零售业员工的培训总结

零售业员工的培训总结

零售业是一个典型的劳动密集型行业。有资料表明，我国零售业的5000多万员工中，70%以上只有初中文化程度。面对激烈的市场竞争，零售企业如何提高员工素质进而提升

自身的竞争能力，就成为一项十分艰巨的任务。本文通过个人在零售业实际参与培训的经历，简单的阐述零售业员工培训的一些心得。

通过向顾客推荐两件药品，观看顾客的反应，就可以了解顾客的愿望了。例如:一位

顾客正在仔细观看消炎药，如果顾客只是简单地应酬了一句，那么药店营业员可以采用下

面的方法探测这位顾客:

在这段工作期间内，自己感觉到还有很大的不足，对于自己的业务水平和技能还有待

提高，这样才能在方便顾客的同时也方便我们自己的工作，使我们的工作效率有所提高。

当然自己觉得对顾客的服务才是最重要的，作为服务行业的一员，我们能做的就是服务顾客，让顾客满意而归。这就要求我们自身具备良好的个人素质，做到热情耐心的接待好每

一位顾客，不要在工作中将自己的小情绪带进来，更不能在工作时间内聊天、嬉戏，这样

会让自己在工作中出现许多不必要的麻烦，为了防止自己与顾客之间产生矛盾，我们必须

要保持好自己的心态。

从全球零售企业的成功经验看，它们几乎无一例外地都有一个基本的做法，即长期不

懈地对本企业的员工以各种形式进行素质和技能方面的培训，有的甚至是重金安排业绩好

且有发展前景的员工进行各种高级培训，并形成从普通员工到高级管理职员的培训体系。

面对跨国零售企业的快速进入和强烈竞争，中国零售企业如果再不在员工培训和人才培养

方面下功夫，试图通过低技术低素质条件下的粗放经营扩张去竞争，那么，我国的零售业

将会越来越失去竞争的基础条件，从而处于长期的竞争弱势。显然，通过各种不同的形式

对员工进行培训和提高，已成为各零售企业的当务之急。

信用卡作为一种现代化的金融工具，它便捷、时尚、安全的特点正逐步被越来越多人

所接受，随着我国市场经济发展，人民生活水平的提高，用卡环境的不断改善，信用卡市

场蕴含着广阔地发展空间，但随着各家商业银行都在发行自己品牌的信用卡，如何使我们

民生信用卡在竞争激烈的市场中脱颖而出，以下是我对信用卡营销工作中的一些。

一、中国零售业的培训现状

(一)培训机制不健全

中国零售在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前零售业培训缺

乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。大部分卖场的培训通常由培训

部统筹，业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发

展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断

地完成工作任务，承担工作职责。常常忽视了对于一线终端销售员工的有效培训。何为有效?对于一个销售员来说，往往以下六种能力的具备才是销售成功的法宝：1、语言能力

(包括口头语言和肢体语言)2、沟通能力3、观察能力4、记忆能力5、应变能力6、营销

能力

(二)培训需求把握不准

中国零售业目前逐步认识到员工培训的重要性，一些大型的连锁商超也下决心花大成

本做培训，但一个严重问题是，很多零售企业不能很好地把握自己的培训需求，因此进行

的培训也很少能够对症下药。目前普片的现象是除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培

训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能

从企业的角度，根据卖场不同楼层、不同商品种类的特性和专业度需求来确定基本的培训

范围、强度与方向。由此可见中国大多数零售业的培训都是滞后的。

调查表明，许多卖场只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人

员的培训需求，即使楼层主管或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获

取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。

(三)培训费用支出不固定

据统计，近年来中国一些大的卖场人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了整

个零售业乃至整个服务行业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很

多企业老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，

当培训经费不足时，卖场只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统

性的培训。

然而更多中小型商场抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店

为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会直接聘请资深管理人员担任

中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。

(四)培训技术不专业

许多卖场的培训通常由内部培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，外聘的

培训师又常常并不了解学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确

定有很大的主观性或理论脱离实际。

许多卖场的培训通常由内部培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，外聘的

培训师又常常并不了解学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确

定有很大的主观性或理论脱离实际。

二、启示与建议

(一)依据卖场的发展战略建立有效的培训体系

有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是卖场竞争力提升

的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。培训虽

不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73% 左右的浪费。因此，任何企业都必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体

系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。

(二)以需求分析为前提展开培训

企业开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了

不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读

资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，

再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。

(三)培训手段力求专业化与创新性

培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在

因素。现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式

结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使

培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。对于一个卖场来说好的企划方案是极其重要的，但是在实施的过程中，一线营业员的连带销售能力往往是能左右一个促销案的成功与否。

如果只是枯燥的去跟营业员讲解，他们可能很难听的进去。笔者曾经在实际工作中采用了

一种较新颖的“交叉培训”方式取得了不错的效果。利用晨会和午会的时间交叉的请不同

区域的销售人员来做讲解和示范。例如让化妆品区的美容顾问来跟大家传授一些化妆的小

技巧，从而说明自己产品的一些特性，让珠宝区的销售员来为大家讲解珠宝的一些保养常

识和佩戴技巧，顺带把自己品牌的特性说出来。同样的，也可以跨楼层来举行这样的活动。让少淑馆、儿童馆、青休管的营业员来分别介绍自己的品牌文化。也可以举行一些销售技

巧的演练。总之，通过日常的渗透，让各个专柜的销售员不仅仅了解自己的品牌，也了解

商场其他品牌，从而达到良好的连锁销售目的。事实证明，这样的方式比起把营业员集中

在一间教室用幻灯片来讲解更加的有成效。

(四)明确企业培训的定位

对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略

做出贡献。也有一些企业管理者认为，现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、

物力、财力培养了他，但却留不住，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。这种情况

在民营企业更为普遍。有些企业认为企业效益还好，员工的素质还可以，能够满足企业当