激励与人性管理.pptx

马斯洛的需求层次理论
自我价值
自我实现
尊重需要
社交需要
有价值的感觉
安全需要
生理需要
更高的薪资
马斯洛的需求层次理论
自我实现 尊重 归属与爱 安全 生理
时间
D
五种主要需要渐进变化图
C
自我实现
尊重 爱与归属
安全 生理
需要的相对强度
AB
赫兹伯格的双因素理论
满意因素与不满意因素比较
赫兹伯格的双因素理论
三Hale Waihona Puke 需求理论权力需要是影响和控制其他人的欲望。 具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响
其他人，喜欢处于竞争的和重视地位的环境。 与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对
其他人的影响力。
三种需求理论
麦克利兰提出的第三种需要是亲和需要。 具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作
性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解 的关系。
激励技术
• 我们可以用外在的行为来定义激励（ m o t i v a t i o n）：受到激励的人比没有受到激励的人表 现出更大的努力，但这样的定义是相对的。
• 没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的 定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能 力满足个人的某些需要为条件。
• 在我们的术语中，“需要”（n e e d）一词意味着 使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上 的缺乏。
目标设置理论
大量的证据支持目标设置理论（ Goal-setting Theory）。该理论提出，指向一个目标的工作意向是 工作激励的主要源泉。
也就是说，目标告诉员工需要做什么,以及需要作出多 大努力。
我们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接 受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。
根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作 不满意的因素是毫不相关和截然不同的。管理者若努力 消除导致工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一 定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励员工。
因此，赫兹伯格把公司政策、监督，人际关系，工作环 境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时， 员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
激励技术
激励的基本过程 • 未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个
人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的 行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态 也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为 了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越 高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到 员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们 所看重目标的实现欲望而驱动的。
人性管理技术
• 根据Y理论，管理者持有四个相反的假设：
• (1) 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事； • (2) 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我
控制； • (3) 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； • (4) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层
的核心人物具有这种能力。
人性管理技术
• 根据X理论，管理者持有以下四种假设：
(1) 员工天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作 (2) 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制、
或惩罚，迫使其达到目标。 (3) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； (4) 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最
为重要，并且不具备进取心。
具体的、困难的目标比“尽最大努力”的笼统的目标效 果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。
公平理论
公平理论(Equity Theory)指出员工们首先思考自己从 工作中得到的（产出）以及投入到工作中的（投入）， 然后把自己的投入-产出比和其他相关人员的投入-产出 比相比较，如果得出的比率与相比较的其他人的比率相 等，那么就处于公平状态。
三种需求理论
一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成 就而不是成功的报酬本身，他们有一种欲望，希望使事 情做得比以前更好或更有效率，这种内驱力就是成就需 要。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现高成就需要 者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。
当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0 . 5时， 也就是他们估计具有5 0 %成功的机会时，他们的绩效 最高。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标， 当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努 力中获得成功感和满意感的最佳时机。
如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调 成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是人们 所寻求的内部奖励。
现代激励理论
早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的 推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。
许多现代理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿 的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。
人性管理技术
• 道格拉斯·麦戈雷格（Douglas McGregor）提出
了两种截然相反的观点：认为人的本性是消极的X 理论，以及人的本性是积极的Y理论。在观察了管 理人员对待员工的方式后，麦戈雷格得出结论：
• 一个管理者关于人性的观点是建立在一系列 特定的假设基础之上的。他倾向于根据这些 假设塑造自己对待下属的行为。
我们称其为现代理论不是由于它们近期才建立，而是由 于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。
三种需求理论
戴维·麦克利兰（ David McClelland）和其他人提出了工 作场所的三种相关动机或需求： (1) 成就需要（n A c h） 追求卓越，实现目标，争取成功 的内驱力。 (2) 权力需要（n P o w） 使别人去做在某种程度上是他 们不该做的行为的需要。 (3) 亲和需要（n A f f） 建立友好和亲密的人际关系的欲 望。
激励技术
• 如果我们接受麦戈雷格的分析，那么激励的含义是什么呢？ • 答案在马斯洛的框架中得到了最好的表述。 • X理论假设低级需求主导个体行为， Y理论假设高级需求主
导个体行为。 • 麦戈雷格本人认为Y理论比X理论更有效，所以他提出一些激
励员工的方法，如参与决策、提供有责任感的且富有挑战性 的工作、建立融洽的群体关系等。 • 遗憾的是，没有证据证明哪套假设更有效，或者说接受Y理 论后，改变了员工行为，相应就能提高员工积极性，也许以 后能有新证据表明X理论或者Y理论能适合于特定的情境。