国内新能源公司内部管控

国内新能源公司内部管控

在当今世界经济一体化背景下，企业作为市场经济的重要组成部分，在创造社会财富、扩大就业和促进生产力发展等方面发挥着重要作用。建立并落实良好的风险导向型内部控制体系，是企业实现经营战略目标、实现可持续发展的关键和重要保障。目前，新能源已被列入“十二五”国家战略性产业，国家从税收、财政补贴等方面出台了一系列优惠措施，鼓励该产业的发展。但面对有利的国内政策背景、空前激烈的竞争格局、风云变幻的经济环境，如何建立企业内部控制制度并实现低成本有效运作，最大程度减低风险、提升企业的核心竞争力，已经成为比以前任何时候都更为现实和重要的事情。

一、我国新能源企业内部控制研究现状

进入21世纪，我国在内控制度建设上有了显著的进步。财政部在2001—2006年先后颁布了《内部会计控制规范》的“基本规范”、“货币资金”、“采购与付款”、“销售与收款”、“成本费用”、“工程项目”、“固定资产”、“存货”、“筹资”、“对外投资”、“担保”等一系列用于指导开展内部控制建设的规范性文件，新的内部控制规范标准也已出台并正式实施，但对比发达国家，我国的内控制度还存在起步较晚、没有理论框架支撑、控制方法单一、层次比较低等问题。新能源企业在节约社会资源、保护人类环境、扩大就业、促进生产力发展、创造社

会财富方面发挥越来越大的作用，逐渐成为国民经济的支柱产业，企业在发展的同时也积累了丰富的管理经验。另外，新能源企业往往存在价值链周期较长、前期投入巨大、风险较大的经营特点，如何实现企业内控运作的低成本、抓住前所未有的发展机遇已经成为每家新能源企业的当务之急。新能源企业作为国内一个新兴产业，建立一套符合中国国情和其自身经营特点并能有效执行的内控制度尚处于探索阶段。

二、造成我国新能源公司内部控制不足的主要原因

1.市场经济不够发达。从内部控制的发展历史来看，内部控制发展的外部动因是市场竞争的加剧。我国市场经济相比发达国家还存在许多不完善之处，制约着内部控制制度的发展。

2.没有形成良好的控制环境。国内内部控制起步较晚，没有统一的内部控制概念和理论框架。大部分企业内部控制体制不顺或流于形式，有相当一部分企业没有建立内控机构，已建立的部分机构多数处于被控制对象的领导之下，不能充分发挥应有的作用。

3.企业风险意识不强。与市场经济不完善相应的即是企业风险意识不强。作为市场经济主体的企业，计划经济思维的惯性影响尚存在，风险管理意识淡薄。

4.法人治理结构不完善。目前，大部分国内企业仍未建立现代化企业管理制度，企业法人治理结构不完善，相应的监督制约机制未真正形成。此外，虽然我国许多上市公司已经设立了董事会、监事会，但在实际工作中，监事会、董事会的监控作用严重弱化，企业未能从根本上建立符合企业发展需要的公司治理机制。

5.缺少完善的内部控制评价机制。长期以来，对企业管理者的业绩考核以利润指标为主要依据，很少对其内部控制进行综合考察；内部控制状况对企业内外利害关系方几乎没有利益影响，造成各方对此关注不够。

6.内部控制动力不足。表现在两方面：一方面，在代理人主导的内部控制体系中，缺乏委托人的激励约束机制，因而代理人进行内部控制的动力不足。另一方面，企业承担着昂贵的内部控制成本，而内部控制的收益则是长期而隐性的，当边际收益低于边际管理成本时，造成企业的内部控制动力明显不足。

7.内部控制法制化进程缓慢，外部监督缺乏力度。就目前我国的内部控制相关政策中，对于披露有关内部控制信息的法规性要求，至今尚未出台具有可操作性的强制性文件。另外，我国企业外部监督体系包括政府监督和社会监督，但由于监督的标准不一、功能交叉，加

之管理分散，各部门间缺乏沟通，监督效果不尽如人意。

三、影响我国公司内部控制体系健康运行的因素

1.公司内部控制环境。公司内部控制环境主要包括以公司董事会为主体的决策机构、公司的组织机构、人力资源管理和企业文化。股东、董事会、经理作为公司治理层，与内部控制架构形成管理监督系统与制度环境的关系。董事会在公司内部控制中的地位最为重要，内控是否有效取决于董事会是否能够积极、主动的参与。组织机构是内部控制骨架，是内部控制的“硬件”因素。组织机构的设立和组织中责任的分配、授权是组织机构的关键因素，也是内部控制得以有效实施的必要因素。作为企业生存、发展的原动力，人力资源管理是内部控制环境中最基本的元素和重要组成部分，贯穿公司管理的始末。企业文化由企业的管理者倡导，并在日后的长期实践中得到发展和定型，是企业长期形成的道德价值观。企业的内部控制体现为一系列的制度和政策，对这些制度的重视程度及是否能够严格尊重，会受到企业文化的深刻影响。

2.会计系统和控制程序。会计系统和控制程序作为内控体系的执行和实施层面，通过风险评估，编制风险控制文档和控制管理文件、实施控制程序，利用会计工作和会计信息对企业生产经营活动进行指挥、调节、约束和促进等活动，可使企业实现效益最大化。

3.风险控制的目标制定。在管理层识别影响目标实现的潜在事件之前，必须制定风险控制目标。公司风险管理可确保管理层制定目标的流程到位，并保经选择的目标支持企业的长远目标。

4.风险事件识别。企业必须识别出可能的潜在风险事件，并将风险与机遇加以区分，为管理层制定企业战略或目标提供参考依据。

5.风险评估。找出企业面临的风险，并对风险进行分析，为企业如何管理风险提供依据。可以通过对企业的固有风险和剩余风险进行评估，评估风险的可能性和重要性。