第十章跨国公司人力资源管理

从一条鱼看各国的文化
一个德国人、一个日本人、一个美国人、一个法国人， 还有一个中国人同乘一辆国际列车旅游。这时候，上来一位 乘客，手里捧着一个鱼缸，里边有一条非常奇特的鱼。他们 几个看到后，都非常好奇。德国人就上来问道，你这条鱼叫 什么名称、在生物学里有什么性能，他的特征是什么呀；日 本人问道你这条鱼能否引进到我们日本，我们那里的水质、 气候适合它生长吗？美国人则说，你这条鱼是在我们国家弄 的吧，只有我们国家才会有这么奇特的东西；法国人讲道， 你这条鱼能否卖给我，我要在我的卧室里养很多很多这样的 鱼，我的女朋友肯定高兴地不得了；这时候中国人则若有所 思地说，这样一条鱼是红烧还是清蒸着好吃？
夏普——中国市场迟到的投机者
自1912年创业以来，夏普已经在世界25个国家， 62个地区开展业务，从收音机、电视到微波炉、计算 器、太阳能电池、再到液晶显示器，夏普相继推出了 多个“日本首次”、“世界首次”的产品。夏普2011 年4月27日公布了2010财年（2010年4月～2011年3月） 的合并结算结果。销售额比上财年增加9.7％，为3万 日元（2300亿人民币），营业利润比上财年增加 52.0%，为788亿日元（61亿元人民币），实现了增 收增益。
（三）驻外管理人员的选择与培训
1. 驻外管理人员的选择 P234 图10-1
（三）驻外管理人员的选择与培训
2. 驻外管理人员的培训 （1）培训的主要目的
为了让他们获得国际经营管理的知识、 经验，而最主要的是提高他们对不同文化的 敏感性，使他们具有文化差异意识，使他们 既明白自己的文化背景和文化状况，又具有 对别国文化特征的理性和感性分析能力，从 而了解影响人们行为的文化因素。
夏普在中国市场的失败除了傲慢和偏见因素外，更 重要的是其中央集权型的组织模式及人事管理上的民族 中心政策，很少顾及中国消费者的特点和需要，无法适 应中国市场的环境。而反观韩国LG公司，以北京的LG 电子（中国）有限公司为中心，在中国拥有惠州、天津 等 13个生产法人（产品工厂）、5个分公司（地区营销 业务）、5个技术服务中心，3个研发和1个设计中心。 大量中国籍管理人员被聘任到不同的管理部门（包括财 务和技术部门），所有面向中国消费者的产品都在中国 设计、开发、生产、制造和销售。
目前，南京夏普是夏普在中国生产液晶电视的子公司，
但实际上就是一个生产组装车间，其主要零配件由夏普统 一从日本采购，其部门经理及以上人员也均由夏普派遣。 2009年，夏普在中国市场液晶电视销量前十名中，仅排在 末尾，市场份额约为4.8%。2010年夏普将中国作为其全球 重点市场，加大了市场的开拓力度，其市场份额仍然不足 10%，与其在日本54%的市场份额相比，差距还很大。更 不幸的是作为中国空调市场的拓荒者，2010年，夏普空调 彻底退出中国市场。随着世界经济陷入危机，2014年，夏 普累计亏损2000亿日元（105亿人民币）。2015年，夏普 计划将现为1200亿日元以上的资本金减至1亿日元(约合人 民币518万元)，以享受日本对小企业的税制优惠措施。
夏普在国外的投资一直沿用中央集权型的组织模式 和民族中心政策。保守和固执使它错过了在中国投资的 最好时机，等待和观望迎来的却是来势汹汹的对手。
在液晶显示初期，凭借早期积累的技术优势，夏普 几乎占据了垄断型的市场。只要电视厂商标明其液晶屏 来自夏普，终端销售就会被认可。
到了2006年，出于对其技术的渴望，中国北京、深 圳、上海、南京都表现出了引进夏普液晶面板生产线的 热情。而夏普的犹豫不决以及坚持中国子公司只负责按 订单生产，技术和销售由日本总部控制的中央集权型组 织模式（害怕技术被泄露），使其在接下来的5年间几 乎失去了和中国企业合资的机会。
可以说，海派文化使上海人成为最容 易接受西方文化的中国人（上海人更容易 以自身文化模式的反射认识西方人）。这 也是国外大企业愿意将中国区总部设在上 海的原因之一。
浦东碧云国际社区60%住户为外国人
2.驻外管理人员的培训
（4）培训的方式
聘请文化顾问进行指导和训练。专门进行个别辅导，指导 经理人如何跨越不熟悉的文化领域。
VS
（一）跨国公司人事政策
2. 多中心政策
指跨国公司聘用东道国当地人员担任子公司 的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任的 政策。
优点是可以消除语言和文化障碍，减少东道 国环境的影响，降低人力成本，维持子公司人员 队伍的稳定性。
缺点是总部对子公司的监督和协调较困难， 子公司人员队伍不稳定。
（一）跨国公司人事政策
2.驻外管理人员的培训
（2）Байду номын сангаас训的过程
一般文化培训和地区性研究 特定文化和语言培训 导向培训和了解东道国的经营环境 海外监督和支援性服务
2. 驻外管理人员的培训
（3）培训的主要内容 管理知识 会计和审计知识 财务知识 市场营销知识 生活条件
上海的海派文化
2013年的统计显示，在上海生活 的外国人约有10万人，实际就业的外 国人是34753人，他们分别来自119个 国家，其中，日本占第一位，约占外侨 总数的35%；美国排第二位，约为总数 的11%；韩国、新加坡、德国排在三、 四、五位，分别占总数的9.4%、 7.94%和 4.5%。
中国几大城市对其展开的热情争夺最终演变为阴谋 论的职责。有人认为夏普借此讨价还价，也有人认为其 拖延旨在破坏中国自主造屏的庞大计划。但夏普的这种 优越感并没有持续太久。中国自主建立的高世代液晶面 板生产线，以出人意料的方式此起彼伏。
2009年1月17日，TCL与深超投合资建立的华星光 电8.5代线项目破土动工。2009年10月19日，京东方位 于北京的8.5代线正式下桩。鸿海集团收购台湾最大的 液晶面板企业奇美电子后，在成都投建一条8代线。不 仅是中国企业，韩国公司LG也抢得了先机。2009年11 月，总投资近300亿元的LG8.5代线项目落户广州。而 2009年12月，夏普在日本耗资110亿美元兴建的工厂投 产，该基地认为是日本最昂贵的生产基地。
四、处理跨文化矛盾
中德产生跨文化矛盾的原因 在中国和德国处理矛盾的方式方法 如何有效解决中德跨文化冲突
五、知识传授
德国文化中的教与授 做中学：理论到实践
短期东道国实战体验。为外派经理及其家庭安排短期的职 前实战体验，并帮助外派经理与当地的海外的定居者或外派 团体建立联系，以达到帮助外派经理初步组建一个东道国人 际支持网。
二、跨国公司管理人员管理的主要政策
（一）跨国公司人事政策 民族中心政策 多中心政策 全球中心政策
（一）跨国公司人事政策
第十章 跨国公司人力资源管理
跨国公司管理人员管理 跨国公司员工管理 跨国公司国际报酬政策
第一节 跨国公司管理人员管理
一、跨国公司管理人员管理的主要内容
（一）跨国公司人力资源管理的含义 跨国公司人力资源管理是指跨国公司通过
选聘、评价、培训与开发管理人员和员工，以 保证经营活动正常进行和实现既定目标的活动 过程。主要包括管理人员管理和员工管理。
德国人对于子女最大的投资就是教育了。虽然德国孩子 并不愿意花父母的钱，但是，德国家庭如果孩子自己有能力 考上大学，父母都愿意倾其所有帮助子女受到好的教育。不 仅家庭，而且德国国家也花大力气，花钱，尽量帮助年轻人 学本事。这也是德国人认为最值得的一件事。
三、与德国商业伙伴会面和交流
获得认知 交谈的话题 姓名与称呼 非语言交流 如何成功地展现自我
第三节 跨国公司国际报酬政策
上海宝钢集团有限公司派德人员培训计划
一、成见和期待
德国人眼中的中国人 德国人对中国合作伙伴、同事的期待
奖给父亲的勋章
德国有一位尽责的扳道工，有一次，他接到通知，有两列火车 即将通过车站，让他为其中一列扳道岔。就在准备扳道岔的时候， 他突然发现自己的孩子站在轨道当中玩，对即将驶来的火车毫无察 觉。一念之间，他想跑过去，抱出孩子，但如果救了孩子再回来扳 道岔，就来不及了，两列火车相撞可能造成数百人伤亡。危急关头， 扳道工对孩子大吼一声：“快趴下！”随即迅速扳好道岔，火车呼 啸而过。扳道工瘫倒在地，不敢看对面的铁轨。但是，孩子还活着。 原来，孩子听到了父亲的呼喝，马上趴在铁轨中间。火车驶过孩子 毫发未损。这件事被德国皇帝知道了，他认为扳道工十分了不起， 不仅褒扬了他，还奖给他一枚荣誉奖章。可是，许多人认为没必要 授给他代表最高荣誉的勋章。官方向公众解释说：“一个人要做到 尽职是应该的，也许你们都能做到，但是，要教育出一个在生死关 头，能听从父亲，配合默契的孩子，那就难多了。这是一枚奖给父 亲的勋章。”
13.早晨不洗澡，但晚上必洗澡。
14.常常为一些微不足道的小事情争论不休。 15.喜欢用折价券或淘便宜货。
二、德国社会结构
历史、宗教、价值观、思维和行为准则等。
德国人 一般很少会有人随便花大价钱去买一个合成革的 LV包，或者是一条价格不菲涤纶的夏奈尔围巾。大部分德国 人是实用主义者。
即使是很有钱的人，他们仍然自己打扫房间，自己烧饭， 去超市买东西也仔细看价钱。除了特殊日子才去餐馆里吃大 餐，一般都是在家里请客人吃饭。他们绝不会在餐馆里点很 多菜而剩下来不吃扔掉，那在他们来说简直是犯罪。
1.在公共场合喜欢喧哗甚至起哄。 2.喜欢吃鸡脚、猪肝乃至猪大肠。 3.认为鱼头比鱼肉更好吃。 4.汽车里会吊有许多晃来晃去的摆设。 5.比日本人还喜欢唱卡拉OK。 6.房间里的家具比德国人多得多。 7.热衷于攀老乡。 8.亲友中还有一些小圈子。 9.习惯将遥控器放入塑料袋。 10.父母和孩子从不亲吻，也从不拥抱。 11.有点余钱就存银行。 12.小孩往往在读小学时就开始戴眼镜了。
德国人： 严谨科学 日本人： 勤学钻研 美国人： 傲慢自大 法国人： 温馨浪漫 中国人： 聪明实际
跨国公司管理人员需要具有对 外部文化的敏感性和适应能力。
（二）跨国公司管理人员应具备的素质和能力
4. 组织结构设计与管理的能力 5. 相互学习和转移知识的能力 6. 与不同国家管理人员配合工作的能力
3.全球中心政策
指跨国公司只考虑任用最适当的人员来担 任最重要的任务，而不考虑其国籍的政策。优 点是可以达到资源的最优配置。缺点是类似人 选不一定能适应不同东道国的环境。
（二）跨国家调动
受调人员的选择 工作适应 社会适应 人员调回
第二节 跨国公司员工管理
跨国公司员工管理的基本内容和企 业常见的员工管理一样，包括员工的选 聘和晋升、培训和发展等。
无论解放前还是改革开放后，上海长期以 来作为中国对外开放的窗口，在与西方文化交 融的过程中，形成了独特的海派文化。它是植 根于中华传统文化基础上，融汇吴越文化等中 国其它地域文化的精华，吸纳消化一些外国的 主要是西方的文化因素，创立了新的富有自己 独特个性的海派文化，其特点是：开放性，创 造性，扬弃性和多元性。
自我训练。外派经理自己在出国前做好准备，了解目标国 家风土人情、文化、政治、经济等知识，加强外语学习，与 那些在目标国家生活过的人交谈、学习，在思想上和心理上 做好克服文化休克的准备，并以开放的心态接受新的文化和 结交那里的人们。
外派经理研讨会。组织归国外派经理与新一任外派经理的 研讨会，或帮助他们建立各种沟通渠道使归国者和新的指派 者以及他们的家属之间能充分有效的沟通。
1. 民族中心政策 指跨国公司在世界各地的子公司的重要职
位的管理人员都由母国人员担任的政策。重要 职位通常指总经理、财务经理以及与技术转移 活动有关的主管部门经理。
优点是子公司管理人员与母国公司不存在 文化差异，能在国外显示母公司的存在，同时 有利于经营活动中的技术保密。
缺点是外派人员难以获得升迁机会，人员 及家属成本高昂，较难适应东道国的环境。
（二）跨国公司管理人员应具备的素质和能力
1. 必要的跨国经营知识
语言知识与沟通技能 有关国际市场的知识 有关国际业务和国际惯例的知识
（二）跨国公司管理人员应具备的素质和能力
2.制定和实施跨国经营战略的能力 市场分析判断能力 制定和实施经营战略的能力 3.跨文化管理的能力
理解和接受不同国家文化差异的能力