华为绩效管理模板
华为员工绩效考核管理办法
★机密员工考核管理办法目录第一章总则 ......................................................................................................................................................... 第二章考核组织和管理 .................................................................................................................................. 第三章考核程序 ................................................................................................................................................ 第四章季度考核 ................................................................................................................................................ 第五章年度考核 ................................................................................................................................................ 第六章申诉及其处理....................................................................................................................................... 第七章附则 ......................................................................................................................................................... 附件一季度考核流程图 .................................................................................................................................. 附件二考核评分表及填表说明..................................................................................................................... 附件三考核指标评定表 .................................................................................................................................. 附件四考核统计表............................................................................................................................................ 附件五考核申诉流程图和表格.....................................................................................................................第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
华为研发类员工绩效考核表(pbc模板)6887
混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（0分） 可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） 清晰，内容编排合理（2分） 清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，受到相关人的好评（3分）
合计
20.00 员工自评
3.00
稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）
2 培训学习
3 参与公司集体活动
4 部门/小组建设
5 6 7
序号 1
合计 惩罚措施
损害公司形象 对部门建设造成不利影响 其他部门投诉
5.00 5.00 5.00
①积极参与部门培训，在考核周期内参加1次；（1分） ②积极参与部门培训，在考核周期内参加累计2（含）次以上 ③积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次；（ ④积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训1次，且 ⑤积极参与部门培训，并在考核周期内亲自主讲培训2（含） ①积极参与公司集体活动，考核周期累计1次；（1分） ②积极参与公司集体活动，在考核周期参加相关项目、表演 ③积极参与公司集体活动，并获得3等奖励，多项奖以最高奖 ④积极参与公司集体活动，并获得2等奖励，或者至少2个以 分） ⑤积极参与公司集体活动，并获得1等奖励，或者至少1个二 加；（5分） ①积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1 ②积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2 ③积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（ ④积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1 ⑤积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有2
华为员工绩效考核管理办法
华为员工绩效考核管理办法华为员工绩效考核管理办法第一章总则【目的】第一条强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。
第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。
第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。
【适用范围】第四条本制度适用于除中高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制员工。
中高层领导按公司文件《××公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资源部文件《××公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。
第五条试用期间员工的考核参见《××试用期员工综合考评管理办法》执行。
第二章指导思想【理念】第六条功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
功能部门是员工考核的最终责任主体。
第七条绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。
第八条绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。
双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。
第九条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
【原则】第十条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。
第十一条目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
第十二条相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。
第十三条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。
华为的内部绩效管理制度范文
华为的内部绩效管理制度范文华为内部绩效管理制度范绩效管理是企业内部管理的重要环节之一，也是提高员工工作效率、调动员工积极性的重要手段。
华为作为全球领先的科技企业，拥有强大的内部绩效管理制度。
本文将从绩效管理目标、流程、指标、评估和奖励五个方面，对华为的内部绩效管理制度进行详细阐述。
一、绩效管理目标华为的绩效管理目标是建立高效、公正、公平的绩效管理体系，通过激励和奖励机制，提高员工工作效率、促进员工个人发展，推动华为实现整体业绩的快速增长。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段：每一年初，华为的上级领导和下属员工一同制定目标，确保目标的合理性和可达性。
2. 绩效评估阶段：绩效考核周期为一年，根据工作指标、完成情况、工作质量以及员工个人发展等方面进行综合评估。
3. 绩效结果汇总阶段：绩效评估结果由上级领导和人力资源部门进行汇总，并进行综合分析。
4. 绩效反馈阶段：上级领导将绩效评估结果反馈给下属员工，同时进行绩效面谈，详细说明员工的优点和不足，并提供改进意见和发展建议。
5. 奖惩措施阶段：根据绩效评估结果，华为将对员工进行奖励和激励，包括薪资调整、晋升、培训机会等；同时对员工表现不佳的情况进行必要的警示和惩罚。
三、绩效管理指标华为的绩效管理指标包括以下几个方面：1. 工作指标：根据员工所在岗位的不同，制定相应的工作指标，明确工作职责和任务，确保员工的工作能够对华为的业务发展产生积极影响。
2. 完成情况：评估员工在工作目标完成情况方面的表现，包括工作进度、质量、效果等。
3. 工作质量：评估员工在工作过程中的专业素养、创新能力、问题解决能力等方面的表现，确保工作质量达到标准要求。
4. 个人发展：评估员工在个人发展方面的成长情况，包括学习能力、职业发展规划、专业技能等。
四、绩效评估华为的绩效评估采用360度评估方法，即由员工所在团队成员、上级领导、下属员工以及其它相关人员对员工的工作表现进行评估。
评估结果将综合考虑各方的评价意见，并根据不同角色的权重做出相应评分。
华为公司绩效管理制度范本
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；
2、考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：
年终发放额=(考核年薪—基本年薪)*考核系数
考核系数见表九：
表九：
考核等级
A
（优秀）
B
（良好）
C
（称职）
D
(基本称职)
E
（不称职）
考核系数
1.0
0.9
0.8
0.6
0
3、奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：
无
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表二：
表二：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
1月基本薪酬
80％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
无
比率（%）
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
华为绩效管理与绩效考核范本(建议收藏)
华为绩效管理与绩效考核范本（建议收藏）准确
一、绩效管理基本流程
(一)职位分析
企业的绩效管理要从绩效管理的目的和任务出发，准确分析各级岗位
在达成企业目标发挥的作用，细化岗位职责，具体界定岗位的责任范围，
再根据任务和责任进行职责分析，划分各级岗位的义务绩效及其与企业整
体绩效的关联。
(二)绩效标准制定
根据岗位分析，确定各级岗位交付的绩效标准，明确各岗位职责与任务，制定具体的绩效考评标准，明确每个岗位的考评标准与具体表现的要求，以确保绩效管理的规范性、客观性、准确性。
(三)绩效考核
考核内容要围绕职位要求，根据绩效标准，对个人绩效表现进行客观、全面的评估：对各项指标进行分数评价（要明确考核基准），并出具考核
成绩汇总表，给出绩效考核结论，掌握绩效强弱点，以持续改进个人和组
织的绩效。
二、绩效考核制度
1、考核流程
绩效考核的流程主要分为计划确定、考核要求制定、考核方法制定、
目标完成、考核实施、汇报复核、结果评价及绩效激励等几个环节。
2、考核模式
绩效考核模式包括定量模式、定性模式、多重模式等。
华为战略绩效PBC标准模板(华为)
华为战略绩效P B C标准模板(华为)-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII工程师任务书PBC 模板部门： 姓名：1. 赢的承诺。
权重：70%参考评价标准：A ：>=100%，B ：>=90%，C ：>=85%，D<85%说明： 工作计划符合 SMART 原则，其中： S （Specific 具体的）， M （Measurable 可衡量的），A （Attainable 可达到的）， R （Relevant 相关的）， T （Time-based 有期限的）。
参考评价标准：说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。
尽可能将问题发现在设计阶段。
所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。
参考评价标准：A ：100%，B ：90%，C ：80%，D ：<80%说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。
尽可能将问题发现在设计阶段。
所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。
2. 执行承诺。
权重：20%A.流程遵从度。
权重： 7%参考评价标准（违规次数），A ：0，B ：1， C ：2， D ：>2说明：包括CMM流程遵从度等。
根据审计或QA统计给出违反次数。
B.规范符合性。
权重：6%参考评价标准，A：完全符合，并积极参与技术规范建设，B：完全符合，C：违反1次， D：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。
C.文档质量。
权重：7%参考评价标准：A：1， B：2， C：3， D：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由QA统计给出。
文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。
3.团队承诺。
权重：10％A.周边工作满意度。
华为研发类员工绩效考核表pbc模板)
①不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通 非常难过；（0分） ②不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与 合作；（1分） ③比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人 考；（2分） ④善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与 ⑤非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交 享，与其合作，感觉非常愉快（4分）
①文档条理混乱，使人无法理解文档的内容（0分） ②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（ ③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（2分） ④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好
①文档结构编排混乱，无法从结构上上总体把握文档内容（ ②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（1分） ③文档结构合理清晰，内容编排合理（2分） ④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，
合计
20.00 员工自评
3.00
稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分） 稳定，存在较多的因素导致程序崩溃（0分） ，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导致程序崩溃（1分） ，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩溃的几率（2分） ，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分）
①不了解公司编码规范，按照个人编写习惯，不符合规范要 ②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体 ③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（2分） ④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，
华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)
华为公司的绩效与激励：价值创造、价值评价、价值分配华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价✧公司战略管理✧组织绩效管理✧员工绩效管理✧职位评价✧任职评价✧绩效评价✧工资奖金✧长期激励✧福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996●“过去75年来最有影响力的管理工具”●全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡●23种语言的翻译2006Kaplan Norton战略管理方法：平衡计分卡平衡计分卡包含的主要战略管理工具执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型●战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
●执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
类别指标比例保底80%达标100%挑战120%说明财务销售收入牵引销售增长和市场占有率毛利牵引提升合同质量和盈利费用率牵引降低人力费用及研发费用降成本率牵引降低成本和盈利客户客户满意度内部运营项目进度偏差率重点项目落实率学习成长关键岗位主管符合度关键员工离职率KPI 指标——结果序号重点工作项责任人完成情况说明12345重点工作——过程组织绩效目标呈现方式目录一、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二、价值评价体系1、绩效评价2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利•组织KPI •重点工作•月/季度审视•半年刷新•推动落实•调整资源•组织绩效测评•主管年度述职•团队绩效比例•主管个人绩效•奖金包、加薪包管理团队运作组织绩效管理流程1.战略规划：公司通过战略规划研讨制定《公司级KPI和重点工作》，重点工作责任人完成《重点工作跟踪表》并进行评审。
华为研发类员工绩效考核表(PBC模板)
研发类员工姓名考核日期个人承担任务（20%）序号计划完成时间1234567工作完成质量(30%)序号权重①不了解公司文档规范，按照②基本了解文档规范，但按照规范撰写的意识较弱，但总体1规范性3③熟悉文档规范，撰写严格按照规范编写（2分）④严格遵守文档规范，对规范的执行和完善起到积极作用，①文档条理混乱，使人无法理②文档条理基本可以接收，在多次阅读后能理解大概内容（2条理性3③文档条理清晰，能很容易读懂文档内容（2分）④文档条理清晰，能很容易读懂文档内容，受到相关人的好①文档结构编排混乱，无法从文档质量（15%）②文档结构基本可以接受，但是内容编排上不清晰（1分）3结构性3③文档结构合理清晰，内容编排合理（2分）④文档结构合理清晰，内容编排合理，并能积极改进结构，①文档内容不完整，主次颠倒②文档内容不完整，但是主要模块功能描述清晰（1分）4完整性3③文档内容完整，相关模块描述清晰合理（2分）④文档内容完整，描述清晰，并在撰写中能不断改进，文档①文档缺乏指导性，对任务或②文档基本可以指导用户进行编码或者使用，但是对部分环5指导性3③文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成④文档具备指导价值，能指导完成相关的代码或者指导完成①代码运行很不稳定，存在较②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导6稳定性3③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分①代码运行很不稳定，存在较②代码运行稳定，能稳定运行至少2个小时，但是也有几率导7可靠性3③代码运行稳定，能持续运行24小时以上，没有引起程序崩④代码运行稳定，能长期运行3天以上，客户反映良好（3分①不了解公司编码规范，按照②基本了解编码规范，但按照规范编写的意识较弱，但总体8规范性3③熟悉编码规范，严格按照编码规范编写（2分）代码质量（15%）④严格遵守编码规范，对规范的执行和完善起到积极作用，①代码逻辑混乱，结构复杂，②代码基本可以读懂，结构较为清晰，但是逻辑复杂，多次10可维护性3③代码逻辑简单，结构清晰，具备一定的移植性，只能在本④代码逻辑简单，结构清晰，具备可移植性，能在很多地方①代码错误百出，无法满足实②能够满足基本业务需求，千行代码严重错误1个以上或者一③能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题，一般问11BUG数量3（2分）④能够满足基本业务需求，千行代码没有严重问题和一般问合计30.00工作完成效率(20%)序号权重①经常不能按时完成任务，对②个别任务未能按时完成，但80%的工作都基本完成，不影响③滞后1-2个工作日完成任务，完成质量良好，基本达到上级工作任务完成效率15.00④能够按时完成分配的任务，工作量饱满，能够达到上级或⑤能够及时的完成每项任务，并且完成质量较好（4分）⑥能够提前出色的完成所分配的任务。
华为绩效考核-华为绩效管理制度完整篇.doc
华为绩效考核-华为绩效管理制度1 华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总则(4)第二章：绩效管理与绩效考核的程序(5)第三章：绩效管理作业流程(7)第四章：员工考核类别及考核内容(10)第五章：考核监督及反馈路径(12)第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例(14)第七章：附件(16)总结(35)附件附件1：鱼刺图(17)附件2：公司年度目标设定表(18)研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）(23)附件3-1：指标定义与描述(26)附件3-2：指标定义与描述(28)附件3-3：指标定义与描述(29)附件3-4：指标定义与描述(31)附件4：华为研发中心行为观察量表示例(32)第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度）3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
华为公司绩效管理制度
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分:绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度(或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标;2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核;（以上部分权重为70%,参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；(此项权重为20％,参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10％，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70％，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；(此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括:1）指标性目标:可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定)4）工作行为与态度考核。
(此项权重为20％，参考值）5）不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案.二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括:1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段;3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为公司绩效管理制度样本
1、不论哪种晋级状况, 如果在本职等内没有晋级空间, 则不能晋级。
2、第十八条: 享有级别工资制员工年度考核与晋等关系（特殊状况除外）:
3、主管如下（不含）或薪资级别在五职等（不涉及五职等）如下者, 持续两年考核为良好者（或以上）, 可以晋升一种职等；
3、持续两次考核不称职者, 警告；
4、累积三次考核不称职者, 辞退；
其她考核级别享有原则, 参见《****有限公司级别薪酬管理制度》；
1、第十条: 级别工资制员工年度考核成绩与年度奖金关系为:
2、年度考核不称职者, 免年度奖；
3、持续两年考核不称职者, 辞退；
其她考核级别享有原则, 见《****有限公司级别薪酬管理制度》。
6）管理行为考核。
（此项权重为10%, 参照值）
（参见附表一、附表二、附表三、附表四）
7）不良事故考核。
1）其她具备管理职能职位考核内容涉及:
2）指标性目的:可以定量衡量考核目的；
3）重点工作目的：不能量化,但是对完毕工作非常重要工作目的；
追加目的和任务考核:重要是对工作中追加目的和任务考核；
4）（以上某些权重为70%,参照值,详细分派由各级考核负责人拟定）
2、第六条: 在考核结束后, 各级主管必要与每一位下属进行考核面谈, 面谈重要目在于:
3、必定业绩, 指出局限性, 为员工职业能力和工作业绩不断提高指明方向；
4、讨论员工产生局限性因素, 区别下属和管理者应承担责任, 以便形成双方共同承认绩效改进点, 并将其列入下年度（或考核周期）绩效改进目的；
5、在员工与主管互动过程中, 拟定下年度（或考核周期）各项工作目的和目的任务指引书；
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华为绩效管理制度
1 总则1.1目的①确保公司战略在公司、部门、员工间的一致性传递，有效保障战略落地与达成；②牵引高绩效企业文化建设，通过绩效管理的有效实施,实现组织与个人的双赢；③为薪酬管理、职级调整、培训规划等公司相关决策提供依据;1.2权责部门企业管理部：①负责公司绩效管理制度的制订与修改；②负责公司绩效管理理念的传播，以及绩效管理工具、方法的提供;③组织开展指标体系建设及数据管理工作；④推动绩效管理工作的规范运作；⑤绩效档案及信息的管理;各部门：①绩效管理工作具体实施的责任部门，按照绩效管理制度及流程规范实施；②配合公司绩效管理理念的宣导及绩效诊断,协助完善公司绩效管理体系;2 适用范围适用于XXX有限公司全体员工，但试用期员工除外(另行规定）3定义3。
1 ;4 内容4。
1指导原则a责任结果与关键事件、过程行为为导向引导员工用正确的方法做正确的事，既关注结果，也不忽视过程。
b目标承诺考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。
c考、评结合考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈.d客观性以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说话。
4。
3绩效考核方式与周期公司采用分类分层的绩效考核方式，根据员工职族职级的不同分别采用不同的方式进行绩4。
4主要考核工具公司采用PBC作为实施绩效管理的主要工具，包括三部分内容:业务目标、能力提升、团队建设三方面。
①业务目标部分：包括关键绩效指标（KPI）和关键执行措施（Execute)两部分内容，两者权重比一般为70％:30％，职能部门可适当降低KPI所占权重，但不得低于50%；KPI主要为衡量工作表现的结果性指标,Execute主要为支持指标达成的关键措施和承担的优先重点工作;②能力提升部分：主要为完成绩效目标所需能力素质的培养和提升措施，如争对公司任职资格要求而制定的提升措施等；③团队建设部分:主要体现管理者对团队建设方面的措施，如组织氛围建设、学习型组织建设等；4。
华为公司绩效管理制度(DOC36页)
绩效管理与绩效考核制度第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
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绩效评估
在一个考核周期结束后,依据预先双方达成一致意见而制定的关键 绩效指标及评估标准,考核者对被考核者要进行绩效的客观评价,收集考 核数据进行核对确认,在确认所收集的数据准确无误后,方可成为对部门 和员工的绩效考评的依据,否则绩效考评就会出现偏差。考核过程中应尽 量避免人为主观因素对考评的影响。在华为：
绩效反馈与结果应用
在华为，绩效考核结果出来之后， 各级主管必须第一时间与员工进行沟 通，对绩效结果评定的原因进行说明， 帮助员工制定绩效考核方案，并签订 下半年 PBC 计划。员工对绩效结果 存有异议，可以向人力资源部或经理 任团队进行投诉。华为重视绩效管理 结果应用，将绩效结果作为员工晋升、 调薪等的客观和主要依据。
绩效诊断 绩 效 辅 导
过程监控
从员工的知识、技能、态度和外部因素等 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的 问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
在工作的过程中，管理者要对被评估者的 工作进行指导和监督，对发现的问题及时 予以解决，并对绩效指标计划进行调整。 收集好辅导阶段的数据，以便进行绩效评 估和反馈。
华为技术有限公司——绩效管理战略地位
企业的使命与远景 企业文化与价值观
企业发展战略 经营目标
组织结构
人员配置
绩效管理 薪酬分配 人力资源平台
华为技术有限公司——企业文化
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为 的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想， 例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军 事化管理”等一系列新式的企业管理文化， 集中体现在“华为基本法”中。实际上，在 全球化运营的发展时期，华为真正的企业文 化在于其核心价值观，华为2012年总结“以 客户为中心，以奋斗者为本”的主流企业文 化。而其主流文化的形成，也有许多长期相 传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以 容易相传。具体如下所述：
绩效辅导与实施
绩效辅导与实施是绩效考核之前的重要环节,其核心内容就是进持续不 断的绩效沟通。在绩效辅导实施阶段,员工有义务就工作进展情况向直接领 导汇报。通过这种沟通,使得领导能够及时了解员工的工作进展情况。领导 有责任帮助下属完成绩效目标,对员工出现的偏差进行及时的纠正,尽早在 潜在问题恶化前能够将其很好地解决。
华为技术有限公司——企业文化 支流文化 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发
展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢
得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客
华为绩效管理
人力资源管理2班 演讲： 组长：陈秋玲 组员：陈秋怡 陈芷瑶 彭 韬 佘嘉敏 姚欣宜 余金泽 张巧宜
目录
（汇总整合、PPT制作：陈秋玲）
（余金泽）
01
华为技术有限公司现状
02
03
华为绩效管理流程
（陈芷瑶、陈秋怡）
华为对三层员工考核差别
（佘嘉敏） （彭韬） （张巧宜） （姚欣宜）
04
华为绩效管理的优越性
绩效计划
华为公司的绩效目标计划体现了下面几个特点：
01
One
02
Three
03
目标设置时缺 乏上下级沟通 和交流，带有 较强的行政命 令。
Four
04
目标设置时未 能考虑员工的 中长期发展事 业发展规划。
目标覆盖面广 ，对公司的各 Two 个运作领域做 目标具体，要 求明确，衡量 出要求和考核 。 标准详细，可 操作性强。
华为技术有限公司——现状
华为2014年所取成绩主要来自运 营商业务、企业业务、消费者业务三 大良好表现。 来自华为的数据显示，去年华为智 能手机出货量超过7500万部，同比增 长45%，终端业务首次突破百亿美元 的里程碑大关。 其次，互联手机品牌荣耀同样交 出了一份不错的成绩单：荣耀从2013 年1.09亿美元的收入猛增至2014年的 24亿美元，荣耀系列产品出货量超 2000万部。其中，荣耀3C系列超过 800万部，荣耀3X系列超过400万部， 荣耀6上市6个月销量超过300万部。
绩效评估
1
自评：由员工根据个人 PBC 进行自我打分，并根据分数 评定绩效等级。 主管评价：主管根据员工 PBC 完 成情况，结合员工工作态度及自评 分对员工进行打分并做出评价，确 认员工绩效等级。
2
3
4
人力资源部审核：人力资源部对部门人 员绩效比例控制情况进行审核，并对绩 效评定等级中有明显异常情况进行跟踪 审查。
华为技术有限公司——现状
华为2014年全球销售收入预计为 2870-2890亿元人民币，同比增长约 20%。主营业务利润预计约为339343亿元人民币，主营业务利润率约 为12%，与2013年基本持平。2012年 至2014年，华为已连续3年净利润增 长幅度超过30%。 与近几年收入情况 比较，无论是销售收入还是净利润， 华为在2014年都创造了新高。 对于2014年华为全球业务实现增 长的原因，华为CFO孟晚舟归结为两 点：一是“以客户为中心，以奋斗者 为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价 值观文化建设，二是不断在内部推行 管理和组织变革，提高效率，激活组 织。
户。
更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发 展。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为技术有限公司——愿景使命战略
02 2 1
愿景 丰富人们的沟通和生活。
战略 以客户为中心。 （1）为客户服务是华为存在的唯一理由 ；客户需求是华为发展的原动力； （2）质量好、服务好、运作成本低，优 先满足客户需求，提升客户竞争力和赢 利能力； （3）持续管理变革，实现高效的流程化 运作，确保端到端的优质交付； （4）与友商共同发展，既是竞争对手， 也是合作伙伴，共同创造良好的生存空 间，共享价值链的利益。
1. 评 估 周 期
普通员工为每半年进行评估的方式。 部门主管以上采取按年度评估方式。 文员、秘书等岗位和生产类技术工人员 则一般采取季度和月度考核结合形式。
绩效评估
绩效评估主要采取自下而上的方式进行，如下图：
绩效考核方式根据人员职级和族别有所区分（这将在“华 为对三层员工的考核差别”中详细介绍） 当然，每一种考评方法不是孤立利用的，往往结合着其他 方法使用。评估报表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一 般采取标准电子流模板，部门主管以上领导一般采取纸面考评 形式。
3
使命 聚焦客户关注的挑战 和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和 服务，持续为客户创 造最大价值。
华为技术有限公司——绩效管理流程
绩效计划
反馈与结 果应用 绩效评估
绩效辅导 与实施
绩效计划
为了把华为打造成世界一流的通讯企业，华为公司制订出自 己的业务目标规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs（全公 司范围内）：
一级部门经理人团队评议：员工绩效最终结果由所在一级部 门经理人团队进行评定后报一级部门总裁进行确认，并将结 果进行反馈。
绩效评估
华为公司绩效评估的特点：
1 2 3
1.绩效评估 考核周期灵 活，体现了 多样化；
2.结合不同 的绩效评估 考核方式， 自下而上；
3.提供绩效 评估考核结 果的申诉， 体现公平。
绩效评估
华为重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理，绩效评价 主要根据员工PBC 和 KPI 计划的完成情况进行评估，以客观绩效 指标为依据。对于各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况， 将人员管理各项内容采取积分形式，并于绩效考评时对累计积分进 行统计。一般管理人员要求每年必须达到 32 个积分，对于未完成 积分人员，原则上年度绩效只能评定为“C”及以下等级。
C
D
半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、 任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行 评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。
绩效反馈与结果应用
2、年度绩效
华为公司人员年度绩效评定主要根据四 个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分） 进行加权计算后得出该员工年度绩效分数， 然后根据预先设定的分数区间对应绩效等级 拟定出该员工年度绩效等级。年度绩效主要 与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部 门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况 进行分配，集团总部不做限制。一般情况下， 员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩 效等级为D人员无年终奖。 实行末位淘汰制，对于年度绩效评分排 名靠后的5%人员进行末位淘汰。
01
01 人 与 文 化
02
02 技 术 创 新
03
03 制 造 优 秀
04
04 顾 客 服 务
05
05 市 场 领 先
06
06 利 润 增 长
绩效计划
华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment “个人业务 承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐 一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计。PBC 计划 是华为公司对每个员工的期望和考核的标准： 1、层层制定目标：每年的年初，公司向各事业部下达绩效目标。各事业 部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基 础上，再将目标分解到各个员工。 2、绩效目标要求： （1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时 限）； （2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致； （3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比； （4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；
收集数据
绩效辅导与实施
华为很重视绩效计划制定后的辅导工作， 部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此， 华为要求： 1、主管重视对下属进行指导，要求每半年三 次以上的正式面谈； 2、为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细 的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求 执行的部门要进行严格处罚； 3、各级管理人员必须与员工保持沟通，每月 员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅 导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工 个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给 予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。