十四大管理方法工具

精心整理企业十四大管理工具对于企业管理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。

本着这样的考量，我们总结出14种管理方法工具。

管理中急需的利器。

现金流量管理工作流程，另一种是长期现金循环。

无清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度现金流的平衡，难度大。

结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：一是控制。

现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。

公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。

即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。

二是预测。

部门。

让财务管理部门了解要求在现金流的收入与支出的对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。

做到这点，必须要非常准确地了解公司的动向，和把握公司宏观的资金计划。

对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡，并力求准确。

保持平衡要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金的库存、银行和使用部门三者之间，去寻找这个平衡。

而且要有一个全盘的信息。

实际上，现金流与水流是一样的，不能干，也不能溢，要追求一个平衡。

现金流操作得好，就得有真正切实可行的措施。

在企业内：要有全面的预你没有那么大的实力，对外来讲，文/授）客户关系管理CRM源于关系营销，最先由Gartner Group咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。

如今,CRM的思想已经被CRM厂家通过模型设计集成为管理软件系统——CRM管理软件，来为企业提供解决方案。

CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。

CRM为什么吸引众多企业的目光？今年9月份金蝶软件公司邀请着名营销专家米尔顿·话：“你能承担起你的竞争对手使用C RM来管理你客户的风险吗？”对企业而言，你的客户。

CRM对CRM只是员工素质低，思想转变难；经营管理仍然处于低级的经验型管理，不是科学化管理；路修好，也有车，但没人愿意开。

因为CRM每天的信息都在变化，很多人觉得麻烦，习惯很改变。

企业的信息化程度太低。

实施费用占总投入的比例低。

国外的软件投入与实施费用的比例是1∶5，而我国则是：1∶0.3，企业的观念亟需改变。

要成功实施CRM应次数19%”业要知道实施CRM一个工程，C RM C RM运用客户资源，有些企业的客户资源是掌握在销售人员的手里，实施CRM就可以让你能管理所有的客户资源。

知识管理面对知识经济时代的企业竞争对手，您有没有想到：企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。

为了塑造及持续提升企业竞争力，采用系统化的方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。

降低由于人员流失所造成的风险。

知识管理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。

知识管理的目标在于“知识化管理” ——每个决策和操作均拥有辅助的知识资源。

文/何德勇（国中道经济研究有限责任公司知识总监）目标管理目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。

目标管理的核心要素有四个部分：链式的完整目标体系。

制定目标：有了目标体系后，在而应保持与员进行结“卡壳”与“断层”。

经理人在具体使用这个工具时要在实际操作中注意在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。

目标管理工具在未来将促使企业远景目标→使命→价值观的有机整合，从而最终实现企业由人治→法治→人文管理的转变，使目标管理不再成为冷冰冰的管理方法，并逐步发展成为具人性化的管理工具。

文/诸强新（杭州唯新食品有限公司常务副总经理）平衡计分卡一个有效的战略实施工具。

国内企业应用平衡计分卡在以下三个方面要尤为注意：使用范围：平衡记分卡多用于业务单元（事业部）及公司层面的考核；重点突出：根据战略及关键成功因素考虑每个指标层面的重点指标。

指标关联度测算：每个非财务指标应与最终财务目标达成的有较强的关联度。

平衡计分卡未来发展有两个趋势：1 个性化。

企业在咨询顾问的帮助下将会掌握如何设计具有个性化的平衡计分卡，以实现对症下药。

2有效的考核工具。

文/ERP所谓从ERP系统必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，并能实现具备物流、信息流和资金流的过程控制等功能。

ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤。

五个阶段：基础建设；引进观念；业务重组；系统运用；持续完善。

六个步骤：方案规划；项目组织；这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功。

对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。

因此对于信息化的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。

而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用者一个切实有效的方法，以帮助他们真正的从管理信息化中获得效益。

文/黄骁俭（SAPJIT>即时制管理JIT(just in time)JITJIT生产系统的上一道作业按照下一道行。

生产的同步化和生产均衡化是实现适时适量生产的前提。

弹性配置人员。

根据计划生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数以及尽量用较少的人力完成较多的生产，最终实现成本的降低。

因此要求有训练有素，具有多种技艺的作业人员，即“多面手”，同时要有适当的设备配置，便于一人看管多台设备或作业。

质量保证。

不良品的存在不仅增加成本，也将严重影响生产的连续均衡。

JIT要求给予作业现场员工处理问题的责任，做到不将不良品移送给下道作业，确保产品质量，做到零缺陷。

JIT作为一种管理工具，方式。

文/运用系统的理论和方法，对组织资源的专业人员构成。

复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织。

项目管理强调水平结构，与传统（功能）管理交织成网状权责关系。

项目管理的职能主要是由项目经理执行的，项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。

项目管理的主要步骤是：起始过程：包含定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去。

计划过程：包含拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施。

实施过程：控制过程：包含制定标准、和问题，采取纠偏措施。

文/正验证了不同管理工具之间是有内在的共同点这个道理。

看板管理具有形象、简洁、清晰、明确的特点，运用好这一管理工具可以明显提高企业工作效率，从而创造经济效益。

某些时候，效率甚至可以是企业的核心竞争力，如物流业、快餐业等。

从表面来看，看板管理的要素是看板上明确的内容，但这不是主要因素，我认为比看板内容更重要的因素是内容的位置，或者说是看板内容排列的顺序。

井井有条，忙而有序，松弛适当是一个系统高效的保证，做到这一点重要的不在于做了什么，而在于按什么顺序做。

顺序是看板管理的重要因素，但还不是核心因素，核心因素在于目标的明确。

内容、顺序都是保障目标的实现，如果目标制订得不尽合理或者不很明确，看板管理所服务的目的——效率就没有价值了。

的状况可以简单概括为“四多四少”目标明确文/周平义（北京金万众空调制冷设备有限责任公司）供应链管理所谓供应链即是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

通常，供应链设计以产品为中心。

在构建基于产品的供应链时，主要有以下几个步骤：分析企业内外部环境。

可能影响供应链设计的各因素。

完善。

Internet、交互式Web应用以及电子商务的出现，使得传统意义的经销商的功能将可能被全球网络电子商务所取代，这将改变现有供应链的结构，一些新型的、有益于供应链运作的代理服务商将替代传统的经销商，并成为新兴业务。

文/李丽行业结构分析行业结构分析是由哈佛商学院的麦克尔·波特最先提出（1985），目的在于确定行业利润水平的基本决定因素。

有5种力量被视为基本因素，决定了行业结构和相应的利润水平——以及竞争适度对水平、买方和卖方力由于这5竞争敌对程度——那么转换供应或者他们能够轻能够从该行业榨取利润。

潜代产品——对某个行业的产品来说，既有直接的替代品（如果房地产商提高新房售价，对出租房产的需求就会增加），也有为同一笔开支而竞争的间接替代品。

新进入者——即使某个行业很少有内部竞争，买方和卖方力量不强，并且几乎没有什么真正的替代品，然而如果新的进入者很容易进入该行业的话，这个行业也很难获得高利润率。

标准的战略制定方法认为，一旦企业明确了这5种利润率的决定因素，就可以出发去制定企业战略，让企业赢得超出行业平均利润率的利润水平。

方法有：1 试图影响5种力量之一——2 选择成为低成本供应商——3或者判别化、或者两者兼有。

文/蓝勇全面质量管理全面质量管理是企业为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

这一质量管理办法有两个核心。

其一是永无止境地推进质量改进，也就是人们所说的持续不断地改进质量；另一个是追求用户满意的目标，要不断地满足或超出用户的期望。

质量是指“产品的实际用途；产品的售价。

在“骤：安排改善标准的计划。

影响产品质量的因素可以划分为两大类：技术方面的，即机器、材料和工艺；人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。

在这两类因素中，人的因素重要得多。

全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。

要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。

这些控制就叫质量管理工作（Job of qual ity control）。