第四章企业内部环境分析资料PPT课件
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第四章 环境分析与理性决策(《管理学》PPT课件)
识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用。
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
1. DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998 年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差 的自我归因。
归因偏差
决策 反应
过度自信
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
、适应和改变环境带来困难。
决策背景具有复 杂性
决策背景具有整 体性和综合性
决策背景具有动 荡性
决策背景 不稳定性
一、决策背景研究方法
（二）决策背景的不确定性模型
在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
1. DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998 年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差 的自我归因。
归因偏差
决策 反应
过度自信
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
、适应和改变环境带来困难。
决策背景具有复 杂性
决策背景具有整 体性和综合性
决策背景具有动 荡性
决策背景 不稳定性
一、决策背景研究方法
（二）决策背景的不确定性模型
在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。
第四章 企业的内部环境分析
70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的 经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言， 有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、 光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作 用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时 缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确 认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能 复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额， 同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子 成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞 争力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更 高水平的核心竞争力
例：构成制造业企业价值链的活动
基础管理 人力资源 研究与 开发 供应 基本活动 存储系统 设计 内部搬运 内部检查 财务、行政、法律事务管理等 招聘、绩效考核与职工培训 产品设计 工艺设计 零件制造 组装调试 开发信息 袭用 运输 定单处理 发货 广告宣传 促销 维修服务 供应备件 市场研究 维修程序 的研究
竞争力聚合
核心竞争力深植于技能间的整合，以对手难 以模仿的方式为顾客创造价值； 通过共同学习，加上业务流程再造，推动核 心竞争力的聚合； 加强计划和项目管理手段的质量
竞争力发挥
通过提供不同但相关的应用机会加速竞争开 发过程 反复磨砺竞争力，并丰富和聚集同新的需求 或问题对应的新的竞争力 需要创造性地鉴别未得到满足的需求和未实 施服务的市场细分 机会与竞争力的匹配
核心竞争力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入
市场的周期
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
核心竞争力的管理过程
竞争力培育（competence cultivation) 竞争力扩散 (competence diffusion) 竞争力聚合 (competence aggregation) 竞争力发挥 (competence leverage) 竞争力更新 (competence renewal)
第四章企业内部环境分析
组织人力资源状况
1、最高层管理人员及群体构成？其知识结构、年龄结构 如何？
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
第四章企业内部环境分析
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第四章企业内部环境分析
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
2020/11/28
• 服务于更多的消 费群体
• 新加入的竞争者 的威胁
• 向新的地理区域 扩张
• 替代品抢占市场 份额
•拓展产品线
• 市场增长缓慢
• 向新产品转移技 能
• 汇率或贸易政策 的不利影响
• 纵向一体化
• 从对手处获得市 场份额的机会
企业内部环境分析与核心竞争力分析(ppt 44页)
▪ 麦当劳的靠什么赚钱？
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
▪ 你知道麦当劳靠什么赚钱吗？
麦当劳的核心价值：房地产
▪ 全球拥有3万家以上的门店。麦当劳的主打产品也是吸引 消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉 堡包赚钱吗？
▪ 麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳 的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫 米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地 沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能 扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用， 麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众 多消费者去麦当劳的一个主要原因。
第四节 企业内部环境分析的方法
一、经验效益分析法
– 经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某
种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生 产单位产品的成本下降。
– 经验效益曲线
– 经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
式中：
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
第四讲 企业内部环境分析
本章要点
▪ 企业的资源分析 ▪ 企业能力分析 ▪ 企业核心竞争力分析 ▪ 企业内部环境分析的方法 ▪ 企业环境评价方法——SWOT方法
讨论题
▪ 如果你要办一家公司，你需要什么样的资 源？你的核心竞争力是什么？
▪ 如果没有资源，你该怎么办？
苏伊·威廉斯和弗兰西斯·威廉斯夫妇 成立 “月球地产” 公司
工的适应能力影响企业本身的灵活性。
员工的忠诚度
企业内部环境分析(ppt 29页)
8*
资源
4.4 企业核心竞争力
能力
第二层次——企业能
力
• 企业的能力主要是指企业的职能性 的能力，如R&D能力、制造能力与 营销能力等，它是由企业拥有的资 源整合而成，这些职能性的能力又 是竞争能力形成的基础。
9*
资源
4.4 企业核心竞争力
能力 竞争力
第三层次——企业竞 争力
• 企业的竞争力是企业职能性能力 的有机协调和整合(Integration) ，是覆盖多个职能性能力的界面 能力(Interface)，它是以产品或 SBU(事业战略)为单位来衡量。如 果一个企业只有一种产品或一个 SBU，则这种竞争能力也是企业的 核心能力。
➢ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基 于产业。
➢ 将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。 ➢ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
➢ 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如 采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成 本之间的关系。
➢ 分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能 性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问 题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和 其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来 达到生产成本最低的效果。
2*
4.4.1 核心竞争力的形成标准
• 标准
➢ 这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义 上来说必须具有价值；
➢ 在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的； ➢ 竞争者很难模仿这种资源； ➢ 这种资源没有战略等价替代物。
企业内外部环境分析ppt课件
长等问题
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
精选
二、产业环境分析
（一）产品生命周期 1.导入期：总体战略是扩大市场份额的最好时机，争取成为“领头
羊”，投资于研究与开发和工程技术改进，提高产品质量。 2.成长期：总体战略是争取最多市场份额，并坚持到成熟期的到来
要进行市场营销，改变价格形象和质量形象。 3.成熟期：总体战略是巩固市场份额，提高投资报酬率；提高效率
精选
四、市场需求分析
（一）市场需求的决定因素：产品的价格、消费者的收入水平、相关 产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期、消费者的数 量
市场需求=人口×购买力×购买欲望 人口和购买力是生产商难以控制的因素，对这两方面的研究作为进入
一个新市场的考察依据 购买欲望是生产商可以把握的因素，是众多厂商市场营销策略的着眼
点 （二）消费者分析 1.消费细分 2.消费动机 3.消费者未满足的需求
精选
企业内部环境分析
通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特 资源与能力所能支持的行为
一、企业资源与能力分析 二、价值链分析 三、业务组合分析 四、SWOT分析
精选
一、企业资源与能力分析
消费心理：不同产品类型满足不同心理 生活方式不同：当前及新兴的生活方式与时尚。物质需要越来越高，
对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这是企业面临的挑战 文化传统 价值观
精选
技术环境
基本技术的进步使企业对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使需求增加，使企业扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩减产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业社会责任及可持续成
精选
社会和文化环境
企业战略管理企业内部环境分析
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析 实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公 司确定：
第四章 企业内部环境分析Chapter4 The Internal AssessentPPT课件
Reserves of raw materials
Key Indicators
Debt/equity ration Operating cash flow/free
cash flow Credit rating
Return on tangible assets Market values of fixed
Comparative analysis
Henan agricultural university zheng
Ch 4 -3
Nature of an Internal Audit
Functional Areas of Business -- Strengths -- Weaknesses
Henan agricultural university zheng
Chapter 4 The Internal Assessment
Henan agricultural university zheng
Ch 4 -1
Chapter Outline
The Nature of an Internal Audit The Resource-Based View (RBV)
assets Scale of plants Flexibility of fixed assets
Technological Resources
Intangible Resources
Reputation
Human
Human
Resources
Resources
Henan agricultural university zheng
Physical resources constrain the firm’s set of production possibilities and impact its cost position
Key Indicators
Debt/equity ration Operating cash flow/free
cash flow Credit rating
Return on tangible assets Market values of fixed
Comparative analysis
Henan agricultural university zheng
Ch 4 -3
Nature of an Internal Audit
Functional Areas of Business -- Strengths -- Weaknesses
Henan agricultural university zheng
Chapter 4 The Internal Assessment
Henan agricultural university zheng
Ch 4 -1
Chapter Outline
The Nature of an Internal Audit The Resource-Based View (RBV)
assets Scale of plants Flexibility of fixed assets
Technological Resources
Intangible Resources
Reputation
Human
Human
Resources
Resources
Henan agricultural university zheng
Physical resources constrain the firm’s set of production possibilities and impact its cost position
第四章 企业内部控制环境
第四章 企业内部控制环境
教学目标
• 掌握企业内部控制环境指引——组织架构 • 掌握企业内部控制环境指引——发展战略 • 掌握企业内部控制环境指引——人力资源 • 掌握企业内部控制环境指引——企业文化 • 掌握企业内部控制环境指引——社会责任
第一节 内部环境概述
控制环境：对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种 因素，主要是指重大影响因素。
一、依据法律法规； 二、有助于实现发展战略； 三、符合管理控制要求； 四、能够适应内外环境变化。
四、组织构架的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业 组织架构的全面梳理。
治理结构层面可从以下两个方面入手： （1）关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况； （2）关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散 的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运 行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时 作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于 信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行 职权所需的信息；
内部机构则是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及 其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、 监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展 战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求， 选择适合本企业的内部组织机构类型。
教学目标
• 掌握企业内部控制环境指引——组织架构 • 掌握企业内部控制环境指引——发展战略 • 掌握企业内部控制环境指引——人力资源 • 掌握企业内部控制环境指引——企业文化 • 掌握企业内部控制环境指引——社会责任
第一节 内部环境概述
控制环境：对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种 因素，主要是指重大影响因素。
一、依据法律法规； 二、有助于实现发展战略； 三、符合管理控制要求； 四、能够适应内外环境变化。
四、组织构架的运行
组织机构运行涉及新企业治理结构和内部机构的运行，也涉及对存续企业 组织架构的全面梳理。
治理结构层面可从以下两个方面入手： （1）关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况； （2）关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
（1）企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散 的管理方式设置；
（2）企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运 行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；
（3）企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时 作出调整；
（4）企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于 信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行 职权所需的信息；
内部机构则是指企业根据业务发展需要，分别设置不同层次的管理人员及 其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、 监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展 战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求， 选择适合本企业的内部组织机构类型。
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
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第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
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企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
企业内部环境分析
第四章企业内部环境分析(共16页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-第四章企业内部环境分析随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。
企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。
相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。
资源整合在一起才形成能力。
赛百味的案例说明核心能力第一节企业资源分析企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。
企业资源可以分为两种：无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。
无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。
作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。
有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。
例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。
企业内外部环境分析 ppt课件
6.其他一般经济条件：工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、政 府政策
ppt课件
7
社会和文化环境
是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变 动。
人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人 口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育 水平和生活方式上的差异
高增长-低竞争地位的幼童业务（问题业务）：分析投资，判断使其 转到明星业务的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资
低增长-强竞争地位的金牛业务（现金牛业务）：收获战略，即所投 入资源以达到短期收益最大化为限（把设备投资和其他投资尽量压缩 、采用榨油式方法），短时间获得最多利润
低增长-弱竞争地位的瘦狗业务：撤退战略
财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他 企业战略行为的敏感性。 三个方面展开：一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 ；二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面；三是多元化公司母 公司对其业务单位未来目标的影响。 2.竞争对手的假设：假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产 业以及其他企业的评价。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因 。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 3.竞争对手的现行战略：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 4.竞争对手的能力
源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源 （3）资源的不可替代性 （4）资源的持久性 （二）企业能力分析 研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力
ppt课件
16
一、企业资源与能力分析
（三）企业的核心竞争力 判断标准：它对顾客是否有价值；它与企业的竞争对手相比是否有优
ppt课件
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社会和文化环境
是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变 动。
人口因素：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人 口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育 水平和生活方式上的差异
高增长-低竞争地位的幼童业务（问题业务）：分析投资，判断使其 转到明星业务的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资
低增长-强竞争地位的金牛业务（现金牛业务）：收获战略，即所投 入资源以达到短期收益最大化为限（把设备投资和其他投资尽量压缩 、采用榨油式方法），短时间获得最多利润
低增长-弱竞争地位的瘦狗业务：撤退战略
财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他 企业战略行为的敏感性。 三个方面展开：一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用 ；二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面；三是多元化公司母 公司对其业务单位未来目标的影响。 2.竞争对手的假设：假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产 业以及其他企业的评价。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因 。所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 3.竞争对手的现行战略：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么 4.竞争对手的能力
源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源 （3）资源的不可替代性 （4）资源的持久性 （二）企业能力分析 研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力
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一、企业资源与能力分析
（三）企业的核心竞争力 判断标准：它对顾客是否有价值；它与企业的竞争对手相比是否有优
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