万科的战略转型给我们的启示
发现万科纲领读后感
发现万科纲领读后感读了万科纲领，就像是走进了一家大企业精心打造的思维殿堂，里面充满了各种令人惊叹又值得玩味的东西。
万科的那种使命感就很打动人。
它就像是一个有远大理想的侠客，不是光想着自己怎么在江湖（房地产市场）里捞一笔就走，而是有着明确的愿景，想给人们打造舒适的居住空间，这让我觉得万科挺酷的。
这就好比是做蛋糕，不仅仅是为了自己吃饱，还想让周围的人都能尝到美味的蛋糕，而且是那种品质超棒的蛋糕。
万科对于客户的重视也特别有意思。
在它的纲领里，感觉客户就像是被宠爱的小宝贝。
万科似乎在说：“顾客大爷大妈、兄弟姐妹们，你们的需求就是我们的指南针。
”从房子的设计、配套设施到后期的服务，都是紧紧围绕着客户转。
这让我想起有次去一个小饭馆，老板就完全按照自己的想法做菜，也不管顾客爱不爱吃，结果生意越来越差。
万科可不像这个小饭馆，它深知客户才是衣食父母，所以一直努力满足客户的各种小心思和大需求。
在管理方面，万科就像一个超级精密的机器，但又不是那种死板的机器。
它有一套套严谨的制度，就像机器里一个个咬合紧密的齿轮。
这些制度既能保证企业正常高效地运转，又能给员工一定的发挥空间，不至于把人管得死死的。
我觉得这就像跳广场舞，大家都知道基本的舞步（制度），但是每个人还可以根据自己的风格稍微扭动一下（发挥创造力）。
万科的人才培养理念也很独特，感觉就像是在培养一群超级英雄，每个员工都有机会获得成长的力量，然后在自己的岗位上闪闪发光。
读的过程中我也在想，万科的纲领这么高大上，在实际执行中会不会打折扣呢？毕竟计划赶不上变化，房地产市场就像个调皮的孩子，时不时就搞出点新花样。
但不管怎么说，万科能够制定出这样一个全面又有深度的纲领，就已经很了不起了。
这就好比是一个人画了一幅超级宏伟的蓝图，虽然在建造过程中可能会遇到风吹雨打，但只要大方向没错，总有建成梦想大厦的一天。
总的来说，读完万科纲领，我对这个企业有了更深的敬意，也从中学到了不少关于企业经营、客户服务和管理方面的东西。
万科培训心得体会
万科培训心得体会篇一:万科学习培训心得中旭培训学习心得参加了两天的培训课程，受益颇多。
一直以来，总觉得知名房地产企业有一层神秘的面纱，很多东西让人只能远观。
而这两天的学习，让我越来越觉得大企业的形象不再那么不可琢磨，它的很多成绩都是有迹可循的。
万科从选定标杆到成于标杆的每一步都是坚实有力的。
选定标杆时，万科能开拓视野，不局限向于同行业学习。
在产品营销、品质、客户服务等环节，万科从不同领域取经，一步步的完善着自身的不足。
万科明确提出了企业的中长期发展规划，从资本回报、客户忠诚度、产品与服务三方面提出了发展目标，简单而值得深思。
万科又从人力资本开发、企业文化、产品服务与创新、营销、品牌建设开始每一步的实施操作，逐一实现上述发展目标。
万科的发展让我深有感触，主要有以下几点:(1)以客户标准实施考核指标万科将“以客户为中心”落实在每一个管理细节上，形成以此为价值观的行为模式，让各部门形成客户意识。
用考1核让员工明白客户服务不只是销售部和物业公司的事，与客户接触的每一个环节，无论是办公室、财务部，还是工程部都应该提供一个满意的服务，满意的客户服务会提高客户的重复购买率和客户忠诚度。
如果仅限于口头上的要求，很多员工就不会放在心上，更多的是推卸责任，但如果将客户服务直接与员工的考核相挂钩，员工便会注重自身的形象，虽然处于被动状态，但至少会注意处理客户问题的态度，从而会从基本的考核约束逐步形成良好的价值观。
(2)以客户价值进行产品设计万科在产品设计方面是从居住者的角度出发，研究客户特征，把握客户需求，为客户提供最舒适、最理想的房子。
在产品设计过程中，万科首先站在客户角度进行相关研发和设计，其次，积极地采纳客户意见，将客户的建议融入产品设计中。
目前，我们的产品设计也会进行相关的市场调研，根据市场需求与本土化相结合，从前一个项目中吸取教训，完善缺点，但很多时候忽视了倾听客户的心声，更多的是自己想客户所想，没有真正的做到广泛听取客户的意见，进行详细的客户细分，根据不同的客户需求最大的挖掘客户价值。
万科的心得体会
万科的心得体会
万科是中国规模最大的房地产开发企业之一，我在这里工作的经历使我对房地产行业有了更深刻的了解。
在与团队合作和项目管理方面，我从中获得了许多宝贵的经验和体会。
首先，万科以优质的房地产项目而闻名。
公司注重建设高品质的住宅和商业物业，确保项目的质量和可持续发展。
我参与的项目中，我们注重细节，不仅在设计和施工阶段，而且在物业管理方面也是如此。
我学会了如何合理规划项目，进行市场调研和分析，并与设计师、施工队和物业管理团队合作，确保项目的整体质量和客户满意度。
其次，万科注重员工的职业发展。
公司提供了丰富的培训和学习机会，使员工能够不断提高自己的专业技能和管理能力。
我在万科的工作期间，参加了许多培训课程，学习了项目管理、市场推广和领导力等方面的知识和技能。
这些课程不仅帮助我更好地完成自己的工作，还让我能够应对日益复杂和竞争激烈的房地产市场。
此外，万科的企业文化也给我留下了深刻的印象。
公司注重团队精神和创新精神，鼓励员工勇于尝试和创新。
我曾参与过一个创新项目，我和我的团队提出了一些新的设计理念和建议，最终得到了肯定并实施了。
这种开放和积极的企业文化激发了我的创造力和激情，使我更加努力地为公司做出贡献。
总而言之，万科是一家具有良好声誉和专业水平的房地产开发企业。
通过在这里的工作，我学到了许多有用的知识和技能，
并提高了自己的综合素质。
我将继续努力工作，不断提高自己的能力，为万科的发展做出更大的贡献。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
宝能万科股权之争引起的的思考与启示
宝能万科股权之争引起的的思考与启示一、万科最大的问题是管理团队没有处理好与股东的关系万科是仅存最早的上市公司，深圳老五股之一。
万科创造了巨大的财富，和它原来初创时期产值增长了大概40多倍。
创立了万科品牌，创立了万科文化。
万科有一个优秀的管理团队，这个团队是以创业者王石、郁亮为主的团队对万科的发展发挥了极其重要的作用。
为什么发生收购万科事件？首先是万科企业做得很好，尤其是房地产业务做得非常好，成为了明星企业，引起了社会的高度重视。
当然以王石为首的管理团队也存在一些问题。
他们以创业者自居，对股东尊重不够，尤其是没处理好与大股东的关系，没有很好地保护中小股东的利益。
缺乏战略眼光，对万科未来的发展没有一个宏伟的蓝图计划。
在这种情况下，万科是有危机的，但是他们自己没看到危机，对危机的处理准备不足。
王石是优秀企业家，但不是现代企业家。
王石创立了万科，成为明星企业家，成为企业领袖。
但对万科的进一步发展是否做到尽职尽责，引起了人们的质疑。
的确，这些年吸引人们眼球的是王石到处游学，讲学，做顾问，还有登山等等。
这和华为的任正非，格力的董明珠是不一样的。
王石是优秀企业家，但是他不是现代企业家，他也不是一个战略家。
为什么说不是现代企业家呢？他对股权不重视，在万科关键时候他放弃股权（不能完全用道德来解释，也与体制有关），但是后来他又搞管理层收购，被人指为叫做内部人控制。
在这种情况下他没有解决好管理团队和股东的关系，这是万科管理层存在的致命问题。
二、宝能对万科的收购是一种市场行为宝能为什么收购万科呢？这里面很复杂，我分析宝能收购万科是看到了万科的市场价值，看到了万科品牌，宝能收购万科是为了获取万科的控制权、管理权，按自己的意志来改造万科，这可能是它的目的。
宝能收购万科合不合理？如果说它的举牌收购符合法律程序和市场规定，应该说是合理的，无可厚非。
收购万科股票资金，无论是自有资金（含保险资金）、资产管理计划所获资金，或来自银行的杠杆资金，只要从市场上收购可流通股票，在企业内部形成的股权就是有投票权的股权，这是不容质疑的。
浅谈万科成功经验
浅谈万科的成功经验1房地产市场分析万科规模如此巨大的企业，作为行内的领头羊，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，即使是在最几几年动荡的市场环境下能够将销售额提升到千亿级别，就说明了万科对市场的精准把握。
1.1 专业化万科成为龙头老大万科拥有产品研发水平领先全国的万科研究院，市场定位大多在中端和刚需，从而能创造出一批有竞争力的产品，从最早的青青家园、城市花园到万科城等等都曾引领一个城市的消费风向。
例如，从2005年起，万科从关注产品转向关注客户，根据消费者的生命周期和收入水平，将客户细分为“经济务实家庭、职业新锐家庭、望子成龙家庭、彰显成功家庭、关注晚年家庭”五类。
2007年，在上述分类的基础上再度细分，例如“望子成龙家庭”根据孩子年龄以及是否和老人同住，又可以细分为“小太阳”(0～11岁孩子+业主)、“后小太阳”(12～17岁孩子+业主)、“三代孩子”(老人同住+18岁以下孩子+业主)三类。
进行细分皆因同一类型客户表现出一定的趋同性，他们有着类似的关注点和住宅诉求，万科还以位置、交通、配套三个维度来测度土地属性，形成对项目价值的评判，在此基础上，结合先前对需求市场的细分研究，确定最终的产品品类设计，以保证某一产品能最大限度匹配对应的细分客户群体。
目前，万科的产品库已形成“金色系列、城市花园系列、四季系列、高档系列”四大系列以及若干细分品类。
这样就能更好地进行住宅开发，为企业赢得更多利润。
一直以来，万科专注住宅开发，因而，万科往往没有在很成熟的商业中心拿地，更多的是在城市次中心或城郊发展区拿地，这样开发大规模的住宅社区，更有竞争优势，加上万科的品牌力量，往往比同地段的其它住宅要贵20%-30%，而且还很热销。
这一模式，让万科成为引领行业的龙头老大。
1.2 精细化、平台化、金融化-转型中的万科但是市场如战场，风云变幻，在2013年年中，一向宣称不搞商业地产、不拿地王的万科做出两大反常举动：一是高调宣称未来重点转向商业地产；二是半个月内抢走重庆、上海、广州“三个地王”。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科的战略转型案例补充
万科的战略转型案例补充
万科作为中国最大的房地产开发商之一，近年来进行了一系列战略转型，以适应市场变化和发展需求。
其中，一些重要的战略转型案例包括：
1. 多元化发展，万科在房地产开发的同时，逐渐拓展到了物业管理、酒店、文化旅游等领域，实现了多元化发展。
这种战略转型使得万科不再仅仅依赖于房地产销售，降低了行业周期波动对企业的影响，提高了盈利能力和稳定性。
2. 创新科技应用，万科积极探索利用科技手段提升企业运营效率和服务水平，推动智慧城市和智能建筑的发展。
例如，引入智能化管理系统、建立智慧社区，提升了物业管理和居民生活质量，同时也为企业带来了新的盈利增长点。
3. 国际化布局，万科通过海外投资和并购，逐步拓展了海外市场，实现了国际化布局。
这种战略转型有助于降低对中国市场的依赖，拓展了企业的发展空间和国际影响力。
4. 社会责任和可持续发展，万科注重社会责任和可持续发展，
在战略转型中将社会责任纳入企业发展战略的核心。
通过推动绿色建筑、环保科技创新等举措，积极履行企业社会责任，提升了企业形象和可持续发展能力。
以上是万科近年来的一些重要战略转型案例，这些转型举措有助于提升企业竞争力，适应市场变化，实现可持续发展。
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万科的战略转型给我们的启示关键词：管理学万科战略摘要：万科成立于1984年5月，现任董事长为王石，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
万科现有员工16000余人。
2007年实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
本文以万科的发展结合管理学知识分析万科的模式及未来发展结构：第一章1984-2001 分析万科着重在房地产的原因1.战略层次分析SWOT2.国家政策3.波士顿模型分析竞争力4.决策分析第二章万科现状及发展1.外部环境2.波特五力模型3.万科新一步战略转型分析及预测①物流房产②万科转型城市配套服务商第一章1984-2001分析万科着重在房地产的原因第一节，战略分析SWOT模型在这个时期，万科的企业战略缺乏长远性和全局性。
初创时期的万达，算是一个多元化的商社，然而多远也意味着混乱，企业规模很大，但是企业的战略地位定位并不明晰，整个企业就像一只无头苍蝇一样到处乱撞。
只要有利可图的行业，万科都想去尝试一下。
全面撒网，重点捞鱼，根据SWOT分析法，此时的万达竞争优势（S）为规模大，涉足行业广。
竞争劣势（W）为：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。
②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
潜在机会（O）为规模大，可以通过整合使企业在某一细分市场上形成优势。
外部威胁（T）为：企业在各行业都缺乏竞争力，面临许多企业的挑战。
所以在这种情况下，万达也即将开始自己的战略转型。
第二节国家政策（外部）1984年，王石在创办了万科公司的前身-“现代教科仪器展销中心”，1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，但始终没找到合适的定位。
1992年南巡开创了中国房地产行业的繁荣，中共中央、国务院于同年6月22日批转了国家建委党组的《全国基本建设工作会议汇报提纲》，在将讲话的主要容以中央文件的形式发至全国的同时，着重指出：“去年的实践证明，要把住宅建设搞得快一点，必须充分发挥国家、地方、企业、职工个人四个方面的积极性，采取多种方法，把路子走宽一些”，要求“除国家、地方、企业投资建设住宅外，还要调动私人买房、建房的积极性。
要准许职工私人建房、私人买房，准许私人拥有自己的住宅。
要有计划地由国家建设一批住宅，向私人出售。
房价可以一次付清，也可以分期付清。
一次付清的，应当享受优惠待遇。
分期付款的，也要实行低利率，期限可为十年、十五年，不要超过二十年。
不仅新建住宅可以出售，现有住宅也可以出售”。
第三节波士顿模型分析竞争力（部）以此为模型我们分析，万科1984-2001开创的项目的情况与其他企业不同，万科面临的最大问题来源于资金周转，由于南巡过后，房地产作为新兴行业，有较大的增长空间，从市场占有空间的角度讲，哪怕是现金牛业务，对资金周转的影响不可小觑。
行业选择把握三个条件：首先，行业有广阔前景；第二、没有特许经营限制，容易进入；第三、行业没有形成垄断。
当时房地产还只是在沿海的几个城市放开，全国来说，还是属于福利分配房制度。
虽然当时只是是沿海的几个城市开放房地产市场，从空调、彩电、电冰箱发展的趋势，住宅市场也全面商品化。
这是很有发展前景的行业，这是第一。
第二、金融、证卷、保险也很有发展前景，但都是特许经营行业，很难进入，房地产没有这种限制。
第三、当时的家电、电脑市场也非常好，也没有行业准入限制，但这些行业已经形成像联想、海尔、长虹等知名品牌，形成了行业的市场垄断，而房地产的最大公司深深房的业务还局限在特区，还没有形成全国性的房地产品牌。
主导行业确定了，非房地产业务就“关、停、并、转”，万科开始做减法。
第三节 决策评价而实施转型后的万科，则找到了自己的核心竞争力：一是进一步缩减多元化业务，把资源向房地产行业里的住房行业转移，形成了资源优势。
二是加快了企业转制，成为了当时中国的第一批股份制上市公司，通过上市融资解决了万科在发展过程中资金短缺的问题（房地产行业是一个高投资回报期长的行业，常有现金为王的规律），让万科可以在全国大量拿地，为万科的爆发奠定基础。
而上述两点竞争力优势，在当时的市场中，少有竞争对手能做到，所以万科以企业集中后的巨额资源为后盾，大大加快了自己的房地产开发速度，也有利于在消费者中形成品牌效应。
这样一来，万科的核心竞争力就形成了。
第二章万科现状及发展第一节外部环境随着楼市进入“时代”后，房地产利润空间已被逐步压缩。
数据显示，2004-2014年龙头房企净利润年复合增速为37.3%，2010年后明显放缓，2014年进一步放缓至平均15%左右的水平，与此同时，中国新建商品房销售面积在2013年达到13亿平方米的历史峰值，在2014年底的商品房库存面积则达到60亿平方米的历史高位，显示随着住宅开发业务达到顶峰，房地产行业面临长期拐点到来以及净利润下滑的压力。
中原地产市场研究部统计数据显示，截至5月12日，已公布前4月销售业绩的25家房企，合计销售金额达到3172.59亿元，相比2014年前4月的3405亿元下降了6.8%。
其中，销售业绩同比上涨的房企仅有10家，13家出现下滑，还有两家持平。
第二节波特五力模型1.供应商议价能力万科得到土地的能力大不如前，不得不提的是它与万达的合作，近年来地方政府逐渐青睐商业房产，万科自己在2014年高调宣布进入商业地产，其实很早的时候已经有所动作，但是一直没有代表作或者奠定基调的作品出来，总是在探索阶段。
融资成本低带来的资本化利息的优势其他难以企及，万达各方面同万科极为相同，甚至更有土地福利优势，万达是商业地产（周转资金慢，但固定资产雄厚，也需要住宅地产快速回笼资金，所以万达也一直在综合体建公寓、住宅，依托商业圈还是销售不错的，但是终归不及万科品牌对市场的号召力），万科是住宅地产（资金回笼周期短，但无太多固定资产，注定了企业发展和融资实力，加上现在的市场大趋势，已进入平稳期，虽自也建商业，但一直不温不火），双方能合作对彼此都是互利互惠2.消费者议价能力近年来，消费者对与住房要求多方面提高，如房屋质量，小区规划，建筑水平，物管水平等，成为了除价格外的决定因素。
但总体房价偏高，但波动大，使得部分消费者持币观望，提高了消费者议价能力。
3.业竞争者亿翰智库12月1日发布数据显示，凭借11月单月380亿元的销售额，2014年前11月，绿地集团销售额达到1918亿元，超越了万科1911亿元的销售额跃居第一。
在实现对万科阶段性的超越的同时，绿地领先万科半个身位，即将触碰到中国房地产历史上的首个2000亿——那个不仅代表单个房企开发规模，更可以成为中国房地产开发史上的一次史诗级荣耀。
4.新进入者威胁增长率基本稳定。
5.替代品威胁近年来，随着房价的不断攀升，人们的消费方式转变，二手房市场繁荣，房子更多作为商品，空置率高，万科的替代品威胁来源于，活跃的二手房市场和租房的兴起。
第三节万科进一步战略转型物流房产从大环境来看：现在住宅地产不断受到政策干预以及其他因素掣肘的时候，在国1、2、3线城市商业地产已经出现过饱和的情况下，现在地产领域公认的蓝海只剩下旅游/养老地产和产业地产。
而万科对于养老地产已经有所涉猎，但是产业地产还没有万科的影子，而进入产业地产领域，物流地产无疑是一个比较好的切入点。
为什么要进入物流地产？时机：在电子商高速发展了十余年后，物流体系的不完善越发的凸显出来，物流地产的重要性也越发的体现出来，虽然近几年物流地产发展迅速，但是目前国高标准的仓库依然匮乏。
于是不管是电商企业、零售企业、物流企业还是房地产企业都在加快扩脚步进入物流地产分一杯羹，而现在物流地产还处于诸侯混战的局面，是抢占市场份额的时候，再加上万科2013年的利润率首次出现下滑，现在万科急需寻找一个新的利润增长点，而近几年物流地产租金在加速上涨，可以提供稳定的收益率。
政策：对于产业地产，政府一直秉持欢迎的态度，现在对于产业地产的政策都是十分优惠的，不管是拿地价格，还是税费等方面，而土地对于房企的重要性是不言而喻的，所以进军物流地产无疑可以帮助万科拿到更多廉价的土地，增加万科的土地储备，这也就难怪很多人会质疑万科进军物流地产实则是为了圈地战略：万科要做城市配套服务商，而物流网络现在也成为了城市配套所不可或缺的一部分，从战略角度，进军物流地产是可以完善万科的战略板块趋势：现在一谈到互联网必然会谈到O2O，虽然现在不同的企业对O2O都有不同的解读，但是物流一定是O2O中重要的一环，做好物流地产，万科还有很大的想象空间万科转型城市配套服务商2013年6月底，万科总裁郁亮宣布，万科要从产品供应商转型为城市配套服务商。
原因是未来十年，中国住宅需求量会稳定下来，甚至会萎缩。
它是发展逻辑的必然。
因为作为万科，过去是非常明确，万科是一个住宅开发商。
但是，即便是住宅开发商，也不可能纯粹的就是住宅。
比如说小区当中，它本身就有6-8%的要求你配套搞的，学校、商场，甚至配套的一些小型酒店，甚至还有剧院。
比如现在，万科光宾馆就有15个了，因为要求配套，尤其配套做的是和住小区结合起来的。
可能作为专门经营宾馆的人，觉得这个太小，但要求配套必须来做，万科只有这样接受，按照规划这样做。
再一个像商场，万科现在平均下来每年的开工面积已经是在1500万平方米，那我们就算6%（的配套），6%就差不多已经将近100万平方米了，那这就是非常大的一个数字，一年就100万平方米的综合的，所以自然而然已经做到了。
已经不是一个纯的住宅开发商，要给小区做这样一个配套。