第五章国际企业库存管理

库存控制要解决三个主要问题
l 确定库存检查周期 l 确定订货量 l 确定订货点（何时订货）
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定期控制法
定期控制法或订货间隔期法，它是一种以固 定检查和订货间隔期为基础的库存控制方法。 在这个控制模式中，以固定的订货间隔期T。 定期控制模式不存在固定的订货点，但有固定 的订货间隔期T。每次订货的数量不固定，需 要根据某种规则补充到库存目标量S中。目标 库存S与订货间隔期T是事先确定的主要参数， 其为库存设定一个控制限额。
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协调库存管理与零库存管理
l 为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共 享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透 明性和可靠性、实时性。所有这些，需要企业之间的协调。
l 供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的 无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象。
作框架协议 第四、组织机构的变革
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家乐福：从VMI中受益无穷
l 家乐福在引进QR系统后，一直努力 寻找合适的战略伙伴以实施VMI计 划。经过慎重挑选，家乐福最后选 择了其供应商雀巢公司。就家乐福 与雀巢公司的既有关系而言，双方 只是单纯的买卖关系，惟一特殊的 是，家乐福对雀巢来说是一个重要 的零售商客户。在双方的业务往来 中，家乐福具有十足的决定权，决 定购买哪些产品与数量。
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经济订货批量模型
经济订货批量模型是最基本的订货模型，它是按照库存总费 用最小的原则来决定订货量。为此需要下列基本假设：
①需求率固定； ②交货提前期固定； ③订货费用与批量无关； ④不允许缺货； ⑤一次性交货； ⑥存储成本是存储量的线性函数； ⑦产品的价格固定。
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第二节 供应链管理环境下的库存管理策略
供应链中的不确定性与库存 l 供应链中的不确定性 衔接不确定性 另一种不确定性是运作不确定性
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供应链中的不确定性与库存
l 供应链上的不确定性的原因： 需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
制造 部门
+
大量生产 +
采购 部门
降低 单价
库存 +
销售 部门
运输
+
源自文库
部门
运量折扣
-
库存 管理 部门
库存管理部门和其他部门的冲突
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库存管理系统
库存管理系统是以库存成本降低和服务水 平提升为共同目的的相关制度、规范、方法、 手段、技术、管理以及操作过程的集成，它对 存货从选择、规划、订货、进货、入库、储存 及至最后出库的流程进行科学而合理的控制和 优化，以实现存货在时间、空间上的有效整合 及系统的整体经济效益。
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（1）特点与启示
①一个目标，多种途径。一汽大众为实现“零库存”，采用了三种有 针对性的零部件的送货形式：一是，电子看板；二是，“准时化”； 三 是，批量进货。三种方式各有适用范围，这就作到了因地制宜，因事而 异，利用不同方式，共同实现“零库存”的系统目标。 ②信息化、网络化是现代企业发展的基本方向，而在现实中如何实现信 息化呢？一汽大众“建立了与自身情况相适应的物流信息系统”的作法 是值得借鉴的。它的物流控制系统没有采用德方系统，而是根据自己企 业固有的特点定身打造的，不仅成本低廉，更重要的是能够实实在在的 满足需要，取得效益。这一点，很值得我国的一些正在打算引进与开发 物流信息系统的企业借鉴。 ③一汽大众在物流系统运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便 是竭力降低其库存。
第五章国际企业库存管 理
2020/12/11
第五章国际企业库存管理
第五章 企业库存管理
第一节 库存管理与控制概述 第二节 供应链管理环境下的库存管理策略
第五章国际企业库存管理
第一节 库存管理与控制概述 库存的定义
l 库存是指处于储存状态的物品或商品，包括生产及 流通领域中各个环节（供应商、制造商、零售商及 运输环节）所持有的原材料、零部件、成品。
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ABC分类管理
项目
级别
控制程度
库存量计算
进出记录 存货检查频度
安全库存量
A 严格 依模型详细计算 详细记录 密集
低
B 一般 一般计算 一般记录 一般 较大
C 简单 简单计算或不计算 简单记录 很低 大量
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案例 一汽大众的“零库存”
1．实现“零库存”的方法
防范需求意外过高/过低和 提前期过长/过短
在设施之间/之内搬运/暂存
平衡生产
回避价格上涨的风险
好处
获得采购折扣 减少准备次数 降低货运、物料搬运和管 理成本
减少销售机会损失和缺货 提升客户服务水平 降低客户反应成本
移动仓储
减少加班和分包 制造能力利用率更高
降低原料成本
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库存管理的目标
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供应链管理下库存控制的目标
供应链管理下的库存控制，是在动态中达到最优 化的目标，在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可 能地降低库存，提高供应链的整体效益。具体而言， 库存控制的目标是：
（1）库存成本最低 （2）库存保证程度最高 （3）不允许缺货 （4）限定资金 （5）快捷
第五章国际企业库存管理
第五章国际企业库存管理
l 订货量由以下规则确定： 设订货时实际库存为I，则： 当I大于S时，不订货，当I小于S时，需要订货。可按 下述公式确定订购量Q： 订购量=平均每日需用量*（订购时间+订货间隔）+保 险储备定额-实际库存量-订货余额 上式中订货余额是上期已订货，尚未到货的数量。
第五章国际企业库存管理
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l VMI(Vendor Managed Inventory)的基本思想 合作精神（合作性原则） 使双方成本最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则） 连续改进原则
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VMI管理系统
l VMI的实施方法 第一、建立顾客情报信息系统 第二、建立销售网络管理系统 第三、建立供应商与分销商（批发商）的合
库存的ABC分类管理
l ABC分类管理方法就是将库存物品按重要性程度分为特别重要的 库存（A类库存），一般重要的库存（B类库存）和不重要的库存 （C类库存）三个等级，然后针对不同的级别分别进行管理和控 制。
l 将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额； l 计算累计库存额占总库存额的百分比； l 按累计库存百分比划分A、B、C类。
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（2）问题与思考
①如果你作为公司的决策者，打算怎样对待引进物流信息系统或自 行开发物流信息系统?二者的利弊各是什么？ ②怎样结合自己企业的实际来开发或引进最恰当的物流信息系统? ③要认真考察影响物流信息系统运作的各种因素，及这些因素的不同影 响程度。 ④物流信息的引进开发与物流业务流程再造的关系如何? ⑤我国的制造业企业应如何利用现代物流方式，实现低库存和“零库 存”？
供应链管理环境下的库存管理策略
l 制造供应商管理库存（Vendor Managed Inventory,VMI) 或称共同管理库存系统（CMI，CoManaged Inventory)
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VMI的定义
l 制造供应商管理库存（VMI）是一种寄售库存 的方式，通过共享供应商与零售商之间的库存 信息，由制造供应商负责控制零售商的库存水 平，也就是“属于供应商的库存，放置在客户 所在地点”，通过销售资料得到消费者的需求 信息，供应商可以更有效地计划、更快速地反 应市场变化和消费者的需求。VMI是掌握销售 资料和库存量，可作为预测市场需求和补货数 量的方法。
定期控制法模式库存量动态图示
S
I I
B L
O T
L：订购时间 T：订购间隔期
L L
T
I
L T
保险储备
定额
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例如，某种物资的订货间隔期为30天，即一个 月订购一次，订购时间为10天，每日需用量为 20t，保险储备定额为200t，订购日之实际库 存量为450t，订货余额为零，则订购量=[20* （10+30）+200-450-0] t=550t
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在库存管理系统的设计中，库存管理模型（特别 是订货模型）和管理技术优选是企业选择库存管理系 统的共性。库存管理系统就是要集中解决订货规模和 订货周期的问题也就是通过制定库存计划，来解决什 么时候订货（订货点、检查周期）、每次订货要订多 少（订货量），以及采用哪种订货的方法。
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水平更高，因而产生一定的经济效益。由于库存在 供求之间起着缓冲器的作用，可以消除需求波动对 产出的影响。 – 保有库存有助于实现采购和运输中的成本节约。
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库存的分类
按库存在经营过程中的功能进行分类
库存类型
周转库存
安全库存 中转库存 季节性库
存 投机库存
作用
在生产准备、采购、运输过 程中实现单件订货无法实现 的规模效应
（1）进货的“零库存”处理流程
一汽大众的零部件的送货形式有三种：
第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式 通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自 己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马 上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口 处分配到车间的工位上。
l 在一个由供应商、制造商和配送中心与仓库组成的 供应链中，库存以以下几种形式存在：原材料库存； 在制品库存；成品库存。
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持有库存的原因
1.改善客户服务 由于在订单完成周期中存在各种不确定因素，以
及交货提前期的存在，企业必须通过保有库存使得产 品或服务保持一定的可得率，这是保持一定客户服务 水平的必要条件。 不确定因素包括 ：
l 顾客需求的变化 l 在许多情况下供应的数量和质量、供应成本和
交货时间存在着显著的不确定性。 l 既使在需求或供应中没有不确定性，由于交货
有提前期，若要在提前期内也保证产品的供给， 也必须要持有库存。
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2. 降低成本 虽然持有库存会产生成本，但也可以间接降低其他
方面的运营成本，两者相抵还有可能带来成本的节约。 – 保有库存可以使生产的批量更大、批次更少，运作
第二种叫做“准时化”，即公司按整车顺序把配货单传送 到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从 而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没 有变化的小零部件分批量地送1—2次。
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（2）在制品的“零库存”管理
公司很注重在制品的“零库存”管理，在该公司流行着这样一句话： 在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期， 捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠 大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式 面临着严峻的挑战。 在整车车间，生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件 的种类及装配顺序一目了然。计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供 货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货，生产线上的工人按顺序组装， 一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使 原本复杂的生产变成了简单而高效率的“傻子工程”。令人称奇的是， 整车车间的一条生产线过去仅生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪， 如今在一条生产线同时组装2～3种车型的混流生产线，却不仅做到了及 时、准确，而且生产现场比原先节约了近10％。
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（3）实现“无纸化办公” 随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流
延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管 理步入了科学化、透明化。公司已实现了“无纸化办公”，各部门之间 均通过电子邮件联系。
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2．评述
“零库存”是现代物流中的管理理念，它实质上是在保证供应的前 提下，实现库存费用最低的一种管理方式。 工业生产和商品流通过程的阶段性目标并不一样，商业企业组织商品流 通的目的是保证市场商品供应，而市场波动与供求不协调是完全正常的 经济现象，但每当出现供不应求现象时，企业为能保持经常性的供求平 衡，一般采取增加库存，保证供应的作法，实质上是加大了流动资金的 占用量。 工业生产过程的复杂程度是众所周知的，在传统上，为适应这种复杂生 产所形成的大量原材料、配件、在制品、各种零部件的库存，及由此造 成的大量资金占压，已成为许多企业的一块顽疾。本案例中，一汽大众 实现的“零库存”，无疑是一个有意义的启示。