人力资源部管理制度及流程

人力资源部管理制度人力资源中心管理制度及流程编制日期：2016年2月目录前言人力资源部管理制度第一章组织架构及工作目标第二章岗位工作职责第三章人事管理制度第四章主要工作流程第五章人事工具表格汇总及应用第六章考核办法前言企业的竞争归根结底就是人才的竞争，在XX集团发展近十年以来，始终把对人才的吸引、培养和使用作为首要任务。

随着公司规模的日益壮大，对员工规范化、人文化、科学化和信息化的管理更加迫切，为保证公司能准确的制订各项重大决策、及时了解员工的行为与心态、加强员工队伍建设和发展，特制定本制度。

第一章组织架构及工作目标1、组织架构2、工作方针及目标人力资源规划：优化配置，共享资源；人力资源选拔：德才兼备，能力相应；人力资源开发：一专多能，长短兼顾；人力资源绩评：公平公开，改进为本；第二章岗位工作职责人力资源中心总经理职务说明书人力资源部部长职务说明书人力资源部人事管理主管职务说明书人力资源部薪酬管理主管职务说明书人力资源部培训发展主管职务说明书第一节人力资源规划一、某一时间段（一般为一个年度），集团为保障整体经营计划与目标的全面达成，而对人员的规模、分布、成本分担、工作内容等具体指标进行的科学规划。

二、人力资源规划工作由集团人力资源中心主持，集团各部室和下属各公司协助推进，具体工作流程如下：（一）集团人力资源部负责《招聘需求申请表》等文件的制作、下发、汇总；（二）集团各部室和下属公司在7个工作日内完成各自《招聘需求申请表》的填制，内容涉及现有人数、拟招聘人数、到岗期限、任职资格等；（三）集团人力资源中心在三至五个工作日内完成汇总、分析并上报待批；（四）具体操作流程也可参照每次人力资源规划时下发的相关具体表格、文件或通知。

第二节员工招聘一、集团人力资源中心根据经审批的人力资源规划编制集团的招聘计划，直接组织和参与集团各部室的招聘，并指导、协助下属各公司开展招聘工作。

二、招聘途径主要包括网络、报刊、猎头公司、招聘会、员工引荐等，由集团或下属各公司人力资源部门负责信息渠道的建立、维护和使用。

三、工作流程（一）初试。

招聘信息发布后，各人力资源部门招聘负责人会同用人部门负责人经初步筛选后通知符合条件者参加初试，应聘者初试时，填写《应聘人员登记表》，参与初试的各部负责人根据应聘人员的仪表、语言表达、逻辑思维和应变能力，以及情绪稳定性、人际协调意识、专业经历等具体面试情况填写《应聘人员评价表》，同人力资源部门进行商议后确定进入复试的人选；（二）复试。

进行专业知识的笔试和面试（各人力资源部门负责笔试的试卷编制，用人部门负责提供本专业测试题目）；人力资源部门负责人对企业基本情况和企业文化进行介绍。

在可能的情况下，复试由集团或下属各公司主管领导参与，最终确定合适人选；（三）三试：经人力资源部门负责人及各部门负责人研究后确定人选。

人力资源部门通知候选人进行第三次面谈，绍介薪酬福利待遇。

（四）聘用：经过初试、复试、三试程序，合格者经程序批准后成为试用员工，接受公司内部培训。

由人力资源部门通知其按时到岗。

第三节人事录用权限第四节员工管理一、入职管理（一）应聘者经面试合格后，由人力资源中心或所属部门通知其具体报到时间，新员工报到时，需提供其本人身份证件、学历学位证书、职称证书及其他相关书面资料的原件，人力资源中心留存复印件后与《新员工录用审批表》、《员工登记表》等相关表格等资料一并汇总组建员工内部档案，并统一保管；（二）公司员工引荐其亲友的，遵照本制度第二节相关规定进行面试。

若应聘成功，则还需由引荐人同公司签订《引荐担保书》，并入员工内部档案；（三）集团人力资源中心在收集完整的员工内部档案的同时，负责建设、维护和更新整个集团公司人事信息库，下属各公司负责各自的人事信息系统的建设、维护和更新，员工个人需保证所提供的各类证件的真实、合法、准确，并为此承担相应责任；（四）新员工应在进入公司三日内开始接受入职引导，集团或下属公司人力资源部门分别负责各自部门、公司部门经理（含）以上人员的入职引导，各部门经理为本部门员工做入职引导并填写《员工入职引导表》，其内容主要包括集团及下属公司基本情况和组织结构、相关人事行政制度、协作部门及人员、《员工手册》的相关内容（作息、用餐、纪律）和领取办公用品等。

三、劳动合同管理（一）原则上公司与每一位正式员工（履行公司正常招聘手续的固定发薪人员）在确定事实劳动关系时协商签订《劳动合同》；（二）临时招募的人员公司不签订《劳动合同》，必要时可由双方协议签订其它形式的书面文件。

四、试用期管理（一）新员工在试用期内的工资，按与公司约定的工资数额的 %执行；（二）试用期约定时间期满后，新员工向人力资源中心提交书面总结，用人部门负责人填写《试用期考核表》，考核合格者经《试用人员转正审批表》规定的程序办理后转正，不合格者视情况解除试用关系或延长试用期。

五、异动管理（一）员工有请假、出差等脱离工作岗位连续五天以上的情形时，需办理《请假申请表》、《出差申请表》等经相关领导签字审批后生效，也可参照公司《考勤制度》的相关规定；（二）内调。

内调的情形由人力资源中心负责操作，按《员工转职、转岗审批表》程序进行，部门经理（含）以下内调经双方当事部门负责人签字认可、中心负责人及总裁办主任批准后生效；部门经理（不含）以上内调还需经总裁批准方可生效；（三）轮岗。

集团出于业务需要和培训员工的目的，可定期或不定期地在员工中安排轮岗，具体做法如下：（1）轮岗可在集团总部各部门之间、下属公司各部门之间、集团总部和下属公司之间、下属公司之间进行；（2）轮岗的具体操作由人力资源中心负责操作，轮岗过程参照员工内调程序进行。

（四）员工异动程序与公司其他管理制度发生重叠时，由人力资源中心负责协调解决。

六、其他管理员工管理的其他部分，分别由各公司人力资源中心操作，集团人力资源中心负责指导和协调。

第五节人事服务一、档案管理（一）集团公司在政府主办的人才管理机构建立集体档案帐户，必要时可要求员工将个人人事档案调入；（二）下属各公司需要建立各自的集体档案账户时，需得到集团公司人力资源中心的批准；（三）人事档案是个人正式法定档案，员工内部档案是记载员工个人信息的公司资料。

二、人才引进（一）集团或下属各公司认为必要时，可为符合北京市人事政策的员工或者高级人才引进办理《工作居住证》；（二）公司协助外埠户口的员工办理外来人口暂住手续。

三、内部人事服务（一）集团人力资源中心作为集团公司人事管理核心机构，负责为集团董事会、集团各中心及下属各公司提供相关人事信息及其它资讯；（二）下属各公司按月向集团人力资源中心上报人事报表，具体通知和表格另行下发。

第六节培训开发一、宗旨和目的（一）为加强企业核心竞争力、增进企业发展，保持和保证员工良好的学习培训氛围，使得员工通过掌握更多技能以胜任各项工作要求，结合集团公司和员工的实际情况，特制定本制度；（二）本制度在试行期间适用于集团公司各部室，下属各公司可参照执行；（三）集团人力资源中心负责集团各部室的员工培训工作，同时对下属各公司的培训工作进行指导或协助；（四）下属各公司负责各自公司具体的员工培训工作；二、培训需求与计划（一）集团人力资源中心每年第四季度组织收集集团各部室下一年度《培训需求表》，经筛选汇总后拟定年度《培训执行计划》，并向总裁办公会提交，经批准后实施。

（二）《培训执行计划表》作为集团各部室开展培训工作的指导性文件，由人力资源中心主持推动和执行。

（三）未列入《培训执行计划表》的临时培训需求，参照本制度第二章中相关规定执行。

三、培训形式（一）依师资来源，分为内部培训和外部培训。

1、内部培训：（1）由公司员工担任师资开展内部培训，包括部门内培训、新员工培训、部门间互动培训等；（2）公司组建内训师团队，由各部室负责人或在某工作领域有一定专长的员工担任内训师，公司视培训任务难易复杂程度给予一定补贴；（3）内部培训时需填制《培训方案》，列明各培训要素，指导开展具体工作。

2、外部培训：（1）非公司员工担任师资力量，包括所属的行业协会或管理机构对各项标准宣贯的培训、集团公司认为必要的管理知识培训等；（2）组织或参加外部培训时需填写《培训方案》，并附相关培训机构下发的文件资料，列明培训各要素。

（二）依据培训日期的确定，分为计划培训和临时培训。

1、按《培训计划》如期开展的是计划培训，集团人力资源中心按日期、师资等要求具体组织操作；2、临时培训是指未列入《培训计划》的其他培训，多为外部培训，要求参加的部门或员工填制《培训方案》报相关负责人审核后由集团公司主管领导审批。

（三）集团公司董事长或总裁最终审批所有培训经费，列入财务中心教育经费栏目。

（四）培训完成后，参训人提交《培训总结》，连同其他培训资料建档后由集团人力资源中心保管。

四、培训效果跟踪（一）集团人力资源中心对重要培训进行效果跟踪，以期在进行类似培训时可及时有针对性的进行调整，使参训人员获得更多有益的帮助。

（二）《培训效果》由参训人员、其所在部门以及人力资源中心共同填制完成。

五、培训工作流程第七节绩效考核（略）第八节薪酬福利管理（略）第九节沟通与投诉（申诉）一、为使员工、部门、公司之间有更多更好的信息交流，创造一种团结和谐、顺畅高效的工作环境，有必要建立公司正常的沟通与投诉（申诉）渠道。

二、面谈活动公司组织各级干部之间及与其下级之间定期或不定期的思想交流的面谈活动。

公司面谈活动主要包括：1．总裁与中心总经理的面谈；2．中心总经理与下属员工的面谈、部门主管与下属员工的面谈；3．各级管理人员同自己的非直接下属进行的面谈；4．各部门经理之间的面谈。

三、面谈类别1．入职面谈：重点在于工作目标、职业生涯规划、组织期望等，需要做面谈记录（可与入职引导同时进行）；2．例行面谈：重点在于交流工作过程中存在的困难、工作方法、工作技巧、个人意见与建议等，可以不用做面谈记录（可与季度、月度绩效考评和次季、次月绩效要约同时进行）；3．特殊面谈：侧重于对特别事项的了解、检讨和对重大事项的分析等。

需要做面谈记录；4．离职面谈：分析原因、听取意见或陈述公司评价。

需要做面谈记录。

第四条总裁接待日总裁对公司内部员工的现场接待，全面了解信息并解决问题，是一种特殊的面谈活动，需要做面谈记录。

1．人力资源中心可根据实际情况阶段性组织总裁接待日特别面谈活动；第五条面谈结果的处理1．在面谈中发现重要问题，管理者有责任进行跟进并解决；2．部份问题可能现场不能解决，但应承诺回复时间；3．部分可能会引致公司管理制度调整或资源投入的问题按公司相应的程序进行审批办理；4．《面谈记录》，交人力资源中心存档，人力资源中心应定期形成分析报告，做为评估公司企业文化建设或改进弱项工作的参考依据。