集团管控模式研究分析报告
集团公司管控模式研究
集团公司管控模式研究
一直以来,集团管控都是企业集团管理实践的一道难题,也是我国理论界和企业界一个重要课题。
集团管控主要研究的是集团企业如何对下属企业进行管理控制,如何进行权力与资源分配,通过对集团企业管控模式的设计、组织结构的优化、责权体系的界定,使得集团公司运作效率得以提高,最终实现集团的战略目标,实现股东价值的最大化。
本文以全国520户国家重点企业之一的江苏悦达集团有限公司作为研究对象,对悦达集团原有管控模式的管控现状及存在问题进行了研究分析,并提出了优化方案。
全文共分为四个部分。
第一部分主要对集团管控的相关理论进行了阐述,为全文提供了理论基础；第二部分主要对悦达集团的原有管控模式及存在问题进行了分析；第三部分分析了悦达集团管控模式创新的方案选择；第四部分对悦达集团管控创新设计作了探索和阐述,论文结尾部分对本文进行了总结。
本文一方面对悦达集团管控模式的创新进行阶段性的总结,另一方面也为我国多元化企业相关问题的研究提供有借鉴方案,为我国集团企业管控体系的进一步丰富和完善做一番有益的探索。
集团公司管控模式研究
集团公司管控模式研究集团公司管控模式研究导语：本文分析集团公司的管控模式，还有集团公司在选择管控模式时遇到的各种影响因素，并且提出了集团在选择自身的管控模式时，应在充分分析自身特点的基础上，选择一种符合集团战略相关的内、外部环境的管控模式，实现集团对下属企业的有效管控。
集团公司管控模式研究集团公司作为大型集团，具有管理层级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂等特点，如何加强内部管理，实现资源优化配置，真正发挥集团公司的优势，选择适合自己的管控模式，对所属企业进行有效的管控，对于集团公司运营管理具有重要意义。
一、集团管控模式分类集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。
狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1、操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2、战略管控型。
战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
集团公司管控模式研究
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
某某集团管理模式分析研究
某某集团管理模式分析研究某某集团是一家在当前市场中具有一定影响力的企业，其成功与管理模式密不可分。
本文将对某某集团的管理模式进行深入分析研究，旨在揭示其成功的原因，并为其他企业提供可借鉴的经验。
一、企业文化的构建某某集团非常重视企业文化的构建，通过塑造一种积极向上的工作氛围，激发员工的创新潜能和团队协作精神。
首先，某某集团注重核心价值观的宣传。
通过在公司内部广泛宣传和强调企业的核心价值观，使得员工形成了共同的认同感和向心力，进而积极投身公司的发展。
其次，某某集团倡导平等开放的工作环境。
在公司内部，不论职位大小，每个人都能够平等地发表自己的意见和想法。
公司领导非常重视员工的反馈和建议，不仅仅是听取员工的声音，更会对合理的建议进行认真考虑和采纳，这为员工提供了一个平等公正的发展机会，激发了员工的积极性和创造力。
二、灵活的组织架构某某集团的组织架构十分灵活，通过合理的分工和授权，实现了高效的决策和执行。
首先，某某集团采取扁平化管理结构。
取消了繁琐的中层管理，使得信息流通更加迅速，决策层与执行层之间的距离更近，能够更及时地响应市场变化和客户需求。
此外，某某集团注重团队合作和跨部门协作。
在项目管理中，某某集团采用跨职能小组的方式，将来自不同部门的员工组织在一起，通过协同工作，提高了项目的执行效率和质量。
同时，某某集团也鼓励员工多角色的发展，通过跨部门的轮岗和培训，增加员工的专业技能和全面素养。
三、科学的激励机制某某集团建立了一套科学的激励机制，充分调动了员工的积极性和创造力。
首先，某某集团注重薪酬激励与绩效评估的挂钩。
通过设定明确的目标和指标，实行绩效考核，根据员工的绩效评级给予相应的薪酬和晋升机会，使得员工有了追求卓越表现的动力。
其次，某某集团注重个人成长和职业发展。
为了激励员工不断学习和提升自己的能力，某某集团建立了一个完善的培训体系，为员工提供各种培训机会和晋升通道。
同时，某某集团也鼓励员工参与各种行业交流和学术研究，不断拓宽员工的视野和知识面。
集团管控模式研究分析报告分析
东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景19世纪末、2０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。
随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。
随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步,企业的扩张越来越快，规模也越来越大。
一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。
为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。
进入20世纪9０年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。
然而，由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。
东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。
成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。
随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。
“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
通过对国际先进治理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的治理方法，对集团业务的健康进展将产生巨大的推动作用。
某集团管控模式研究报告分析
某集团管控模式研究报告分析1. 研究背景管控模式是企业内部管理的重要组成部分，对企业的运营和发展起到关键的影响。
本报告旨在对某集团的管控模式进行研究分析，探讨其优势与不足之处，为企业的管控模式改进提供参考建议。
2. 研究方法本研究采用深度访谈和数据分析相结合的方式，首先对某集团的高管进行面对面的深度访谈，了解企业现有的管控模式并收集相关数据。
接着通过对数据的整理和分析，对某集团的管控模式进行详细分析和评估。
3. 某集团管控模式概述某集团的管控模式主要包括组织结构、决策机制、绩效评估和风险控制等方面。
该集团采用分散式组织架构，具有高度的灵活性和快速响应能力。
决策机制上，集团实行分权决策模式，充分发挥各级管理者的决策权力。
在绩效评估方面，某集团采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。
风险控制方面，集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。
4. 某集团管控模式的优势4.1 灵活性与快速响应能力某集团采用的分散式组织结构赋予了企业高度的灵活性和快速响应能力。
各个业务单元能够独立作业，快速适应市场变化，并迅速做出相应的决策和调整。
这种灵活性使得某集团能够快速抓住市场机遇，并迅速做出回应。
4.2 分权决策模式某集团实行的分权决策模式充分发挥了各级管理者的决策权力。
这种模式能够激发管理者的主动性和创造性，提高企业的决策效率和响应速度。
同时，分权决策也能够增加员工的参与度和归属感，促进团队合作和员工发展。
4.3 综合评估指标某集团的绩效评估采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。
这种评估模式能够全方位地评价员工的绩效，并激励员工在多个维度上的努力。
同时，综合评估指标也能够帮助企业发现和培养优秀人才，提高整体绩效。
4.4 完善的风险管理体系某集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。
集团管控模式分析及推进
▪ 通过投资业务组合结构优化 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
追求公司价值最大化
▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 市场延伸
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
分权
集权
集团与下属 分公司关系 发展目标
管理手段
应用方式
▪ 以战略规划进行管理和考核，▪ 通过总部业务管理部门对下属企业 ▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理 总部无直接业务管理部门 门
▪ 各分公司经营行为的统一与优化
▪ 投资回报
▪ 公司组合的协调发展
▪ 公司整体协调成长
管理
操作管控型
集团干预的程度
战略 控制
战略
战略管控型
指导
投资管控型
内在原因
➢房地产业务特点 - 资本密集型，决策风险极高 - 生产组织方式复杂 - 资源集约对成本影响明显 - 产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 - ……
➢行业和企业自身的不成熟性
➢国内委托-代理机制的社会背景限制
投资 控股
投资管控型
（管尾）
分权
P
战略管控型
（管头和尾）
PP
操作管控型
（管头尾和中间）
P P P 集权
总部与下属 公司关系
以财务指标进行管理和考核 以战略规划进行管理和考核，总 通过总部业务管理部门对下属公司
，总部无业务管理部门。
部一般无具体业务管理部门。
的日常经营运作进行管理。
管理目标
总部核心 职能
投资回报；
分立
共享技能
共享业务系统
相互关联/整合的程度
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东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。
随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。
随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快,规模也越来越大。
一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。
为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。
进入20世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。
然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。
东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。
成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。
随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。
“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
通过对国际先进治理经验和思想的分析及总结,结合东浩集团的实际,选择适合自身特点的治理方法，对集团业务的健康进展将产生巨大的推动作用。
1.2管控模式分类及其特点混业集团通常由多个能够独立存在的业务组成，公司的组织结构包括对各业务的治理人员、职能部门人员以及具体业务的工作人员。
集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。
集团公司总部将决定对什么新业务的进展提供支持,采取什么并购举措，是否进行合资或者联盟。
集团公司总部还将决定集团的业务结构，确定预算制定及资本投资的程序,并确定集团的价值取向。
业务单元确实是对要紧行业中产品及服务的组合,集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例，在集团中通常以子公司的形式存在。
关于一个混业集团,集团公司总部的存在必须通过各种方式为整个集团带来价值的提升,也确实是讲，在各个业务单元之上，集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所制造的价值，否则便不能达到集团公司总部的存在的全然作用。
在考虑那个问题的时候,通常从以下几个方面考虑:•作为集团总部,能为其业务单元提供如何样的技能和资源?这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的?•要为业务单元提供这些技能和资源，集团公司总部需要通过如何样的管控角色实现？集团公司总部能带来多少价值?应相应的采取如何样的流程和系统?这些管控角色、流程和系统在具体公司职员上是如何体现出来的？•集团公司总部应采取如何样的具体措施，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值,同时推动集团资源的不断进展，如：通过购并/收回投资来改变业务组合？改变集团公司总部的:技能及资源；角色、流程和系统、公司人员规模及配置？从上述动身点考虑,集团总部可通过六个差不多的职能来制造价值:•设定战略方向•明确政策和治理风险•集中治理运营•集中治理职能•建立公司能力•进展公司文化能够进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径：•集团总部的举措：总部通过改变公司的业务组合来制造价值•对成员单位的治理:总部鼓舞各业务部门的独立进展•对协同效应的治理:总部鼓舞各业务部门的协同效应的制造• 总部的共享职能和服务：总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务在这四个方面采取不同做法,实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色，大体上能够分为四类:财务控股型、战略设计型、战略操纵型和运营治理型。
决定采纳不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动态等，而各种类型的体现,又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用及整合程度上。
如图所示：四种管控模式的特点能够总结为:• 财务控股型:同一业务系统运营治战略操纵 战略设计财务操纵 运作层面 战略打算 战略指导 财务方面单独 共享技能 共享业务系统 干预操纵的决定因素相互作用/ 整合的程• 决策制定的重要性/风险/时刻跨度 • 机构成熟度 • 业务表现 • 业务组合• 组织架构o在投资组合中购买价值未达标准的业务单元,并使之扭亏为盈o在特不情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误o在价格和时机达到最佳状况之际,售出某些业务•战略设计型:o要紧检查业务单元战略的逻辑性,并提供对进一步举措的建议o提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作•战略操纵型：o以优异的功能关心核心业务及新兴业务的建立和进展o质询业务战略和可能性，并分配资源o随时介入协调，以保证协同效应的发挥•运营治理型：o提出并领导大部分的投资打算和改善方法o介入每月的财务及营运审核，并负责对要紧议题的决策二.集团管控模式案例分析对案例的分析能够关心我们关于集团管控模式得到更为直观的认识，并能够在其中找到值得借鉴的治理经验和方法。
下面我们对一些典型的案例进行分析:2.1财务操纵型——Thermo Ｅｌectrｏｎ2.1.1集团简介2.1．1.1 业务美国热电子(ThermｏＥlectron）公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近2０0个分支机构,雇员一万一千余人。
整个公司200０年的营业额达22亿美元。
公司目前的要紧业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油,并为多个行业提供仪器、资讯治理软体及全球服务。
2.1.1.2 组织架构热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控股型”公司的定位相符。
最高领导层下直接设立各个业务集团。
业务集团之下还设置了多个业务单元。
2.1.1.3 沿革１956年,ＴherｍｏＥleｃｔｒｏｎ公司成立,要紧从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务。
１967年，热电子公司上市,在场外交易市场首次公开发行。
1９80年,热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易。
19８３年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Tｈｅrmｅｄiｃｓ)。
自此,热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略操纵型向财务操纵型转变,将分拆上市视为集团经营的差不多准则,大量地出售业务单元的股份。
至１995年12月,热电子公司共分拆出1１个公司,所有分拆出去的子公司都挂牌于美国证券交易所,其中有７个公司由热电公司直接分拆而出(第一代分拆），另有4个公司由这７个公司中的4个公司分不分拆而出（第二代分拆，始于1９89年)。
2.1.2集团总部治理思想2.1.２.1 集团总部的举措：•集团总部依照市场的变化,持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增加公司市值和股东收益为集团公司要紧的经营目标热电子公司要紧是通过分拆上市的方法来实现这一目标。
自1９８3年首次实施分拆以来,公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。
同时也收购了大量被市场临时低估的企业,以期在市场对其所在行业看好时高价抛出。
２.1.２.２对成员单位的治理：•集团对下属子公司不进行战略上的规划,从上至下指定目标，将一般的治理决策权下放给子公司领导层，总部注重财务指标的监测和操纵，一般而言从短期来衡量资本花费热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。
子公司的治理人员对财务和投资决策承担要紧责任。
总部领导层经常而严密地监测和操纵各项财务指标。
同时,公司充分进入和利用资本市场,直同意到资本市场的严密审视,对子公司的评估将基于市场上的短期业绩表现,从而使分拆出去的公司的治理人员和其他重要职员的激励和酬劳制度与他们最直接从事的活动相互联系起来,通过资本市场改善资本分配程序,使得子公司经理人员从股东利益最大化动身,减少工作低效率和无效率。
正如首席执行官G. Hatｓopoｕｌｏs在１99５年年报中所言,热电子公司通过分拆,“其目标是形成一个适合从新技术中获利的新型公司架构，如此的架构形成大型而运转良好的层级组织的财务和治理机制”。
２．１.２.3 对协同效应的治理:•各业务单元之间没有关联阻碍，差不多不存在协同效应由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性,因此各个业务单元之间特不独立,不存在关联阻碍。
实际上,货币化激励和非货币化激励的措施差不多在热电子公司形成如此一种气氛,即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。
2．1.2.4 总部的共享职能和服务:•公司总部不提供共享服务就热电子公司而言，总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司接着提供法律、财务和治理支持。
然而从总体上讲集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。
2.2战略设计型——HP2.2.1集团简介2．2.1.1 业务世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一。
产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到周密仪器以及最先进的特大功率计算机系统。
技术服务和技术支持的范围也相当广泛，从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务,包括咨询和外部采购。
2.２.1.2 组织架构新生惠普总部依旧设立在加利福尼亚州帕拉阿托，由以下4个业务集团所组成:图像与打印机部:营业额2０0亿美元。
该部门将加强对打印机市场的开发。
接入设备部：营业额为２90亿美元。
要紧业务是咨询、支持与外包服务。
IT基础设施部：营业额为230亿美元。
要紧业务包括服务器、存储以及软件。
服务部：营业额为1５0亿美元。
专注于咨询、支持与外包服务的进展。
此外,另设惠普研究室，为惠普公司提供科技指导,同时进行技术创新来改变市场和制造新的商业机会。
２.２.1．３沿革1939年 1月１日两位创始戴维·帕卡德 (Dａvｅ P ａｃkard) 和比尔·休利特(Bill Ｈｅwlｅｔt）创立惠普公司。
20世纪40年代DＡVID PＡCKARＤ创建了散步治理(MＢWA）概念, 惠普为其所有职员制定了“开门政策”。