世界500强常用的11个管理法则
丰田企业家领导力成功案例分析
学院：机械学院专业：机械工程及自动化班级：机自1002班姓名：朱长发学号：0401100227当今社会变化日新月异，变化神速。
加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。
目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。
这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。
一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。
要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。
一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。
而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。
哲学家头脑的动态思维方式表现为三点：1)动态思维——唯一不变的是变化。
2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。
3)删繁就简——简单的才是最美的。
哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。
而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。
二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。
企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。
一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。
三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。
一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。
远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。
世界500强企业管理理念
世界500强企业管理理手念地存在甚至是你存在的前提。
➢ 理念5：假借外力，合作共生 ➢ 理念7：只要是快车，不妨
『理念出处』
搭一程
——松下电器
『理念出处』
『管理启示』
——伊士曼柯达
——单单发挥自身的力量，只能创作 有限的事业，假借外力，却可以创作无 限的的事业。因为内力时有限的，而外 力是无限的。
——及时模仿，虽然你不是世界“第 一”，但起码可以成为世界“第二”。 在企业林立的市场中，第二也非常 不容易了。
➢ 理念12：不要被虚假的胜 利所迷惑
『理念出处』
——宝洁公司
『管理启示』
——对手主动退避，不等于你打了 大胜仗。如果被虚假的胜利迷惑， 你必然遭受巨大的失败。
世界500强企业管理理念
可能永远依靠某一个产品生存。多元化可 以形成产品或业务组合，相当于让企业两 条腿走路，在分散风险的同时也增加了发 展机会。当然，多元化是建立在实力相对
较强，资源相对丰富的基础之上的，如果 世界500强企业管理实理力念不足，资源不丰富，多元化反而可能
遭到失败。
➢ 理念33：让内部管理成为冒险的坚强后盾 『理念出处』
『管理启示』
——专业化分工，是人类社会进步
的必然，也是进步的标志。走小而
全路子的经营者，常常是不肯让别
人赚钱的人。事实上，你不让别人 世界500强企业管理理赚念钱，你自己也一样赚不到钱。
➢ 理念25：避开法律障碍
『理念出处』
——埃克森美孚
『管理启示』
➢ 理念27：把钱投向未来的 热门行业
『理念出处』
➢ 理念13：低调学习，伺机而 动
『理念出处』
——伊事曼柯达
『管理启示』
成功就是简单的事情重复做
成功就是简单的事情重复做。
失败乃成功之母这句话是错的，只有检讨才是成功之母。
业绩不好只有一个原因，就是不够认真。
在这个世界上呢，成功的人只有3%，平凡的人占到了97%，那这些人的区别在哪里呢？1，成功者之所以会成功，因为他们拥有强烈的动机。
强烈的动机就是拥有充分足够的理由。
2，要成功就要和成功的人在一起。
3，成功者凡事主动出击，成功与借口永远不会住在同一个屋檐下。
4，要成功就不要找借口，选择借口的人肯定不可能成功。
5，要研究成功者的想法，策略和行为习惯。
因为我们不可能靠模仿别人而超越竞争对手，要超越我们一定要创新。
6，成功者是比对手多做一下的人，坚持到底的人。
7，成功者拥有强烈的信念。
福特曾今说过，你相信你能，或者相信你不能，完全取决于你的信念。
8，成功者“热爱痛苦”●成功者必须拥有的信念就是“过去不等于未来”成功不是你跌倒了多少次，而是你跌倒之后有没有办法再站起来。
一个推销员被顾客拒绝了10次，有意义吗？没有任何意义，因为过去不等于未来。
一个人到了50岁还没有成功，有意义吗？没有意义，因为过去不等于未来。
●任何一个成功的人都不会把过去失败的经验，负面的情绪来阻碍自己未来的发展。
因为过去不等于未来。
●没有失败，只有暂时停止成功。
比如说一些国际巨星，比如成龙，7岁就开始联系功夫，现在已经50岁了，还在拼搏，各位30多年了，在这30多年当中，有没有失败过，有没有受过挫折，肯定有过，成功的人之所以能够成功，是因为他们失败的次数比我们还要多。
9，我没有得到我要的，就即将得到更好的。
陈安之的老师是“安东尼。
罗宾”是世界第一年的演说家，一个小时的演说费用是100万人民币。
肯布兰查（一分钟大师）成功者之所以能够成功：1，因为他愿意做一般人不愿意做的事情。
2，因为他愿意做一般人不敢做的事情。
3，因为他做别人做不到的事情。
9，成功的人并不是比你聪明，他只是在《凡事以最短的时间，采取最大量的行动》。
一般人为什么没有办法在这么年轻的时间就达到成功的境界？是因为他们采取的行动的次数太少了。
最新领导力的4个维度
领导力的4个维度领导力的4个维度2007-07-11 17:11来源:关键字:领导力维度公司管理制度管理制度企业管理制度企业管理执行力学习型组织。
通过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从学习过程中激发个人的生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织氛围与组织文化，达成组织顺应变迁与永续发展的能力。
企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备五项修炼的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。
第一，自我超越。
这是学习型组织的精神基础，通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标；第二，心智模式。
是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。
在组织中，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具；第三，共同愿景。
是建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高阶主管和其他人也都能听到他们所说的话；第四，团队学习。
指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力，增强企业的整体实力；第五，系统思考。
是五项修炼的核心，要求人们要从整体去分析问题；要透过现象看产生问题背后的结构，要能找到可从根本上解决问题的根本而不是暂时缓解问题的症状解[营销管理]“四个维度”考量促销活动中国管理传播网发表时间：2007-11-11本网讯：搞营销做活动，对房地产企业来讲早已司空见惯。
笔者因工作需要，也策划实施了很多活动，比如房展会、答客会、开工典礼、产品推介会、项目开盘等等，却深深感到真正开展好一次活动并非易事。
下面笔者从四个维度对促销活动的必要性进行考量。
一、时间维度当我们在开展一次活动之前，除了要明确活动的目的和要解决的问题之外，接下来可能就要考虑"时间允许吗？"。
彼得德鲁克管理名言_2
精心整理彼得德鲁克管理名言1、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
2、目标不是命令，而是一种责任或承诺。
目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
345678、有效的的管理者会问、“我是不是真需要一项决策？”9、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”、10、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
11、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己1213141512、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。
3、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。
4、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。
5、可能更重要的问题是、“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”6、重视贡献也就是重视成效。
789101112、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
13、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。
14、决策的反面，是不做任何决策。
15、任何新事物都需要许多前期工作。
你需要别人的理解，建立共识。
彼得德鲁克管理名言(经典)1“定向”23456、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
7、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
8、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
9、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
101112131415彼得德鲁克管理名言集锦一：1、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
2、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
OKR工作法
2021/11/14
6
7
OKR的定义
OKR工作法
OKR（Objectives & Key Result，目标与关键结果）
• 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡 量过程的方法与实践。同时，OKR还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模 式。
所谓目标（objective）：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述
30
31
一个OKR与KPI比较的例子
OKR工作法
假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，我们 展现OKR和KPI两种不同的展现方式：
（1）如果用KPI表述，则可以简单的表达为“本季度客户满意度要提升至 90%以上”；
（2）如果用OKR描述，则可以有以下表达
O: 提升用户服务体验
13
14
OKR目标设定分享
2021/11/14
OKR工作法
14
15
一个有效的目标图例
鼓舞人心 像“最成功”“公司历史上”都 很鼓舞人心。
团队内可控 销售推广活动完全在销售运营团 队掌控范围内。
Objective
打造公司历史上最成功的 销售推广活动
产生商业价值 销售推广活动能够促进营业收入。
2021/11/14
人，那么，“招聘10名新员工”就不应该成为你的KR，它只是和往常一样的工作。
2
基于结果，而非任务
“给潜在用户发一封邮件”或“会见新的销售副总裁”是任务而非KR，
而“往渠道中增加25个合格机会”就是一个KR。
3
使用积极正向的语言进行表述
KR越积极越好，相对于“把错误比例降低至10%”而言，“把精确度提
敬畏安全敬重生命
延伸的金字塔法则（成本法则） 系统设计1分安全性=10倍制造安全性=1000倍 应用安全性。 意为企业在生产前发现一项缺陷并加以弥补， 仅需1元钱；如果在生产线上被发现，需要花10元钱 的代价来弥补；如果在市场上被消费者发现，则需 要花费1000元的代价来弥补。
China Coal Technology ＆ Engineering Group Corp
3、安全累积法则
安全的特性：安全总是在积累的。人的不安全状 态和物的不安全因素，在不进行追加控制措施的状态 下，就会不断积累。安全危害因素象逆水行舟，不进 则退。 安全危害因素累积的结果，就是伤亡事故。 反向来看，安全是需要不断追加管理、改进和控 制，只有保持追加状态，才能不断消除和抵消危害因 素的产生，从而保持安全状态。 安全累积法则揭示了安全产方针：预防为主。
China Coal Technology ＆ Engineering Group Corp
墨菲定律广泛影响于航空航天业。 后来，有关 定律的正式内容，以更为简洁的方式重新做了表述， 因而成为日后、直到今天在各界用来形容“系统风险” 的经典规律，也被称为影响二十一世纪西方化的三大 发现之一。 “有可能造成差错,必将造成。” (If anything can do wrong, it will。) 安全管理中也被更简洁地表述为： “差错难免”
China Coal Technology ＆ Engineering Group Corp
（3）新墨菲定律
从哲学意义上看，对墨菲定律的态度有两种：要 么差错难免，无力回天；要么当作警钟，时刻发现。 在差错与后果之间，还有一条最后的防线。检查 出来了，后果就完全可以防止。 所以，把“do”（做）改成“see”（看），即成 了“新墨菲定律”： “有可能发现差错,必将发现。” （if anything can see wrong， it will。） “新墨菲定律”的核心：“事故可防”。
汤姆 彼得斯
汤姆〃彼得斯是管理大师中的一个异数。
他几乎没有自己的理论建树，然而，凭借一本《追求卓越》，却掀起了经营实践中的滚滚浪潮。
如果撇开具体内容，单纯从社会影响上看，彼得斯的方法与哈默和钱皮提出‚流程再造‛十分相似，而且所引起的管理时尚，超过了‚流程再造‛的社会效应。
作为目光敏锐的观察家，彼得斯等人提出的‚7S‛法则和总结出的卓越公司八大特质，即崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济，在企业经营实践中产生了强大而深远的影响。
对于被理性传统塑造得规规矩矩的美国管理学界而言，彼得斯的出现无疑激起了层层波澜。
从强调激情和非理性的角度看，彼得斯对管理学的理论重塑起到了推动作用，在创新和管理的关系上，彼得斯形成了自己独特的见解。
他就像一个杰出的魔术师，不断在管理咨询中推出新花样，使管理学尤其是企业运营变得充满新奇和幻想，呈现出迷人的色彩。
彼得斯‚追求卓越‛的辉煌历程在当代管理学界，‚创新‛和‚变革‛已经成为老生常谈。
然而，能把‚创新‛和‚变革‛说得如同佛祖讲经那样口吐莲花、令听众如醉如迷的人，非彼得斯莫属。
汤姆〃彼得斯(TomPeters)被人称为全球最著名的管理大师之一。
他的荣誉桂冠令人眼花缭乱。
《财富》杂志称他为‚管理领袖中的领袖‛，《经济学人》称他为‚管理大师中的大师‛，《洛杉矶时报》称他为‚后现代企业之父‛。
相当多的人们认为他是‚当代管理学界最富有激情的布道者‛，追随者奉送给他的最高头衔是‚商界教皇‛。
1942年11月7日，彼得斯出生于美国著名的旅游城市马里兰州巴尔的摩市(Baltimore，Maryland)。
1960年，彼得斯考入位于纽约州伊萨卡市的康奈尔大学土木工程专业学习，1965年彼得斯顺利从康奈尔大学毕业，取得了土木工程学士和硕士学位。
毕业后，彼得斯进入美国海军服役。
当时，越南战争已经进行了四年，彼得斯被派往越南参战。
1970年，彼得斯结束了军旅生涯，退伍后来到斯坦福大学商学院学习工商管理。
为什么规模不经济
为什么规模不经济案例：探讨某公司为什么会发生规模不经济的原因E公司是国内摩托车行业叫得上名的民营企业，老总秦幼清是个敢作敢为的人，短短几年时间，公司就由十几个人、七八条枪发展到上千人的中型企业。
面对中国摩托车在东南亚市场走俏的形式，秦总的一个朋友，当地知名大学的经济学教授建议，抓住机会扩大规模。
经过半年的时间，企业的规模上去了，但效益却下来了，秦总感到困惑，不是说规模经济吗，为什么到我这里规模就不经济了呢？规模经济是什么意思？西方“工业革命”之后的19世纪末，英国著名经济学家马歇尔提出：高效大型机器设备的广泛应用必然导致规模扩大，而规模扩大可以带来单位产品的成本大幅度降低。
用经济学的语言说，就是可以为生产者带来单纯要素追加以外的收益，这就是所谓的“规模经济”。
一般来说，规模经济是以一定的经济规模为基础的。
而经济规模是指生产要素的集中程度。
生产力要素组合的不同层次和方式，形成不同的经济规模。
经济规模就其范围来说，可分为行业经济规模和企业经济规模。
行业经济规模反映的是行业总体的生产经营能力；企业经济规模则反映企业的生产经营能力。
规模经济的基本涵义是指在技术水平不变的情况下，N倍的投入产生了大于N倍的产出。
在特定的限度内，企业规模扩大后，产量的增加幅度会大于生产规模扩大的幅度。
随着产出的增加，单位产品的成本会逐步降低。
如轿车在年产10万辆的基础上，产量每增加10％，单车成本可以降低15％左右。
这种生产成本随产品产量增加而降低的现象就是规模经济，或称递增的规模效益。
规模经济一般主要有以下三种情况：1．采购的规模经济。
因一次大批量采购而引起采购成本的下降。
比如价格的数量折扣，谈判和签订合同的时间节约。
2．生产的规模经济。
就是随着生产规模的扩大，分摊到单个产品上的厂房设备、经营管理等固定成本就会减少。
3．储藏的规模经济。
即由于投入品采购后，产品出售前的集中存放因存放数量的增加而使单位储藏成本减少。
什么是规模不经济呢？如果企业规模过小，达不到企业所属行业要求的最低规模，或规模扩大超过了一定限度，产品产量的增加幅度小于生产规模扩大的幅度，甚至产品产量绝对减少，这两种现象都称之为规模不经济。
名家名言分享
名家名言分享全世界顶尖级的的人都在做同一件事情，那就是建立系统吸引人才。
——富爸爸、穷爸爸的作者销售等于收入，销售有两种，一是一对一的销售，一是一对多的销售。
——公众演说成交一切都是为了爱——乔吉拉德今天必须有人为我的早起付出代价——乔吉拉德我为什么要把我的钱放在别人的口袋里，今天我要统统地把它们拿回来——乔吉拉德我看到路上的人在走，彷佛是看到到钱在动——乔吉拉德1、赢家战略系统—总裁魅力2、赢家战略系统—狼性团队狼性销售3、赢家战略系统—人才战略4、赢家战略系统—心灵财富5、赢家战略系统—公众演说1、赢家战略系统—总裁魅力世界500强企业领袖的十大核心竞争力1、激情—挖掘愿景—积极心态的建立2、承诺—设定目标—让你产生人性的魅力3、负责任—制定策略—责任胜于能力4、欣赏—资源整合—赏识的力量无穷5、付出—贯彻执行—施比受更幸福6、信任—有效授权—用人不疑，疑人不用7、共赢—团队建设—赢的新解析8、感召—积极沟通—爱是永恒的主题9、可能性—创造思维—一切皆有可能10、忍耐—上善若水—百忍成钢案例：海尔的“赛马哲学”案例：吴士宏从营销员到营销经理案例：韦尔奇的用人案例：打工女皇——吴士宏案例：团队的狼性与狗性案例：狼性领导的十大原则案例：职场无敌沟通八大话术案例：华为的狼性法则案例：华为的“集体大辞职”案例：华为的“鲶鱼效应”案例：狼性企业的“PK文化”案例：狼性团队与李云龙的亮剑精神案例：张瑞敏与《老子》、《论语》、《孙子兵法》案例：狼性法则成就海尔案例：乔吉拉德的跪式、亲吻式销售，曾经当小偷两次被抓的记录案例：2、赢家战略——狼性行销狼性团队逢敌必亮剑出口必成交策划—行销—客户管理一、积极心态二、销售原理三、开发顾客四、建立信心五、了解需求六、介绍产品七、解除抗拒八、缔结成交九、售后服务十、时间管理3、赢家战略——公众演说狼性名言：虽然狼性中具有贪婪、残暴和野蛮的负面，但是上升到狼图腾的精神层面，其中却有更多的因素值得发掘和学习借鉴：狼的强悍进取、勇敢无畏的精神；不屈不挠的竞争精神；坚韧刚毅的团队精神；以及奋不顾身的战斗牺牲精神等等。
五项管理
五项管理之一──心态管理1．任何的限制都是从自己的内心开始的世界上的事，总有好坏两面，当你只看到事物消极的一面时，你会自我设限，怀疑退缩，最终丧失机会；但当你换个角度，用积极的心态来看事物，事情就会立刻转向积极的那面。
2．心态决定未来有什么样的心态，就有什么样的思维和形为，就有什么样的环境和世界，就有什么样的未来和人生。
3．生活就是一面镜子，你用什么态度面对它，它用什么态度回馈你。
4．积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮，消极的心态像月亮，初一、十五不一样。
5．成功=心态×能力能力绝对不会是零分，心态只有两种：要么是积极的、评分为10分；要么是消极的、评分为0分、心态是0分，即使你的能力是100分，你的成功也还是0；心态是10分，哪怕你的能力只有20分，你的成功也有200分。
所以，成败不是能力决定的，而是心态决定的。
6．身体健康是表象，心态健康才是实质。
内在世界是关键性因素，只有心态健康才能帮助你获得成功，它比外在的身体健康要重要得多。
7．有斗志，再大的困难都不怕，一旦失去斗志，往往一事无成。
8．不要用你有限的眼光，衡量我无限的未来。
9．成功的企业只计功劳，不计苦劳。
成功的企业懂得以结果为导向，用利润讲话，用数字论功行赏，一个员工付出了十倍于别人的努力却没有创造业绩，都不算功劳。
10．在你无限放大困难时，机会已离你远去。
如果你只把目光和精力集中在困难上，你会人为地放大困难，你会害怕、退缩，并且浪费时间，这样，你会错失最有利的时机。
11．挣脱“自我设限”小芳是个私生子，从小饱受歧视，小小年纪便把自己封闭起来，不与人接触。
13岁那年，她偷偷溜进教堂听牧师讲道。
由于听得入了神，她没来得及在众人离开前逃走。
牧师叫住这个唯一没有父母带领的小姑娘，训她是谁家的孩子。
小芳害怕得流出泪来，“我知道了，你是上帝的孩子。
”牧师抚摸着小芳的头说：“过去不等于未来──不论你过去怎么不幸，这都不重要，重要的是你对未来必须充满希望。
墨菲定律
墨菲定律墨菲定律（Murphy's Law）目录[隐藏]1 墨菲定律2 墨菲定律的起源3 墨菲定律的案例4 墨菲定律的启示5 墨菲定律的演化版本6 墨菲定律应用分析6.1 案例一：从墨菲定律看安全管理的警示职能[1]7 参考文献[编辑]墨菲定律“墨菲定律”（Murphy's Law）亦称莫非定律、莫非定理、或摩菲定理，是西方世界常用的俚语。
“墨菲定律”：事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。
比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的;如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
这就是著名的“墨菲定律”。
[编辑]墨菲定律的起源墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。
1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。
墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。
由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。
换种说法：假定你把一片干面包掉在地毯上，这片面包的两面均可能着地。
但假定你把一片一面涂有一层果酱的面包掉在地毯上，常常是带有果酱的一面落在地毯上。
在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定会出岔子。
墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性的事实。
墨菲定律的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。
它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。
“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。
西方的“墨菲定律”（Murphy's Law）是这样说的：Anything that can go wrong will go wrong. ：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错。
六西格玛管理法
6个西格码管理使中国企业跻身世界500强的尖兵利器——6s大揭密：标本兼治的质量管理体系“狼”已经来了，你的“武器”在哪？真正能使中国企业从根本上提高竞争力，与“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的品质，优势的价格，一流的服务和灵活的市场运作。
要达到这些目标，仅仅凭借下定决心，依靠零打碎敲的改变是远远不够的。
中国企业需要一整套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。
而纵观当今管理界，六个西格码管理法则是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。
“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。
它是未来GE领导核心的基因成份。
”——杰克·威尔奇，前GE执行总裁兼主席（Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE）美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。
例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11％和15％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。
这四大战略分别是六个西格码、电子商务、企业全球化、加强公司服务业务比重。
其实，六个西格码管理法并不是起源于GE，而是摩托罗拉（MOTOROLA）。
1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。
1989年，MOTOROLA就成功获得“Motolora Baldnige National Quality Award”的质量奖项。
从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，制作流程失误降低99.7％，节约制造费用总计超过110亿美元。
世界500强企业法则精选
法则24：诚信营销 – 『应用典范』：摩托罗拉 – 『解释』：诚信对待消费者，让消费者了解产品以及企业的真相， 用诚信打动消费者，进而取得消费者的支持。 法则25：自揭短处 – 『应用典范』：本田汽车 – 『解释』：主动揭示产品固有的或者暂时无法避免的缺陷，给消 费者一种真诚的、负责的态度，进而得到消费者的认同。 法则26：无处不在 – 『应用典范』：可口可乐 – 『解释』：密集占领市场，让消费者在任何地点、任何时间都可 以接触到你的商品。 法则27：突出唯一性 – 『应用典范』：宝洁 – 『解释』：针对品牌的固有特性，在宣传中突出这一特性，而且 只强调一个独一无二的特性，对通用的特性不作宣传。 法则28：信心扩散 – 『应用典范』：宝马 – 『解释』：通过一系列行销活动，树立消费者的信心，使消费者 范围由核心购买者向更广的范围扩展。
法则5：量身订做 – 『应用典范』：戴尔 – 『解释』：在产品开发、制造过程中，充分考虑客户的个性化需 求。 法则6：顾客驱动 – 『应用典范』：IBM – 『解释』：依靠顾客的需求来推动企业的经营行为，而不是靠自 己的技术或战略等自我化的东西来推动企业的经营行为。 法则7：以攻为守 – 『应用典范』：柯达 – 『解释』：在竞争中，采取积极进攻的策略，将竞争推向竞争对 手的市场领域，从而达到守卫自己的市场，并侵占对手市场的目 的。 法则8：坦诚面对危机 – 『应用典范』：可口可乐 – 『解释』：当危机发生时，要态度诚恳，及时处理，并真诚的向 消费者道歉，以争取消费者的谅解
法则19：征服“带头牛” – 『应用典范』：索尼 – 『解释』：在销售过程中，先征服在某一行业或某一领域具备较高影响 力的客户，然后利用这一客户的影响力，去带动其他客户的购买行为。 法则20：目标顾客分析 – 『应用典范』：摩托罗拉 – 『解释』：通过市场调查，准确把握消费者信息，锁定目标顾客，并在 此基础上有明确针对性地开展产品推广工作。 法则21：价值认同 – 『应用典范』：索尼 – 『解释』：在推出新产品时，通过引导、培训和宣传，使消费者认识商 品的价值，以及消费者自己对这种商品的需求，从而达到推广产品的目 的。 法则22：标准化营销 – 『应用典范』：麦当劳 – 『解释』：在分销、促销等方面形成自己的标准模式，在任何区域都采 用它，从而给消费者一个稳定的、强烈的行销形象。 法则23：口碑效应 – 『应用典范』：西门子 – 『解释』：充分利用消费者的口碑相传，来达到传播产品和建立良好形 象的目的。
团队打造金科玉律50条
团队打造金科玉律50条1.【世界500强推崇的6大员工思维】①为他人工作，也是为自己工作；②公司付给你金钱，工作赋予你终生受益的能力；③要对得起目前的薪水，更要对得起将来的前途；④工作本身没情绪，我们也不能带情绪工作；⑤能在昨天完成工作的人，永远是成功的；⑥保持激情的秘诀，就是不断树立新目标。
2.柳传志：基层员工的责任心是检查出来的，中层员工的责任心是激励出来的，高层管理者的责任心是事业利益共享出来的。
3.团队建设，不是你管理了多少人，而是你成就了多少人！不如你拥有多少权力，而是你拥有多少智慧！不是你喜欢说什么，而是员工接受什么！不是你要员工尊重，而你要先尊重员工。
4.【当你开始管理团队，你必须知道】1.你获得的不是权力，而是服务！2.从第一天开始，就要”以身作则，成人达己“作为修身的最高标准。
3.管理从目标开始，先激发员工的个人目标，然后才能分配工作的指标。
4.管理从尊重人性开始，不要高高在上。
4.带领员工学习成长。
5.赞美员工；6.敢于PK人。
5.1）发一本学习护照：结合员工特点设1-3年培训和学习规划，包括在职研和海外交流；2）开一个道德账户：从入职开始，定期评选“十佳员工、优秀员工、岗位精英”并通报表彰；3）签一份心理契约：形成一份“对赌协议”会更为贴切，不想晋级的不是好员工，没有赌性做不了老板。
6.【必须让员工知道】①必须让员工知道行动的方向，跟我干一定有未来；②必须让员工知道努力必有回报，跟我干你会赚钱成长；③必须让员工知道工作的方法，我会给你技能的训练；④必须让员工知道不必怕犯错误，有问题我会帮助你；⑤必须让员工知道您虽然很优秀，但不要当自己是明星。
7.【团队管理4大要素】1、员工目标——解决动力；必须员工入职就清晰个人目标，一个对未来没有目标的人，今天就不可能有百分百的责任感。
2、利益保障：工资、发展、培训等，解决员工安心问题；３、制度流程——解决员工正确高效做事的问题；4文化纽带——解决员工归属感和成就感的快乐问题。
领导力21法则之盖子法则
领导力21法则之盖子法则在有关领导力的会议上，我往往会用盖子法则作为自己的开场白，我之所以向大家诠释这一法则，是因为它有助于人们理解领导力的价值。
一旦掌握了这一法则，你就会看到，领导力对生活各个层面的影响是多么不可思议。
我们可以这么解释盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效力。
一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他的潜力更低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。
举例来说，如果你的领导力分值是8，那么你的办事效力永远也不可能大于7。
如果你的领导力分值仅为4，那么你的办事效力顶多为3。
不管怎样，你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。
接下来，我想用一个故事来说明盖子法则。
1930年，年轻的兄弟俩——迪克和莫里斯，从新罕布什尔州来到了加州，他们此行的目的就是实现自己的“美国梦”。
两人都刚从高中毕业，自觉在老家打拼没什么发展前途，于是直奔好莱坞，并最终在一家电影工作室找到了工作。
没过多久，富有创业精神且对娱乐行业充满兴趣的兄弟俩就离开了那家工作室，自己在好莱坞东北边大约五英里的格伦代尔镇开了一家剧院。
尽管兄弟俩非常努力，可剧院始终都无法盈利。
在经营剧院的四年里，他们有时竟然付不起每月100美元的房租。
1新的机遇兄弟俩迫切想要在事业上有所成就，所以一直都在寻觅更好的商业机会。
1937年，他们终于发现了新的机遇。
他们在格伦代尔东边的帕萨迪纳市开了一家小小的免下车餐馆。
当时，以车代步在南加州已经是很普遍的现象了，随着人们对汽车的依赖程度越来越高，当地的文化和商业设施也出现了一些相应的变化。
免下车餐馆是在20世纪30年代早期涌现出来的，而且很快就受到了人们的广泛欢迎。
在这样的餐馆里，顾客不会到室内用餐，而是把车开到餐馆周围的停车场，直接向走到车边的服务员点餐。
服务员随后会把准备好的食物放在托盘里送给顾客，托盘里瓷碟、玻璃杯和各种金属餐具一应俱全，顾客坐在车里就能够享用到美味佳肴。
世界500强常用的11个管理法则
世界500强常用的11个管理法则先来说说“刺猬法则”。
刺猬在冬天的时候，它们靠在一起取暖，可是又不能靠得太近，不然就会被彼此的刺扎到。
在大公司里呀，就像人和人之间的关系。
比如说，我们在小组合作的时候，大家要团结，但是也要有自己的空间。
就像我们班上次做手抄报，大家一起讨论主题和内容，但是画画好的同学负责画画部分，写字好的同学负责写字部分，我们不能都挤在一块干同一件事，这样会乱套的，这就是刺猬法则在我们身边的小例子哦。
还有“南风法则”。
这个法则讲的是南风和北风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风呼呼地吹，想把大衣吹掉，可是行人把大衣裹得更紧了。
南风呢，轻轻柔柔地吹，行人觉得很暖和，就自己把大衣脱掉了。
在管理中，这就告诉我们，要像南风一样温柔。
老师如果想让我们好好学习，要是整天凶巴巴地吼我们，我们可能会很害怕，更不想学习了。
可是如果老师温柔地鼓励我们，像南风一样，我们就会很乐意去努力学习啦。
“金鱼缸法则”也很有趣。
金鱼缸是透明的，从外面能清楚看到里面的金鱼。
在公司里，这就表示一切都要透明公开。
在我们班级里也是这样，比如说选班长的时候，如果投票的过程不公开，大家就会觉得不公平。
要是像金鱼缸一样透明，大家都能看到每个同学的票数，这样选出来的班长大家才会信服。
“热炉法则”呢。
热炉很烫，谁要是不小心碰到了，就会被烫伤。
这在管理里就是说，公司的规定就像热炉一样，大家都得遵守。
在学校里，学校规定不能在走廊上奔跑打闹，要是有同学违反了，就像碰到热炉一样，是会被老师批评的，这是为了保证我们的安全。
“手表定律”。
如果一个人有一块手表，他能知道准确的时间。
可是如果他有两块手表，而且时间还不一样，他就会很混乱，不知道到底哪个时间才是对的。
在一个团队里，只能有一个明确的目标或者领导。
就像我们在玩游戏的时候，如果一会儿这个同学说这样玩，一会儿那个同学说那样玩，游戏就没法好好玩下去了，所以要有一个明确的玩法，就像只有一块准确的手表一样。