长虹之殇——价格大战精品PPT课件

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四川长虹案例分析共45页

– 彩电行业的进入和退出壁垒 • 进入壁垒较低 – 政策限制不明显；技术门槛不高；启动资金不多 – 规模壁垒相对突出 • 推出壁垒较高 – 设备专用性强；设备投资较大；转化成本和退出成本较高
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月，长虹宣布降价8%-18%，创维以主流产品降价22%应战 – 98年下半年，长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月，长虹再次发动价格战，创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战，其中创维宣布降价18% – 2000年起，价格战虽没有间断，但激烈程度有所缓和
• 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位
竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向
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– 2019年上半年彩电行业发展现状
• 全国重点彩电企业生产彩电2144万台，同比增长34%；累计销售2182万台，同比增长35%；累计出口700万台，同比增长71%
– （2）核心业务分析
• 产能和成本分析
– 年产1200万台，中国最大彩电生产基地
– 2019年生产635万台，占产能53%，产能严重闲置
– 从销售利润率方面看，长虹的成本优势并不明显
»见下页
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பைடு நூலகம்
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 毛利率：规模经济的优势？
15%
10%
5%
0% 长虹
2001年 12% 2002年 15%
• 特点：出口增长迅速、高端产品看好、价格大战趋缓、产品结构调整加快，复苏迹象明显

囚徒困境典型案例：彩电价格战

囚徒困境典型案例：彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波：1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下，长虹以高于国家牌价，低于黑市价的手段，作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。

到1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。

长虹敏锐捕捉到商机，从8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。

可以说，这是中国彩电第一次降价，而长虹是唯一的赢家。

第二波：1996年3月26曰，当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格，其规格由43cin至74cm共76个品种，降价幅度从8％至18％，降价额由100元至850元。

虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措，但是，人们几乎未看到进口彩电有何反应，倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布：以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5％；康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号，大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。

如果说自上一次彩电降价后，几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话，那么，此次长虹又一次率先大规模降价，则使竞争局面变得表面化，白热化。

有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化，像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高，尤其是长虹的销售几夺榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。

第三波：然而，降价并未停止。

继长虹降价之后，康佳集团紧随其后，掀起了更大规模的降价浪潮。

1996年6月上旬，在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”，称康佳要“领先国内，赶超世界”，其广告词称：“谁升起，谁就是太阳”，矛头直指“长虹”，摆出了一决雌雄的架势。

案例分析-价格策略-长虹价格战

决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚未投入规模生产。 1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
长虹价格战
❖ 2000年，在国产品牌全线降价的同时，进口品牌发起大规模反扑，率先在中国市场推出最先进的产品，并靠越来越接近的价格和已有的品牌优势，将29 英寸以上大屏幕彩电的市场份额从15％提升到30％，在市场占有率十强中占得三席。虽然经过几次价格战，淘汰了许多彩电企业，但到2001年全国彩电行业还有七八十家生产企业，100多条生产线、5000万台的年生产能力，而国内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4 月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。 4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为进口品牌同档次机器的40％－50％。
长虹价格战
❖ 国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。在这次降价中，29英寸纯平彩电售价不到2000元。截至2000年12月中旬，长虹销售收入已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台。2000年，长虹彩电总销量694万台，索尼彩电销量为50万台，但两者的利润却几近相同。长虹彩电2000年度再次成为销量第一名，在行业大滑坡的情况下，市场占有率重新回升到25％。

公司定价决策案例

案例三长虹电子集团公司定价决策案例案例背景四川省长虹电子集团公司原就是一家以生产军品为主的国有企业。

在军转民的过程中,她们选择电视机为主要产品。

经过十几年的经营,电视机的产量、销售收入、实现利税都大幅度增长。

“七五”“八五”期间,长虹公司投入资金5亿多元进行技术改造,提高产品质量。

在企业的精心培育下,长虹电视的知名度迅速提高。

从1989年起,长虹公司超过较早生产电视机的国内其它企业,成为国内最大的电视机生产基地。

1993年,长虹彩电年产量为140万台,产品销售收入289447、2万元,利润总额50455、84万元,净利润42887、47万元,企业资产总计196034、72万元。

1994年,长虹彩电年产量195、8万台,比上年增长39、5%,市场占有率达到17%;产品销售收入508942、9万元,比上年增长75%;利润总额83184、9万元,比上年增长64、9%;净利润70722、3万元,比上年增长67、6%;资产达到311198、9万元,比上年增长58、7%。

1995年长虹彩电的产量继续大幅度增加,全年生产彩电305、18万台,比94年增长55、8%,市场占有率达到22%,产品销售收入693351万元,利润总额135370万元,净利润115071、4万元,资产总计641378、2万元。

正当长虹产量,市场占有率与销售收入迅速增加时,市场的压力也越来越大。

首先,随着国内居民购买能力提高,国外许多大型电子跨国公司凭借著名商标的优势,扩大在中国市场上的销售规模。

或者通过控股合资、大散件组装方式,增加了国外品牌在国内市场上的销售量。

1995年,国外品牌彩色电视在国内的销售量达到500万台。

1996年4月1日,国家降低进口彩电的关税后,国外品牌彩电的价格与国产彩电的价格差距缩小,许多消费者在国家降低进口电子类消费品关税后,把选择国外品牌电视放在首位。

进口彩电在北京、上海、广州所占的市场份额分别高达50%、72%与96%。

四川长虹案例分析-PPT课件

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AR/TA
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Harvard's Framework for FSA
哈佛分析框架在四川长虹的运用
• （4）应收账款、存货和收入的增幅比较
150 100 50 0
Y99
Y00
Y01
Y02
主营收入 99.17 107.07 95.14 125.85 应收账款 26.91 18.21 28.82 42.2 69.49 67.08 62.14 71.92 存货
4-5年 5年以上应收款余额其中：AR 其他应收款关联方应收款关联比例坏账准备余额
2019/3/8 坏账计提比例
50%
80% 100%
------441,759.9 269,122.5 172,637.4 167,338.7 37.88% 113.4
91.9
----258,957.0 182,145.4 76,811.6 59,254.7 22.88% 315.5 ---
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
80 60 40 20 0 存货余额跌价准备长虹 62.15 2.73 康佳 29.25 0.99 海信 13.07 0.52 厦华 7.28 0.77
存货余额
跌价准备
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
2019/3/8 Harvard's Framework for FSA 1
哈佛分析框架在四川长虹的运用
• （二）战略分析 • 1、家电行业特征分析
– 引进国外先进设备和技术，通过吸收和消化，形成了颇具竞争力、高度市场化的行业 – 经过20多年发展，家电行业日期成熟，产业集中度显著提高，产销规模尚处于扩展中，但增长速度明显趋缓 – 供大于求的现象日益凸显，产业结构急需调整 – 生产技术由国外引进转向“引进吸收和自主开发”并重，研究开发投入呈上升趋势，但核心技术仍掌握在国外厂商手中 – 市场竞争已由单纯的价格战逐步演变为以价格战和以企业核心竞争力（资本、人才、技术、营销和信息优势）并重的格局

针对“长虹手中双刃剑”的案例分析

针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。

可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。

但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。

1996年，国产彩电开始“当家作主”。

长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。

但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。

在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。

在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。

兴衰之变，反差之大，值得深思。

一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。

1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。

面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。

而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。

此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。

然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。

可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。

（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。

1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。

《长虹案例分析》课件

THANKS
感谢观看
，推动战略的实施。
战略效果评估
财务指标
长虹公司通过分析财务指标，如收入、利润等，评估战略实施的经济效益，为后续战略制定提供参考。
市场占有率
长虹公司关注市场占有率的变化，通过对比竞争对手和市场整体情况，评估战略实施的市场效果。
客户满意度
长虹公司通过调查问卷、客户反馈等方式了解客户满意度，评估战略实施对消费者需求的满足程度，为改进战略提供依据。
公司现状与市场地位
长虹公司目前是中国家电行业的龙头企业之一，产品涵盖电视、冰箱、空调等多个品类。
长虹公司注重技术创新，拥有多项核心技术专利，产品在国内外市场上均具有较强的竞争力。
长虹公司在国内市场占有率高，品牌知名度和美誉度均位居行业前列。
长虹公司积极拓展海外市场，产品销售覆盖全球多个国家和地区。
智能化发展
智能家居是未来家电行业的发展趋势，长虹公司需要加强在智能家居领域的布局，推出更加智能化、便捷化的产品和服务，以满足消费者的需求。同时，智能化发展也为长虹公司带来了新的发展机遇。
03
长虹公司的财务状况
财务数据概览
总结词
长虹公司近几年的财务数据表现稳定，收入和利润均呈现增长趋势。
详细描述
长虹公司近年来在财务数据方面表现良好，收入和利润均呈现稳步增长。根据公开数据显示，长虹公司的营业收入和净利润在过去几年都有所增加，显示出较强的盈利能力和市场竞争力。
盈利能力分析
总结词
长虹公司的盈利能力较强，毛利率和净利率均高于行业平均水平。
详细描述
长虹公司的盈利能力较强，其毛利率和净利率均高于行业平均水平。这表明长虹公司在成本控制、产品定价和市场开拓等方面具有优势，能够实现较高的盈利水平。

长虹彩电案例分析

【案例】CH公司三次掀起价格大战中国彩电业新一轮价格战于1999年4月下旬终于全面展开。

这是继1989年、1996年两次彩电大战以后，由CH公司又一次带头掀起的价格大战。

前两次彩电市场的价格大战，带动了彩电业的高速增长。

那么，这一次新的价格大战，会对彩电市场的发展前景产生什么影响？一、中国彩电市场的第一次价格大战彩电在中国的大规模使用是在20世纪80年代。

自CH公司在1980年从日本引进第一条彩电生产线，到1984年，中国已有彩电生产线100多条。

在此后的10多年中，彩电市场先后爆发过多次明显的价格大战。

第一次大战发生在1988-1989年，是由CH公司挑起的“一涨一降”引起的一场风波。

这一期间，彩电成为我国市场最紧俏的商品，主要原因是当时从国外进口的彩电数量有限，而国内企业的生产量还小，彩电市场严重供不应求。

于是CH公司以高于国家牌价而低于黑市价格作价卖给四川省工商银行一批17英寸彩电。

1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下子跌入低谷。

仅CH公司厂在上半年就积压了近20万台彩电，占压资金3.2亿元，银行帐户仅剩1000多元。

CH公司在请示了省物价局后，自这年8月9日起彩电每台降价350元，极大地抢占了市场。

而在CH 公司降价天后，国家也出台了彩电降价政策。

可以说，在彩电市场第一次价格战中，CH公司是唯一的赢家。

第一次降价促进了彩电市场的迅速发展。

据有关资料，1989-1994年间，国产彩电生产量的平均年增长率为12.63%，其中1993-1994年度增长率高达21.8%。

1994年国内彩电全年产量为1689.49万台，占该年世界彩电总产量的10%以上。

二、1996年彩电市场的价格大战1996年3月26日，CH公司率先宣布在全国范围内降低17-29英寸规格CH公司彩电的售价，降幅为8%-18%，单机降低额为100-850元。

于是引发了彩电市场的第二次降价大战。

CH公司此次大幅度降价动因首先是，在彩电市场上赢得25%的份额，即四分天下有其一。

《越打越贵的价格战》课件

不断推陈出新，提供消费者无法替代的产品
成立行业协会，加强行业自律
制定行业准则，共同维护市场秩序和竞争健康
结语
不断提高竞争力才是企业的生存之道在价格战中要理性思考，注重长远发展
《越打越贵的价格战》 PPT课件
市场竞争越来越激烈，许多企业选择价格战作为应对策略。本课件将深入探讨价格战的背景、原因及解决方案，帮助企业在竞争中获得长远发展。
背景介绍
价格战的定义及目的市场竞争日益激烈，价格战成为常态
现态分析
许多企业在价格竞争中陷入困境价格战导致行业整体利润率下降消费者对产品质量和服务的追求越来越高
原因分析
相信价格就是一切本上避免价格战的发生
建立品牌独特性，提供独一无二的产品和服务
提高产品质量和服务水平
投资研发，提供高品质产品和卓越的客户体验
拓展销售渠道，降低营销成本
多渠道销售，利用互联网和社交媒体推广
研发创新，打造独特的品牌形象

杨珍金10874107

机电企业管理概论案例一:长虹战略之殇中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。

在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。

从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。

豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)，这个豪赌行为饱受行业诟病。

时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。

一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。

二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢(见图一);三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%)，而电视业务毛利润率却逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位(见图二)。

更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。

长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。

而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。

长虹豪赌等离子前景堪忧。

为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢? 究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误.长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。

长虹的价格战

长虹的战略——价格战和釜底抽薪战略管工刘慧乐•“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。

许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。

”——复旦大学陆雄文长虹价格战背景第一次降价（1989年）•彩电是当时我国市场上最紧俏商品•1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元，彩电市场一下跌入谷底，这使当时扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。

长虹一度积压彩电20万台•长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于减价可以降低库存，解决资金流动问题长虹价格战背景意义：•这次降价一下淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整•长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高原因：•价格弹性大价格弹性•产品需求价格弹性表示为：Ep=（△Q/Q)/(△P/P)长虹价格战背景第二次降价（1996年）•1996年阶段，国外家用电器充斥着国内市场•随着加入WTO的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者开始关注进口商品，并与国产商品进行比较。

当时，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的•1996年，长虹郑重宣布，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，降价幅度在8%~18%，单台降幅从100元到85元不等。

长虹价格战背景意义：•长虹扩大了知名度，在彩电市场上击退了“洋货”，成为了中国彩电市场。

降价战前彩电市场的占有率为17%，而降价战后到了27%。

原因：•规模效应形成，降价后利润空间尚存•虽然跟进者不少，然而长虹质量、性能方面更胜一筹长虹价格战背景第三次降价（1999年）•1998年全国彩电市场出现需求紧缩，各企业都遇到了市场相对紧缩与产量递增的矛盾。

•除了长虹外，大部分品牌都悄悄的进行了不同程度的降价，导致了长虹处于价格劣势，影响了长虹的销售量•为了进行市场份额的保卫战，长虹进行了新一轮的降价长虹价格战背景•然而第三次的降价并未延续之前两次的成功•从跟康佳的主营收入和利润表对比中可以看到，在1997之后长虹的市场份额逐渐萎缩，直到1999年时和康佳持平204060801001201401601801996年1997年1998年1999年长虹康佳0510152025301996年1997年1998年1999年长虹康佳第三次价格战失败--客观原因•彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。

《长虹彩管大战》PPT课件

《长虹彩管大战》PPT课件
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倪润峰
是他开创了民族彩电主导时代，并将这个时代保持至今。在中国彩电市场，相当长一段时间是日本品牌一统天下，是倪润峰改变了这种格局，可以说，没有倪润峰就没有长虹，也没有中国彩电业的今天。因此，倪润峰对中国彩电业可以说功莫大焉。但倪润峰是一个教父般的人物，也不得不对他一直奋斗的岗位说再见。这对于长虹的公司文化和内部机制的影响十分巨大。长虹面临着新一轮的洗牌
彩电大王却遭遇了前所未目录长虹发展简史彩管大战反倾销1958年创建的军工企业国营四川无线电厂1965年国营四川无线电厂更名为国营长虹机器厂1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机注册商标长虹长虹品牌由此创立发展史1992年跻身中国电视五大品牌行列1993年至1998年长虹牌彩电成功地登上中国彩电大王的宝座
受其害。
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反倾销
2003年5月2日，美国五河电子公司和两个公会向美国商务部发出起诉。申诉书称，从 2000年至2002年，来自中国和马来西亚的彩电从21万台激增到266万台，增幅为1166 ％，并且以低于各自国内生产成本的价格在美国销售。其中，来自中国的彩电独占84 ％的份额。2003年5月9日，中国电子进出口商会召开紧急会议，长虹、康佳、创维、海尔等中国主流彩电企业到会，商讨如何应对美国企业起诉中国彩电企业倾销。2003 年11月24日，美国商务部初步裁定中国彩电生产商对美国倾销彩电，征收反倾销税幅度从27.94%到78.45%，其中长虹45.87％、TCL31.35％、厦华31.70％、康佳27.94%、海尔40.84％、海信40.84％、飞利浦40.84％、创维40.84％、SVA40.84％、国内其他 78.45％。2004年4月13日，美国商务部作出中国彩电反倾销终裁结果，长虹24.48%、 TCL22.36%、康佳11.36%、厦华为4.35%、海尔、海信、苏州飞利浦、创维、上广电集团、星辉国际控股公司及其另3家全资附属公司共9家企业的税率为21.49%、其它未应诉中国企业的税率为78.45%。2004年4月14日，长虹、康佳发表声明，呼吁中国彩电同行应诉企业团结一致、积极应对，为争取5月27日ITC阶段有一个“公平、公正” 的终裁结果而努力。2004年5月14日，美国国际贸易委员会投票通过认定中国彩电对美产业构成实质性损害。2004年5月26日，美国国际贸易委员将发布对华彩电反倾销

《价格战背景分析》PPT课件

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• 结论是：手机的价格比较高时，顾客对于降了多少钱并不很敏感;但手机价格比较低时，顾客则对降了多少钱非常敏感。所以，特价机一定要选择价格偏低的机型，只要很小幅度的降价，就可以让顾客有打五折、六折的感觉。一款299元的手机，不需要降价200元，只需降价100元，就可以产生奇效。价格偏高的机型做特价机，要达到同样的效果，一定要更高幅度的降价。
支持者合作者及其他利益团体最后还得考察一下行业内会直接或间接影响竞争结果的参与者包括供应商经销商竞争性产品和服务提供者顾客政府机构以及其他对消费经验有重要影响的团体他们往往直接或间接影响价格战的结果
长虹价格战
• 长虹的第一次彩电大降价发生在1989年。在当时，大幅度的产品降价是一个惊天动地的举措。长虹承受了巨大的降价危险，但也取得了高收益:20 万彩电销售一空，长虹在彩电业的地位徒然上升。
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价格联盟
• 2000年6月，当时国内9家彩电企业为了规范无休止的降价在深圳召开”峰会“。
• 康佳 TCL 创维夏华海信乐华熊猫金星西湖等 9大彩电生产商宣布品牌彩电价格上涨3%-5%。
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价格战背景分析
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一：顾客和价格敏感性
• 我们先看个例子：一款原价899元现价699元和一款原价499元现价299元的手机对比，虽然都是降了200块钱，但顾客会觉得原价499元现价299元的手机，现在是打六折销售，折扣大，就容易产生购买的欲望;而原价899元现价699元的手机，虽然也降价了，但价位相对还是比较高的，购买欲望自然低
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下课了！
• 同学们有问题的下课后可以和老师讨论

长虹案例

1、分析长虹的三次降价是否符合企业的战略利益？①第一次降价（1989年）：符合企业的战略利益早在1987年至1988年，彩电已经成为我国市场上最紧俏的商品。

1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元，不料彩电市场一下子跌入谷底，使得正在拼命扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。

长虹一度积压彩电20万台，长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于减价可以降低库存，解决资金流动问题。

更大的意义在于，这次降价一下子淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整。

而且这段时间，长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高。

所以这次降价符合企业的战略利益，对企业今后的成长和行业地位有很大贡献。

②第二次降价（1996年）：符合企业的战略利益1996年阶段，家用电器洋货充斥着我国的市场。

随着我国加入WTO 的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者更加关注进口商品和国产商品的价格，其中对家用电器尤其是彩电的价格给予很高的热情，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的。

长虹彩电在全国范围内大幅度降价。

康佳、TCL 等也以积极的姿态加入了降价大战中，通过此次降价，提升了国产彩电品牌在消费者心中的地位，迅速提高了其在国内市场的占有率和销售额，同时彩电消费市场也走向成熟。

长虹脱胎与军工企业，自1988建立到1996年，通过不断投资，其市场增长率保持上升趋势。

从波士顿矩阵图上看，长虹持续的投资，扩厂，使企业生产规模不断扩大。

经验证明，扩大生产规模必然引起产量的增加以及单位产品成本的下降，即产生规模效益。

1996年的降价对长虹本身来说，使长虹的市场占有率迅速提升至27%，长虹彩电成为了明星类产品，为其彩电业老大的地位奠定了基础。

随着彩电行业的不断发展，彩电业已经从成长期进入了成熟期，市场增长率明显下降，为将产品维持在盈利的金牛类，长虹必须尽力维持相当的市场占有率。

8、价格战成本领先战略

成本领先战略也称低成本战略。

当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。

尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。

成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。

成本优势的来源因产业结构不同而异。

它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。

在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。

在安全保卫服务业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。

典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。

成本领先战略长虹第一次价格战是在1989年，降价幅度为600元，主要是让利给消费者，从而使彩电价格归于合理。

这次价格战成为四川长虹的转折点，在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。

长虹的第二次降价是在1996年3月，当时长虹库存彩电100万台左右，总值达20亿元，又恰逢国家紧缩银根和降低进口关税政策出台，企业流动资金十分紧张并且面临国外品牌的竞争压力。

在这种情况下，长虹经过几个月的调研后，最终做出每台彩电降价150元到850元不等的决定。

这次降价同样成绩斐然，进一步扩人了长虹在国内市场的份额，同时有效阻击了国外品牌的进攻。

降价之后，长虹25－29英寸彩电市场占有率从16. 68%大幅提升到31. 64％。

至此，可以看到长虹前两次降价的效果是十分显著的，但同时也将长虹更加牢固地定位在降价这一发展思路上，使长虹走上了以降价促销售，以规模降成本的成本领先战略之路。