上市公司战略分析

战略三角和资源连续体
一般性
资源性质
专业性
竞争优势
宽
业务范围
窄
资源
业务
有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司 在更窄的业务范围内竞争 转移
远景
协调机制
分享
近期目标和目的
体制结构 组织 发展过程
资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是 分享来有效的利用资源 金融
控制系统
经营
当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控 制增加
上市公司战略分析
战略分析框架
• 企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？ • 企业能否实施制定的战略？ • 企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？
公司战略分析 不能
能保证获得竞争优势
能够实施
不能 失去什么机会 会有什么风险
环境变化
业绩分析
盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地 问自己：这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持？
竞争优势持续力
竞争动力 公司战略 竞争环境变化
• Competitive reactions • Game theory and decision trees • Rational vs. Visceral • Related and Unrelated Diversification • Transaction costs and Corporate Resources • How do five forces change? • Benefits and deals • Larger responsibilities • Fast change and uncertainty • Tools and imagination most critical
低
高
市场份额
外部环境因素分析PEST
政治与法律环境 经济环境
垄断法律；环境保护法；税法；外贸法 GNP趋势；利率；货币供给；通货膨 规；政府稳定性；对外来企业的态度等 胀；失业率；可支配收入；能源供应； 成本水平等 社会文化环境 技术环境
人口统计；收入分配；生活方式演变； 政府对研发投入；政府和行业对技术的 工作期望水平；教育水平，消费者习俗 重视；新技术开发；知识产权保护；折 旧和报废的速度等
企业内部条件的分析：市场营销分析
市场环境分析 行业动向 消费者行为 分析 企业形象 产品的市场地位 产品的收益性 产品的成长性 分析 产品的强度 产品的构成 销售组织 销售成绩 分析 销售渠道 促销活动 销售计划 开发组织 开发效果 分析 开发过程 开发计划 经营方针 经营计划 分析 决策过程 信息系统
新的战略分析与评估工具 －战略地图
Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括 The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map
战略结果的评估
每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。 虽然从现有的统计数据表明，EVA和CFROI与股价的相 关度相对较少，但却是用来评估企业战略结果的有效工具：
差异化战略
· 研发及营销的有力协同； · 用主观评价和激励取代定量目 标； · 吸引人力资源的政策、文化和 氛围。
集中战略
针对特定战略目标的以上各政策 的组合
波特的菱型理论－国家间竞争
价值创新战略
价值曲线
价值创新战略
战略的五个维变 产业假设 战略重点 传统战略逻辑 产业条件已经给定 价值创新战略逻辑 产业条件可以改变
产品市场 强度分析
市场营销能力分析
销售活动 能力分析
新产品开发 能力分析 市场决策 能力分析
企业内部条件的分析：财务分析
筹资决策 财务管理分析 投资决策 分配决策
变现能力比率
流动比率 速动比率 营业周期 存货周转天数
企业财务分析
资产管理比率
应收账款周转天数 流动资产周转率
总资产周转率 资产负债率
负债比率 产权比率 已获利息倍数 销售净利率 盈利能力比率 销售毛利率 资产净利率 净值报酬率 每股盈余 市价比率
一个公司应培养竞争优势， 其目标是在竞争中获胜。
竞争不是基准。一个公司应在 价值上追求领先，以主导市场 发展。
顾客
一个公司应通过进一步的市 场分割和营销手段来保持和 扩大其顾客群。它应关注顾 客评价的差异。
一个公司应调节其现有的资 产和负债。
一个价值创新者目标是赢得大 多数顾客并愿意为此放弃一些 原有顾客。它注重顾客评价的 基本共同点。
技术和行业变化
附录
• 战略规划学派分析工具
– SWOT分析、 – 波士顿矩阵、 – 内外部矩阵
• 竞争战略理论分析工具
– 行业分析（竞争五力）、 – 企业内部因素（价值链）、 – 战略选择和竞争优势
• 价值创新战略 • 竞争战略分析常见问题
战略规划学派分析工具
SWOT分析、波士顿矩阵、内外部矩阵
一个公司一定不能受其过去的 约束。它必须问自己：如果要 开始创新应该怎么办？ 一个价值创新者根据顾客的要 求来考虑其提供的产品和服务， 即使这样做可能会使公司超越 其产业的传统界限。
伦德（learned）等的SWOT分析和波士顿 矩阵－战略规划学派
优势——机会战略 SWOT 劣势——机会战略 机会——威胁战略 威胁——威胁战略
低 销 售 增 长 率
(Dog) (Cash cow) 奶牛 （Star） 明星 瘦狗
(Problem Child) 问号
奶牛：相关多元化，可能衰退则马 上收缩、剥离； 明星业务：一体化，市场与产品开 发； 问号：市场渗透、产品开发、市场 开拓 瘦狗：清算、剥离、收缩
• 企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略 实现上。
传统的企业战略分析与评估框架
公司利润水平的驱动力
利润率 和增长率
产品市场策略
资本市场策略
营运管理
投资管理 管理营运资 金和固定资 产 管理流动资 本固定资产 投资
融资决策 管理债务 和股本
股利政策 管理股利 分配
管理收入 和成本
协调
控制
小
组织规模
大
资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就 应越小
(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 《公司战略资源与企业范围》
战略为什么难以贯彻
根据《Fortune》对美国最大的200家企业调查，发现只 有10％的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：
战略选择和竞争优势分析
业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，价值驱动能力，趋势
外部环境分析
竞争战略：主要的竞争驱动 力－竞争强度取决于行业基 础结构 • 五力分析
＋
内部运营分析
公司能力：驱动力和风险 － 明确资源
运营效益讨论的是持续变革、组织弹 性以及如何实现最佳实践 战略讨论的是如何界定独特的定位、 如何做出明确的取舍、如何加强各项 活动之间的配称性
– 不同的会计制度会带来不同的利润水平 – 会计报告不能反映企业所面临的风险，包括经营风险和潜 在的财务风险 – 投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来 – 股利政策没有完全地反映出公司的价值 – 现值没有在报表中体现
Total Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriod Total Shareholder Return (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easily compared from company to company, and benchmarked against industry or market returns, without having to worry about size bias ( Total Shareholder Return (TSR) is a percentage).
供应商 价值链
企业 价值链
竞争企业 价值链
销售渠道 价值链
顾客 价值链
行业 盈余
潜在供应商 价值链
替代品 价值链
潜在顾客 价值链
间接价值链关系 与竞争对手和其他企 业
波特的战略选择
波特的战略选择
战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求 成本领先战 略 · 持久的资本投入和取得资本的途 径； · 工程流程管理技巧； · 严格的劳动监督； · 易于制造的产品设计； · 低成本的营销渠道。 · 较强的营销能力； · 较高的工艺设计水平； · 创造性视野和魄力； · 强大的研发能力； · 质量和技术方面享有较高的声誉 ； · 作业的技能传统或从其他行业吸 取技巧形成的特色组合； · 营销渠道的强力配合。 · 针对特定战略目标的以上各政策 的组合 · 严格成本控制； · 频繁、详细的控制报告； · 结构严谨的组织和责任； · 基于严格控制的定量化目标的 激励。
财务状况 分析
市盈余
股利支付率
企业内部条件的分析：管理组织分析
管理层次
管理组织的分工状况分析
管理幅度 空间结构分析
管理组织分析
管理组织的管理效率分析
时间结构分析 人员素质和数量结构
管理组织的合理性评价
企业内部条件的分析：其他条件分析
加工工艺和流程 生产能力 生产管理分析 库存 劳动力 其他内部因素分析 质量 企业文化的形成机制
• 企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有40％的中层经理和不 到5％的员工能清楚地知道企业战略和愿景； • 目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50％的决策 层，20％的中层经理和不到10％的员工的激励和战略挂钩；
• 资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上， 而非长期的战略上
确定行业吸引力：增长和潜力，市场 细分和盈利能力 明确竞争状况：关键驱动力量，行业 结构，主要对手，市场准入和资源可 获取性 目的：评估商业机会，战略制定，找 出能力，防范风险
可持续竞争优势 企业所处的阶段 增长速度和持续时间
市场总量和市场份额 行业的平均利润率
公司能力分析 • 公司资源 • 公司定位：舍取 • 价值链布局 • 组织结构 • 整体价值整合 • 是否可被模仿 经营能力、财务管理能力 公司管理诚信

ROIC
•
EPS
ROE
EVA CFROI TSR（Total shareholder return)
战略目标和评估工具
战略分析－举例
公司业务介绍 行业分析 企业内部分析－竞争优势
• What is strategy? • Plan or evolution of an idea? • Supply & demand • Five forces • External consistency • Cost vs. WTP（Willingness to pay） • Internal consistency -- Fit • Substitutes, imitation, saturation, slack
销售额增 长毛利提 升
债务和股权成 本 不同资产构 成
股利政策和 增长率
新的战略分析与评估工具 － 战略平衡积分 卡
明确战略的重点：平衡 积分卡帮助企业明确战 略的重点 执行：战略的难点在于 执行Βιβλιοθήκη Baidu平衡积分卡帮助 企业了解战略执行中所 涉及地各方面的业务
Robert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出
战略要与股东价值最大化相联系
在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题：
• • • • • 企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？ 是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？ 除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？ 企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？ 市场是否高估或者低估了企业的价值？
企业文化分析
企业文化的特色 企业文化的调整
竞争战略理论分析工具
行业分析（竞争五力）、 企业内部因素（价值链）、 战略选择和竞争优势 www.3722.cn中国最庞大的管理资料库下载
波特“竞争五力模型”
波特的价值链分析－企业内部因素分析
波特的价值链
潜在进入者 价值链 潜在进入者 价值链 直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客