵 人才就是财富 人性—利益原则 换位思考—改造制度 员工激励—同利机制 员工激励—目标转化 员工激励—给钱 员工激励—给爱 员工激励—好报才有好人 员工激励—强调什么、就奖励什么 员工激励—精英激励困局
以业绩、结果为主要或唯一导向进行考核 综合结果、过程、要求相结合的考核模式 KPI关键之绩效指标考核的模式 平衡计分卡（BSC）考核的模式 全方位（360度评估）考核的模式 EVA考核的模式
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2、绩效考核的原则及作用
考核的原则
目标清晰 标准量化 考核文化 利益晋升挂钩
考核的作用
达成目标 挖掘问题 分配利益 促进成长
以人为本
人 —相对于神和物，强调人权 大于神权，人权大于物权。 本 —相对于末，强调事物的根 本，回答什么最重要、什么是 根本、什么最值得关注。 战国时管仲向齐恒公陈述霸王 之业时说：“夫霸王之所治也， 以人为本，本理则国固，本乱 则国危。”
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3、人才就是财富
汉朝初年刘邦刚登上皇位与群臣讨论一个问题：“为什么我刘邦能够 得天下？而兵强马壮、勇冠天下的项羽却不能呢？”大臣说出来很多 答案。有的说：“陛下乃天下之子，天下自然属于陛下”。有的说： “项羽骄傲自大，怎么能成为天下之主呢”？这些答案没有一个让刘 邦满意。在刘邦生气退朝的时候，张良站出来说：“陛下知人善任， 让萧何处理政务，让韩信统兵，充分地发挥了他们的作用，展示了他 们的才华，所以陛下能够得天下。而项羽身边只有一个范增，他还总 是不好好的对待范增，他又怎能君临天下呢”？
Timebound——时限性的
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7、业绩考核（续2）
目标的分解
业绩考核目标来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经 营目标层层分解到每个部门及相关人员。
一般可以分解为四类：财务类、客户类、过程管理类、员工类。 业绩考核是由上到下，如只对员工做考核就不能形成考核文化。 董事长的目标指标主要是：健康利润，包括战略健康、制度健康、产品 健康、销售健康。 总经理的目标指标主要是：利润目标和管理成熟度目标。利润目标包括 “一高六低”；成熟度目标包括系统建设。
子贡为一个为奴的人赎了 身，按规定可以领一笔奖 金，但是自贡不要，说： “这是我应该做的，要爱 人爱己”。因为做了件好 事，所以回去的路上很高 兴，想着孔子肯定会表扬 自己。然而，回去给孔子 一讲，孔子不仅没有表扬 子路，反而批评他说： “你这样做，你个人成仁 了，可是以后再也没有人 替奴赎身了”。
形成绩效考核制度
推行绩效考核
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5、工作分析
工作分析表
岗位要求表
岗位工作内容表 岗位的分类
上山型岗位
平路型岗位
下山型ห้องสมุดไป่ตู้位
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6、指标库建设
企业将一个岗位相关的所有指标都列出来，就形成了该岗位的 绩效指标库，或称为KPI指标库。
同一个企业岗位的KPI指标合并起来，就称之为《企业绩效指标 词典》。
绩效指标的描述包括四个方面： • 指标的名称； • 指标的定义； • 指标的目的或功能； • 指标的数据来源。
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7、业绩考核
业绩考核
目标业绩考核 结果的考核
职能业绩考核 岗位职责的考核
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7、业绩考核（续1）
指标设定原则
目标业绩考核是对结果的考核，考核指标的设定要符合SMARI原则
S
M A R I
Specific——具体的 Measurable——可量化的
Attainable——可实现的
Relevant——实际的
激励，就是给他一个
愿景和希望。
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9、员工激励—给爱（续）
所有的企业以及政党、宗教背后的秘密就是当 初在无法满足下属需求的时候，首先朔造未来 的价值并让下属看到，让下属对公司充满信心， 充满希望。这个世界永远都是给别人梦想。有 梦想的人领导着接受梦想、接受希望的人。所 以无中生有是一种大智慧。
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10、员工激励—好报才有好人（续1）
子路的一头牛在孔子的眼里不再是一头牛，而是 一种社会规则。你想获得一头牛么？你就给别人 做好事吧。而有人帮助你怎么办？你也送他一头 牛，你就安心了。这样的结果是什么？是一种社 会交换规则，既然是社会规则也会让更多的人去 做。所以孔子的兴奋就是大家都愿意救人了。 子贡不计个人利益，确实让人钦佩。这种高尚的 行为一定会获得社会赞同，但形成的规则却是反 向的。你想获得表扬么？那你就做好事吧。而有 人帮助了你，你如何回报？只有仰慕，回报无门， 因为对方不需要，对方的回报是要让你成为一个 高尚的人。
你有本事让多少人操心，你的企业就会变得多大；你有本事让多少人操 心，你的事业就会变得多大。
牛根生创业期的“财散人聚、财聚人散”就是这个道理。
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9、员工激励—给爱
满足员工的精神需求就是朔造愿景——给爱
“愿” 字上面是个原” , 下面是个“心”， 原来这就是我的心。
“景”字三种解释，一曰名词：日光。二 曰动词：仰慕。三曰形容词：大的。 二字结合，意思就是原来这就是我的心， 是我内心深处的一种愿望，散发出令人仰 慕的巨大光芒。
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8、员工激励—给钱
满足员工的现实需求就是用分配机制——给钱。
自利和利他都是人的本性。自利则生，没有自利人就失去了生存的基本 驱动力；利他则久，没有利他人生和事业就会失去平衡并最终导至失败。 员工关心的不是企业的问题，关心的永远是自己的目标，要想成就事业 必须有利他之心，不是你能利用多少人，而是你能给多少人带来多少利 益。
公式：M=V×E M=激发力量的大小 V= 目标在人心中的价值 E=实现目标的概
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四、人力资源开发
（一）人力资源的观点 （二）绩效管理的框架
绩效考核的发展 绩效考核的原则及作用 绩效与薪酬的关系 绩效体系设计步骤 工作分析 指标库建设 业绩考核 行为考核 KPI指标选取 考核的建立与运用
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1、绩效考核的发展
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7、员工激励—目标转化
企业目标要转化为员工个人目标才能激发员工的热情
“打土豪分田地” 买菜时不用两毛 三毛与菜贩子讨 价还价 住上自己的房子 买房子要买阳台 大一点房子 ……
成为百万富翁
夺取全国政 权的目标
联想：世界500强
华为：成套装备 供应商
……
这些目标都是与员工利益息息相关的，人人都感觉能够实现，且想办法去 实现的东西。只有在企业目标转化为与员工自身利益息息相关的员工目标 时，才能真正激励员工为了实现目标而努力。
城南立木，千金一诺。五十两黄金移动一根木桩，商鞅似乎吃了大亏。但 真的吃了大亏吗？五十两黄金就获得全国老百姓的认可，“令行禁止”， 这是多么小的代价 。 即时奖励不是工资，不是绩效考核。绩效考核要从市场交换的角度考虑公 平，要保证员工投入和产出的公平感。即时奖励要考虑的主要因素有两个： 一是对当事人的激励，另一个是通过这种行为来建立新规则。 一句话，强调什么，就奖励什么。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人 要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了 不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均， 就算不均，也只能认了。大家快快乐乐，和和 气气，日子越过越好。
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6、员工激励—同利机制（续）
分析
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者 的主要职责就是建立一个象“轮流分粥， 分者后取”那样合理的游戏规则，让每个 员工按照游戏规则自我管理。
游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并 且要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益是管理平台的三根支柱， 缺一不可。
缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退； 缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺 乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。 只有管理者把“责、权、利”的平台搭建 好，员工才能“八仙过海，各显其能”
10、员工激励—好报才有好人
有个故事讲孔子的学生子路和子贡的两件事
子路救了一个落水的人， 人家为了表扬他送给他一 头牛。子路牵着牛在回去 的路上，心里一直忐忑不 安，害怕孔子批评他。回 去给孔子一讲，孔子不仅 没有批评他，反而表扬了 他。说：“子路做了一件 大好事，因为鲁国的人将 来都愿意救人了”
分析
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10、员工激励—好报才有好人（续2）
当每个人像子路那样做好事是为了自己的利益， 则社会效益最大。当每个人像子贡那样做好事 不为自己利益，则社会效益最小。
结论一
结论二
子贡的规则是圣人规则，而圣人毕竟是少数； 子路的规则是常人规则，而常人却是多数。
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11、员工激励—强调什么、就奖励什么
强调什么，就奖励什么——商鞅是亏了还是赚了？
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5、换位思考—改造制度（续1）
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5、换位思考—改造制度（续2）
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5、换位思考—改造制度（续3）
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6、员工激励—同利机制
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥 每天都不够。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个 。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是 自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个 道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败， 大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整 个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的 分粥委员会及四人的评选委员会，结果是互相 攻击，相互扯皮，等到粥吃到嘴里全是凉的。