大工业革命时代到移动互联网时代

大工业革命时代到移动互联网时代，一个多世纪以来，技术的进步引发了一次又一次生产力革命，也推动着管理思想和实践的变革。

在《财富》500强企业的名单上，有超过100家企业是在1880-1929年间创建的。

尽管有些企业最初的名称和现在已经不一样了，但很多公司都始于这个时代，如可口可乐、IBM、波音、福特汽车等。

这一时期处于历史的第3次技术进步周期中，是电气与钢铁的时代——电力的广泛应用促进了社会化大生产，通信与交通行业的革命性进步催生了大规模营销和跨地区贸易。

工业的增长导致了大型企业的产生，大型企业需要为企业活动和员工之间建立一种正式的结构，从而对管理程序的正式化提出了需求，人类科学管理的历史也就由此萌芽。

100年眨眼就过去了，很多东西都已经改变——随着科技和文化的进步，整个人类社会的生活方式、思维方式以及追求目标都已经和100年前有了很大不同。

管理的基础已经改变，但现在大多数企业的管理基调似乎还停留在那个大机器时代。

这就是为什么会有越来越多管理的冲突和无效产生的原因。

回顾一下管理与技术交互发展的历史，就知道现代管理已经到了大变革的前夜。

对中国企业来说，在充分学习和吸收了西方管理思想之后，如何结合互联网与中国传统文化两大崭新元素，探索出互联网时代的中国管理模式，更是值得整整一代企业家为之奋斗的目标。

技术进步驱动管理变革
技术革命催生了现代意义的工厂制度，产生了与之相适应的大工业生产的方式，也促进了企业管理创新和企业管理的科学化进程。

蒸汽驱动的轮船、电报以及越洋电缆技术，改进了通信并缩短了旅行时间；交通和通信行业的技术革命扩展了贸易疆界，使世界变得更加扁平，能够以更快捷的速度进行产品、服务、信息的全球交易。

从大工业革命时代到移动互联网时代，一个多世纪以来，技术既是促进贸易的重要因素，同时也是管理理论和管理实践的帮手，管理思想的演变总是紧随技术发展的脚步不断前行。

从18世纪工业革命开始，技术进步周期被划分为5个周期，每个周期长约半个世纪。

随着技术进步周期的发展更迭，管理科学化的进程也在不断推进。

在第一次技术进步周期时代，纺织品实现了工厂化生产，以个体小业主和小公司为主，尽管专业化分工的作用在慢慢显现，企业管理处于经验管理阶段。

第2次技术进步周期则是蒸汽动力与铁路的时代，蒸汽动力降低了生产成本，降低了产品价格，而且扩展了市场；同时创新精神带来了各种发明创造，导致了各类工厂的建立，这就直接产生了对领导和组织的需要。

小公司迅速发展起来，出现了上千人的大企业和股份有限公司。

在第3次技术进步周期，电力技术的广泛应用引发了动力革命，促进了社会化大生产的发展，从而对规范管理提出了要求。

这个阶段已经出现了巨型公司，大企业中还出现了专职的中层管理人员，科学管理开始萌芽。

在新技术的推动下，历史开始真正进入科学管理进程。

科学管理之父弗雷德里克·泰勒在这一时期出版了着名的《科学管理原理》，提出了7个管理制度，并和其他同期先行者奠定了用科学方法提高生产现场的生产效率的理论和操作流程，极大地提高了生产效率，适应了资本主义经济在这一历史时期的发展需要。

第4次技术进步周期属于汽车与合成材料大批量生产的时代，大企业开始对外直接投资，跨国公司也发展起来。

可口可乐公司1926年就在海外设立了销售办事处。

这段时期，全球主要经济体商业繁荣、房贷热情高涨，股票市场大繁荣，鼓励了企业进行大肆扩张，但此时美国反托拉斯法案的严格执行却阻碍着企业收购本行业公司的横向整合，企业开始争先恐后地在行业之外合并和收购，进行多元化投资。

企业原有的直线结构渐渐无法适应这样的多元化，因此多部门结构开始被用来配合这种不相关多元化的战略。

这种企业结构帮助企业在规模和多样性方面得到发展，突破了它所代替的职能组织的限制，成为当时最重要的一个管理创新。

1950年《财富》500强企业中有20%的企业是多部门结构的分权模式，而到1970年这一比例上升到80%。

在这个时期，始于1929年的经济大萧条阻碍着工业的增长，但却间接促进管理的进步和管理思想的转型。

在这个技术进步周期，管理思想百花齐放。

“管理学之父”彼得·德鲁克推动了管理学的诞生和发展，相继出版了《经济人的末日》、《工业人的未来》、《公司的概念》等着作，又在1950年受聘为纽约大学的管理学教授，成为世界上第一个获得这一名称、教授这样一门学科的人。

德鲁克在1954年出版的《管理实践》被誉为“管理圣经”，到今天依然被奉为管理学的经典，也标志着管理学作为一门学科已经正式诞生。

“管理理论家与实践家之父”拉尔夫·戴维斯在这一时期提出了管理的有机职能、高层管理者的领导职能等理论，指导了企业高层管理者进行角色转变，以协调和应对大型企业与市场。

在1945年，哈佛商学院还将高级管理人员培训项目制订为日常活动安排。

互联网时代管理需求变革
始于20世纪八九十年代的第5次技术进步周期是微电子学与计算机网络的时代，在这个时期，IT技术带来了企业架构、形态、工作流程、客户管理等诸多方面的变化。

几乎管理的各个职能领域都因为信息技术的应用而发生了巨大发展。

电子商务的出现解构了传统的机票代理行业，互联网的免费策略打压了传统唱片业。

信息技术的发展使大工业时代的信息不对称发生了变化，对经济发展和商业社会产生了深刻影响，也对企业管理提出了新的需求。

在以往的时代，企业管理者站在管理金字塔的最高处，企业变革的指令在发布后会一层层贯彻下去。

而进入互联网时代，企业中的底层员工成为接触市场一线最早的人，管理者却成为企业中最后一个感触市场变化的人。

通过系统保证管理者和一线员工实时交易同步，会成为企业在未来管理中最需要解决的难题。

与此同时，全球经济也在发生巨大的变化。

在2000年全球500强的名单上，包括港澳台在内只有10家中国企业，而到2011年，已经有69家中国企业位列全球500强。

伴随着中国经济迅速崛起，中国企业的管理历程在几十年里走完了西方上百年的路程。

中国企业在不断学习、消化、吸收、反思西方管理思想的同时，也在不断探索真正适合中国
文化和价值观的管理模式。

金蝶董事局主席徐少春花了很多时间在思考这个问题，为此他还拉了很多志同道合的企业家和学者成立了“中国管理模式杰出奖遴选理事会”，在几年的时间致力于发现和总结中国企业在管理上的创新和思考。

他认为，受到中国经济体制的变迁和市场大环境的影响，在改革开放的30年里，很多中国企业已经形成了一套自己的管理体系，这些体系通过总结和提炼，能够变成一种中国管理模式，为中国企业走向世界、成为世界级企业发挥重要的支撑作用。

在互联网时代，信息总量迅猛增长，人们传递信息的速度越来越快，传递工具越来越方便，信息的形式也越来越丰富。

信息不对称依然存在，但已经变成了对非结构化数据和结构化数据的掌握、分析和运用。

同时，微博、社交、网络也给传统商业和企业管理带来极大冲击。

在美国，企业决策信息有50%-60%来源于互联网，而中国目前只有30%-40%。

如果企业不参与微博、社交网络等，企业决策中就至少有一半的信息无法获得。

“未来2-3年内云计算将会突飞猛进，企业的信息决策来源将有50%来自于互联网，这些技术的变化产生了能够使企业获得指数级发展的机会，但并不意味着采用工业时代的管理模式加上现代IT技术就可以实现指数级的发展。

”前IDC大中华区总裁郭昕说，企业借助并购手段获得跨越式的增长，依赖新兴技术来实现指数级的增长，当前云技术、移动化、BI和社交商务4大技术趋势正在或即将对企业的经营方式和企业存在的形态产生深刻影响，但企业要想获得指数级的增长，在这些技术平台之上，还需要转变企业的发展方式。

海尔集团“人单合一”的模式，正是为了适应互联网时代的企业管理模式，把组织结构从“正三角”的形状转变为“倒三角”。

以自主经营体为中心，建立扁平化倒三角架构，把大企业做小，为海尔创造出差异化的、可持续的竞争优势。

不仅如此，在信息技术的深刻影响下，企业还要面对无边界信息流和无边界管理，员工和客户之间的区别会越来越微小，企业所关注的也不再是如何从员工身上得到更多的利润和生产效率，而是如何从社会中攫取及整合更大的资源。

规模需求理论创建者王吉绯提出，以标准化产品为中心的工业时代正在逐渐被以个性化需求为中心的信息时代所取代，资源配置方式由从传统的“以资源分配为中心”的资源单向配置给需求，转向“以需求搜集为中心的需求反向配置给资源”。

这其中最典型的例子就是小米手机。

小米手机的整体销售、管理全部在互联网上进行，其研发的大部分工作也都是在社会化过程中完成的。

在小米手机自己的社区里，用户对产品有什么反馈，所有人都会在同一时间点知道，员工要做的第一件事就是一起想解决办法，而不是一级级的传达。

小米手机所有的员工都是围绕微博和社区开展工作，在微博平台上，全民做客服，一旦有客户反馈、投诉，很快就会有员工去处理。

中国新管理模式探索
对任何一种管理思想来说，文化的基础始终是无法回避的根本问题。

根植于西方文化和宗教理念的西方管理思想在中国的落地，必须要考虑中国本土的文化特性。

这也是中国管理
模式一直在思考的核心问题。

海底捞是中国企业管理模式的杰出范例，其底层员工离职率只有2%，几乎是中国国内企业底层劳动者流失率最低的企业之一，究其根本是缘于企业尊重员工，给员工以家的感觉，让他们用创业的激情做事。

金蝶软件（中国）有限公司副总裁郝登胜认为，中国管理模式的核心内涵是倡导“家文化”，唤醒员工内心的使命感和激情，这是中国管理模式的现实土壤。

而中国管理模式未来的方向，就是要在中国优秀的文化土壤之中拥抱新技术。

2012年金蝶集团提出“云管理”模式概念，认为云计算、社交网络和移动终端等技术将构建起一个新型管理平台，支撑企业扁平化管理，满足企业跨地域随时沟通协作的需求，而且更重要的是在一个开放的沟通平台上传递企业文化，支持中国“家文化”管理概念落地。

“这样一种社交化、移动化的管理，其实是一个人人参与的管理，它的最高境界是每一个员工都是自我管理者。

”徐少春说。

在这个“云管理”模式中，企业微博作为一个信息通道，能够与任何业务单据实现集成，单据的任何变动都可以通过企业微博发布，需要任何人知会和处理业务时，只用@相关人员，就可以通知业务处理。

“在做市场预算审批报的时候，审批报上来，如果我想知道去年类似活动的效果，以往要打一个电话，现在可以在微博平台上@一下相关人，然后等他反馈过来之后我再审批。

如果他不回复，流程就走不下去。

”郝登胜解释说。

企业微博对于工作效率的提升不言而喻，同时也会改变企业的沟通习惯和沟通方式，进而影响企业的管理模式和文化。

以往某用户想要向CEO直接投诉，必须要知道他的手机号码，而且打电话投诉只有他一个人知道，现在只要在微博上直接@一下CEO，就会有很多人看到这个投诉，这比接受手机投诉更直接、压力更大。

与此同时，企业微博还能够在微博社区中创建项目或部门交流小组，在不同的小组中对工作信息进行私密讨论。

诸如此类项目和群组讨论，尽管用邮件也可以完成，但传统的邮件沟通却都是与工作流程割裂开的。

企业微博平台的出现对于未来工作流程的改变将会是巨大的。

事实上，移动应用对于企业管理的影响不仅仅体现在效率的提升和流程的优化，更推动了企业传统管理系统的设计思想。

在建发地产公司，企业移动通讯录和HR系统打通，管理层不需要登录HR系统，通过关联应用就能随时随地查看员工信息。

未来，除了员工的联系方式、姓名、职位等信息，毕业院校、工作经历等更多内容也能够通过手机等移动终端呈现。

移动化应用和企业微博，让原本生硬、呆板和冷冰冰的传统IT系统变得灵活、便捷和人性化，深受用户欢迎。

在企业移动通信录上，除了姓名、联系方式等个人信息，还能查看别人的位置信息。

但是和以往层级制的管理原则不同，在移动通讯录中，你查看了别人的位置信息，代价就是你的位置信息也将变得可以查询，这种平等的原则很好地平衡了隐私和权限的关系。

这意味着在企业管理中，老板与员工之间的交流沟通已经打破了传统的层层组织架构，在企业管理原则面前人人平等。

互联网时代企业管理变革新思路
2013年12月18日14:23 来源：中国新时代作者：孙会峰字号
打印纠错分享推荐浏览量当前，互联网正以前所未有的速度影响我们的社会生活、改变我们的传统观念。

对于企业来说，互联网不仅仅是销售产品、提升形象、传播文化和处理公共关系的工具性平台；随着互联网应用日新月异的发展，加速由“人机交互”向“人人交互”的转变，实现虚拟世界与现实世界的深度融合，这一转变将深刻地改变企业的经营思路和管理模式，互联网正在成为关乎企业自身未来、关乎能否在国内外竞争中赢得主动和优势、保持快速和健康发展的关键所在。

面对互联网浪潮，企业管理者只有突破标准化、大规模、一体化、零和竞争等传统经营理念，树立起开放、协同、融合、共赢的新理念，把分离的企业内外部系统通过网络整合为以消费者为中心的圈环式价值创造网，才能使企业与员工、产业链上下游、合作者甚至竞争者等相关方成为利益有机体，实现商业生态系统的有效协同和共赢发展。

这就迫切需要企业管理者积极推动先进管理理念和信息技术应用融合，重塑企业的经营管理机制，形成互联网时代的管理模式。

根据多年来对互联网技术、互联网企业，以及传统企业互联网化的跟踪研究，笔者认为，企业的经营管理要适应互联网变革，需要做好以下四个方面工作。

树立“互联网战略新思维”。

互联网战略思维，是指企业管理层必须意识到随着经济互联网化步伐的加快及技术的日新月异，进一步加剧了企业环境的不确定性和复杂性。

面对动态、混沌和复杂的企业环境，管理者必须对企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策等要素充分利用互联网模式进行重新整合，从而提升、改造传统企业，改变原有企业的发展节奏，提升运营管理效率，重新建立一套互联网和企业融合的运营机制，在管理模式、营销策略、创新方式、竞争策略等方面大胆创新，探索企业营销互联网化、产品互联网化、服务互联网化、运营互联网化，以适应当前需求个性化、消费移动化、传播社交化的市场发展新趋势。

适应“平台竞争新方式”。

从人类进入商品经济时代开始，就出现了市场，但由于空间、交易手段的限制，传统市场的参与人数和辐射半径都非常有限。

这一切随着互联网时代的到来发生了巨变，互联网模式下，地域垄断被打破，信息变得不再封闭，商业信息流动的速度、深度和广度都前所未有地得到提升。

某些杀手级应用的互联网平台迅速集聚了包括供应商与消费者的海量用户，使得类似平台的现实价值和潜在价值达到前所未有的厚度。

互联网时代，企业的竞争形态也在发生着跃进，平台竞争成为新的制高点。

从商业史上看，企业的竞争经历了一个从产品竞争到产业链竞争，再到平台竞争的阶段。

在产品竞争阶段，企业之间比拼的是产品和服务的性价比；在产业链竞争阶段，企业之间比拼的是对产业链的掌控能力以及由此产生的议价能力；而在平台竞争阶段，企业之间比拼的是商业生态系统的构建和孵育能力。

传统企业如何根据自身行业特点，借助互联网手段，构建“平台竞争”新优势，将企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。

“不能成为平台，只能屈从于平台”。

能否适应“平台竞争”新方式将成为未来企业竞争关键。

实施“跨界创新新战略”。

最近有个笑话，“运营商搞了这么多年，才发现竞争对手原来是腾讯”。

微信对于运营商，支付宝对于银行，都是典型的跨界创新案例。

电商开放平台，正在完成从跨品类、跨平台到跨界的飞越，从而创造新的电商商业模式，通过一系列跨界创新，淘宝网“打破边界”逐步“下沉”，覆盖范围从此前的C2C拓展到了整个电子商务生态链。

跨界竞争已经成为当前企业竞争的关键词。

跨界的，从来不是专业的！以前所未有的迅
猛，从一个领域进入另一个领域，产业边界正在打开，产业间加速地融合，企业异质化竞争加剧。

传统创新模式难以适应市场竞争需要，整合企业内外部资源，实施“跨界创新”新战略，正成为企业可持续发展的新动力。

构建“实证管理新模式”。

在网络新经济下，互联网信息平台的快速发展和广泛应用，打破了信息传递的时空界限，用户和企业之间有了交流和互动的机制。

信息渠道的网络化，带来用户需求的瞬息万变，使企业技术创新和产品更新有了强大的动力，导致网络新经济变化的周期缩短，速度加快。

无论是要适应“变化周期短、速度快”的网络新经济特点，还是要满足“客户需求个性化”的根本要求，企业都必须不断加快推出新技术、新产品的速度。

这种高投入、高速度也对传统的规范管理提出了严峻的挑战，迫使企业必须紧紧跟踪市场需求和最先进技术，为此企业管理体制迫切需要向高速运转、灵活反应、团队作业、扁平结构的方向转变，构建以“客户为中心”、以“结果为导向”、兼具一定灵活性的企业运行“实证管理”新模式。

不久前召开的“2012年全国企业管理创新大会”以“互联网时代的管理变革”为中心议题，深入探讨了信息化、网络化对企业管理所带来的冲击和影响，提出互联网正在引领我国管理创新进入新阶段。

认真思考和应对互联网时代的管理新变化，不仅已经成为我国理论界、管理界关注的具有趋势性的重大课题，对于我国广大企业来说，更具有关乎生存和发展的现实意义。

总结和归纳专家学者们的观点，互联网时代给企业管理带来的变化主要表现在以下四个方面：
一是经营方式的变化。

互联网的出现导致市场交易费用和管理费用明显下降，越来越多企业放弃了传统的经营体制和机制，采用业务外包、特许经营、战略联盟等各种形式。

有资料显示，目前发达国家正以每年30%以上的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，许多大公司中有50%以上的业务是通过上述这些经营方式获取利润的。

虚拟化这一崭新的运营方式，为企业提供了一个全新的拓展空间，使得企业在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，可以仅保留最为关键的功能，而将其他功能通过各种方式如联合、委托、外包等，借助外部的资源力量进行整合来实现。

二是产销模式的变化。

工业化时代的产销模式是建立在规模经济上的，依靠的是大生产+大品牌+大物流+大零售。

而在网络时代，一方面，消费者主导市场的力量越来越强；另一方面，大众消费正在向分众消费深入发展，这就要求企业要将自己的注意力高度集中到消费者身上，工业时代的大规模生产逐步被各种形式的大规模定制和柔性化生产所取代，按需生产将成为企业源源不断获得竞争优势的来源。

互联网的出现，还极大提升了生产者与消费者的互动效率，生产者可以随时了解消费者的反馈，获得海量的个性化订单。

三是组织管理的变化。

工业经济时代，企业内部主要实施金字塔式组织结构，强调的是自上而下的集中式管理。

在互联网时代，越来越多的企业开始借助于网
络向松散的有机式网络型组织结构转化。

组织管理的范围从内部拓展到了企业外部，包括供应商、分销商、分包方、战略联盟、客户等利益相关方的管理；管理的重点也从传统的内部关系管理转变为如何实现组织的扁平化、柔性化，保持类似有机体那样的低成本有机协调的能力，并加强企业内部和外部的各种联系、协作和合作。

因此，在网络时代中，传统的大型企业由于体制机制僵化而面临许多危机和挑战，“大企业病”凸显；而一些中小型企业则由于灵活的经营机制和广泛的关系网络而更加具有活力。

四是管理方式的变化。

网络时代的员工、特别是知识员工富有朝气，追求时尚，重视参与，崇尚个人价值的实现。

现代企业必须建立起一套制度和机制，使员工个人的知识和才智能够转化为企业的知识资产，实现员工与企业的共同发展。

可以看出，互联网时代的来临为企业管理突破性的创新提供了思路、手段和条件，既有挑战更有机遇。

对传统管理的局部调整已经难以应对变化，只有进行战略性的、贯穿整个价值链的深度变革才能使企业在新的时代获得制胜的先机。

(杨国民)
从去年年底开始，很多人批评人的话变成了“你没有互联网思维”，很多公司的年会主题也变成了“让我们高举互联网思维的旗帜…”，网上也出现了很多的文章或赞扬或排斥，一时间热闹非凡。

我想互联网思维这个词一定能够与中国梦、土豪、雾霾、大黄鸭、女汉子等一起被选进2013年度的热门话题。

但是，什么是互联网思维？却没有人说的明白。

这不免让我有点疑惑，既然应用互联网思维让我们已经有了卖牛腩、卖包子、卖煎饼、卖手机等等众多成功的案例，有了可以改造媒体、制造业、餐饮业、学校乃至青楼的解决方案，为什么我们还说不清楚什么是互联网思维呢，还要争论这是不是个好概念或伪概念呢？互联网思维到底是一场伟大的文艺复兴亦或只是皇帝新装的巡游？
个人观点：首先，互联网思维虽然冠以互联网的字眼，但并不是因为有了互联网而才产生的，应该将之视为一种典型的归纳才确切，或者说互联网将这种思维方式放大了显化了，因此我们将之命名为互联网思维；其次，互联网思维代表一种新的生产力，这决定了与之匹配的生产关系，很多我们在过去视之为颠簸不破的标准将成为历史或障碍，从这点出发互联网思维具有革命的力量，创新的意志；再次，互联网思维要变革的是我们旧有的价值生产链条，也就是要对我们企业的价值链进行重组和再造，这将是一个系统的工程，牵扯到了原理、方式、方法的变化，牵扯到了原则、标准、对象、过程的变化，也牵扯到了管控、资源、载体、竞争关系的变化；最后，互联网思维对价值链的重组和再造一方面会打破现在企业链式价值生产过程向无边界价值网络方式转化，一方面会让企业的价值更加聚焦、社会分工更为细致，也会让产品更像和更不像产品。

思维是个高端话题，何况至今我们也没明白人类思维的过程，只知道这是个黑箱过程，有输入有产出，所以我们很难对互联网思维有个准确的定义，或者这个工作可以留给我们子孙们，我们现在只需要关心如何去应用好即可，有三个层次的思考供抛砖引玉：。