人力资源管理系统(第三版) 陈维政课后案例分析报告参考
《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1。
通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点.（1)通用电气实施三环战略,追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略.（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征,因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2.通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言,企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示,美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3)寻求最佳作业;（4)建设独特的(价值观+运作方法）通用电气文化等.市场战略包括:（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类,以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议?对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意,必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能,洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁.要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
人力资源管理陈维政讲义 精品
主要内容一、人力资源管理概述2、人力资源对经济活动的作用(二) 人力资源管理概述人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行。
3、人力资源管理的特点人力资源的特点1.人力资源的双重性：生产性与消费性生产性是指人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定的条件。
消费性是指人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。
生产性和消费性是相辅相成的；生产性必须大于消费性，这样的组织和社会才能获益。
2.人力资源的能动性是指人力资源是体力和智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。
3.人力资源开发的持续性4.人力资源的时效性：长期不用就会荒废和退化。
5.人力资源的社会性4、人力资源管理的职能工作1）人力资源规划、招聘和选拔2）人力资源开发3）薪酬和福利4）安全和健康5）劳动关系5、人力资源管理的基本功能1.获取2.整合3.保持和激励4.控制和调整5.开发五项基本功能是以职务分析为核心的，为人力资源的获取提出明确要求，为激励规定了目标，给绩效提供了标准，为培训与开发提供了依据。
6、人力资源管理职能的执行者1）人力资源管理职能的机构2）人力资源管理责任的承担者与执行者注意：直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分工。
具体体现在：获取；整合；保持与激励；控制与调整；开发（P10）人力资源管理的主要职责是在直线管理者的肩上，他们处于第一线，是主角；人事职能管理人员只是配角，处于二线，只是起后勤性和顾问性作用。
7、人力资源管理的重要性1）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的:管理人员，人力资源管理，普员2）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要5）人力资源管理是组织竞争力的重要要素（三）以人为中心的管理—现代管理的发展趋势1、现代企业管理制度的出现1）古典管理学派a:泰勒的科学管理理论（通过时间行动研究使生产过程细分化，专门化，合理化，标准化并对员工进行适当的经济激励使企业运作良好）b：韦伯的古典组织理论（在企业中建立一种高效的，非个人化的行政层级系统式的组织结构，它经科学设计，层级关系井然有序，每一岗位权责分明，一切按既定的规章办事。
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
《人力资源管理》(陈维政、余凯成、程文文主编)课后案例问题解答
美国通用电气公司的成功经营之道问题讨论：1. 通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1）通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。
（2）通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2. 通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
工作职责分歧（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
（整理）《人力资源开发与管理》课后案例分析集.
（整理）《人力资源开发与管理》课后案例分析集.《人力资源开发与管理》教材案例分析第一章导论：P22【海尔的人力资源管理理念】1、你是如何评价海尔“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你认为这些理念在其他企业中是否也同样适用，请举例说明。
答：对海尔五方面的用人理念，我是这么理解的：1）“先造人才，再造名牌”，任何一家知名企业，必须有优秀的人才作为基础，海尔在创造人才的同时，也是在为打造品牌企业作准备，只有与企业发展有共识的人才的聚集，才能让企业保有旺盛的发展空间。
2）“人人是人才，赛马不相马”，海尔的这一理念，让每个员工感觉不受到任何相马因素的制约，提供了同等的晋升机会，激发员工的潜质，发挥个人特长。
3）“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要的岗位”，就是说海尔人必须每天保持旺盛的求知欲，同时海尔也借此激发每个人的潜能，把每一名员工安排到适合自己的工作岗位。
这就要求每个人不断的完善自己，提高自己的能力。
4）“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”，是海尔人的用人理念。
这个舞台是为那些赋有拼博精神和尽自己最大所能付出艰幸的人，创造一种最大的施展空间。
在海尔一位农民工可以成长为一个部门的领导，不唯学历、资历，没有关系、后门，凭的是能力和贡献，用他们自己的话说，是科学的用人机制赋予他身价上升的空间。
5）“斜坡球体”，这是一个企业激励机制的问题，要想员工持续的认同企业目标，就必须建立相关的激励机制。
人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要，取决于企业为不同员工设立的激励目标。
∴我个人认为海尔公司以上的用人理念，不完全适用于所有企业，但是非常有借鉴意义。
2、海尔在实施这五方面用人理念时，有可能碰到哪些问题？答：首先，会使他在用人方面后人一步。
从一个人的外在方面，能够直窥其内心，然后见其可以，再验证自己的判断；只有这样才能做到先声夺人。
人力资源管理(第三版)课后习题答案(大学期末复习资料).doc
第一章1.对照西方工业化国家现代管理演进的过程，你认为我国企业管理的发展是否也会遵循同一规律？为什么？(1)我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍，一方面由我国的具体的国情的决定的，我国的企业管理演进由中国的具体国情决定，不同于西方社会的发展历程，另一方面，由当今经济的发展的阶段决定的。
正如我国的社会发展阶段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。
(2)西方国家现代管理的演进的过程，我们可以从中汲取有益的东西，结合中国的国情，加以应用。
(3)管理的发展规律是有共性的，同样适用用于中国的企业，中国企业应当抓住管理的发展规律，发现和发展适合中国企业的管理理论和模式。
2.当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方？学完本章，对你有什么启迪？(1)我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置，不在于具体的管理体制，不在于具体的管理方法，不在于对于管理理念的理解，不在于员工的能力，这些我们都可以在相当短的时间内解决。
问题的关键在于两个方面：一是观念问题，二是执行问题。
这两个方面是我国企业人力资源管理的主要症结。
观念问题并不是代表你知道这个观念，而是这个观念能否成为你的习惯，成为中国企业的习惯。
执行的问题并不是代表你不具备这个能力，相反你恰恰具备这种能力，但是你没有去执行。
中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管理制度，但是在执行上出了问题。
(2)关于路在何方，主要是解决观念和执行的问题，这两个问题的解决要齐头并进，在观念的指导下推进执行，在执行的磨练下培养观念。
执行的关键在于要注意细节，观念的关键不在于灌输而在于引导。
第一早1.人力资源战略与企业战略有什么关系？(1)人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。
（2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。
人力资源管理课后案例分析答案
人力资源管理课后案例分析答案第一篇：人力资源管理课后案例分析答案1.日本C公司的人力资源管理师如何提高企业的竞争力?答：企业的生产经营目标是依靠有组织的生产经营活动实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作完成的，因此，人力资源管理人员首先要做的工作就是根据企业的生产经营目标进行工作设计。
日本C就是通过对工作重新设计而提高了企业的竞争力，工作设计方法主要有四种：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、现代工作设计。
(1)工作专业化通过对时间和动作的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对员工进行培训和激励，使其保持较高的工作效率，日本C公司通过把专业化和单一化紧密的结合在一起，从而可以最大限度的提高员工的工作效率。
(2)工作轮换制是指定期的将员工从一种工作岗位转换到另一种工作岗位，同时保证工作流程不受损失。
日本C公司在不降低生产效率的前提下，车间尽量让工人道不同的生产单元工作。
除了技术难度大的加工中心以外，所有生产单元每天的人员配置都是不固定的，低技能工人轮换周期相对较长，而高技能的工人轮换周期相对较短，这样可以使员工具有更强的适应能力，对工作的挑战性以及在一个新职务上产生的新鲜感能够激励员工作出更大的努力，能够提高工作绩效。
(3)工作扩大化是指通过增加职务的内容，使员工的工作的变化增多，要求的知识技能增多，从而提高员工的工作兴趣，日本C公司通过增加每个员工应掌握的技术种类，扩大操作工作的数目，降低了员工对原有工作的单调感和厌倦情绪，提高了员工对工作的满意程度，让工人产生拥有“心理所有权”提高了产品质量，降低了劳务成本，改善了整个工作效率，生产管理也变动更加灵活。
(4)现代工作设计包括工作丰富化和工作特征再设计。
工作丰富化主要通过增加职务责任、工作自主权以及自我控制，满足员工心里的多层次需求，从而达到激励的目的。
日本C公司下放部分决策权让员工产生拥有“心理所有权”从而达到了提高应变技能的目的，提高了生产的效率和质量。
人力资源管理_陈维政_课程试卷及参考答案
期中（末）试题第一套一、简答题（20分）1、企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？（10分）2、职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么？（10分）二、案例分析（80分）案例一仙袂时装公司位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。
他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，渐渐发了起来。
于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。
这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。
一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。
老戴并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。
两人见面，相见恨晚，老贾马上设坛拜相，请戴老师出任公司的总经理。
两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。
他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。
在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。
四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。
其间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。
贾、戴个人商量很久，决定利用此楼，进军时装销售业。
在做此战略决策前，他们曾组织过周密调查，发现不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。
有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。
但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参与多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。
人力资源管理案例分析报告
案例分析结课报告M公司员工培训方法完善后学生姓名学号所属学院专业班级指导教师1.案例简介M公司是从事产品销售的商业企业，多年来在行业内享有很高的信誉，不过老总A总是觉得在培训员工方面还是存在一些问题，M工资的其他公司领导也有同感，于是公司在全企业内部进行了一次调查，调查结果发现公司在培训员工中存在五大问题：（1）培训内容与员工实际工作没有太大的关系；（2）培训时间与员工上班时间相冲突；（3）外聘专家理论性太强，进而很多内容甚至一些词汇让员工有些“丈二和尚——摸不着头脑”的感觉；（4）每次培训后没有进行很好的评估致使员工在接受培训工程中没有压力感；（5）培训的大多是年龄较大者，使得年轻人受冷落。
由于在培训过程中没有进行严格的管理，致使学员的积极性不高，公司在培训中投入了大量的费用但没有达到预期的效果。
为了改善培训效果并强化公司形象，公司打算在培训问题上出狠招。
经过征求培训专家和公司其他领导的意见，为了做好培训工作公司制定了六条措施：（1）M公司绝不让未经培训的人到销售第一线去，因为销售人员的所说所做等对公司形象和信用有很大的影响，公司此举的目的在于将培训与员工的绩效考核结合起来。
（2）学员脱产培训需要比较长的时期，为了避免耽误工作，公司决定采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方式进行。
（3）培训内容包括学员素养、价值观念、信念原则、生产过程中的基本知识等内容，要求学员在实际工作中体会所学的内容。
（4）学员初期学习经营方针、后期学习营销方法培训内容分步进行。
（5）加大学员的作业量，通过加大压力并辅以严格的考试措施强化员工学习。
（6）“模拟销售角色教学”成为培训的核心部分，要求对产品的特点、性能以及可能带来的效益进行清楚说明，学员们要学习问和听的技巧。
在以上措施的基础上要求学员相互间非常尖锐地提毛病，直到对方无法接受时为止。
公司在培训企业的后备人才方面通过施猛药，使得员工们感到公司确实要在培训方面动真格，学员由原来的“要我学”变为了“我要学”，学样尤其感觉到相互题毛病的环节是自己提高很快，学员普遍将培训作为增加自己竞争力的契机，没有任何人想放弃这样的学习机会，公司对新的培训制度所起的的成效感到非常满意，并且还要继续改善培训措施，下一步就要将培训与企业文化相结合并在打造企业形象方面下功夫。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
人力资源管理陈维政课后答案
人力资源管理陈维政课后答案1、人力资源管理的发展历程和总体趋势是什么。
有何逻辑性。
（1）人力资源管理发展至今，总体上经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。
人力资源管理起源于人事管理，自20世纪80年代起，人事管理逐渐向人力资源管理转变，而后又向战略性人力资源管理转变。
（2）人力资源管理的发展趋势是战略地位的上升，管理职能的下降，执行职能由直线经理执行。
（3）人事管理和人力资源管理更多的是从微观层面研究。
战略性人力资源管理更多的是从管理理念和企业战略的宏观层面研究。
2、谈谈你对“人力资源管理是一个责任共享体系”的认识，它有什么积极的实践意义。
（1）高层管理者是人力资源管理战略倡导者、人力资源政策制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向把握者、自我管理者。
有利于高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向、倡导企业高级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。
（2）人力资源部是人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。
人力资源的专业管理者。
有利于人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起到决策支持作用。
（3）直线管理者是人力资源政策执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。
有利于在现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源和企业文化最直接的体现者，承担相应的职责。
（4）基层员工是自我管理开发与管理者。
有利于由他律到自律，自我开发与管理。
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队职能合作3、人力资源管理专业工作者应该具备怎样的基本素质。
（1）高层参谋者：人力资源管理部门的任务之一是为高层领导战略决策提供信息，包括反映员工想法、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力。
（2）职能管理者：通过履行专业化的职能管理活动，拟定各项人力资源规划，制定人力资源管理的方针、政策、制度和程序，监督执行并对执行结果进行评估分析，提供人力资源管理方面的个案处理意见，为其他部门的人力资源管理活动和人力资源开发提供依据。
人力资源管理概论案例分析第三版
第一章一、中粮企业的人力资源管理有什么特色?答： 1、侧重校园招聘，培养内部人才。
企业重申人才以内部培养为主、外面招聘为辅。
企业的招聘重点仍然放在校园招聘上，大体 80%的知识型人才都是经过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化获得很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对简单形成优秀的人才配比结构。
（1）企业总部集中招聘，提升员工素质水平（2）宣传重于招聘自己，高校选择有的放矢（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公正2、 KAAPP 谈论系统，磨练职业经理人（1） KAAPP ：全面的谈论指标：企业最初对于经理人的谈论完好依照业绩，更重视结果。
由于业绩碰到好多外界要素影响，所以无法完好用业绩反响一名经理人的贡献。
此后企业采用了“KAAPP 系统”。
K 指知识（ Knowledge ），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个 A 指能力（ Ability ），工作中可以解决实责问题的能力；第二个 A 指态度（ Attitude ），可否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯可以成熟地面对；第二个 P 指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成就。
（2）科学的谈论操作程序（3）谈论与经理人职业发展亲密结合3、让培训成为员工发展的核动力（1）培训，重在一致思想、融炼团队（2）《企业忠良》和“忠良书院”：企业有一本特别优秀的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独到培训方式。
企业的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。
特别引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。
他的文章语言平实，经常从生活小事说起，但最后都会落到跟企业发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。
依赖于这本刊物，企业的培训达到了课堂培训方式起不到的收效。
人力资源管理(第三版)陈维政-总结
人力资源管理（第三版）总结主编陈维政，余凯成，程文文第一章人力资源管理概述（1）人力资源的一般含义：智力正常的人都是人力资源。
（2）人力资源的宏观定义：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
突出人力资源的归属性，功能性及能力的包容性。
（3）人力资源的微观定义：指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
（本书）（4）人力资源对经济活动的作用：（一）人力资源在经济增长中的作用。
经济增长主要途径取决于四个因素：①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的，技术的和社会的知识储备的增加。
（二）人力资源对企业生存和发展的重要意义。
①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。
②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。
③人力资源是制约企业管理效率的关键因素。
④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
（5）管理的本质就是管人。
（6）人力资源宏观管理：对社会整体的人力资源的计划，组织，控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
（7）人力资源微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。
（8）人力资源的特征：双重性（生产性和消费性），能动性（体力与智力结合），开发持续性，时效性，社会性。
（9）人力资源管理的特征：①主题：员工是组织的宝贵财富；②强调组织和员工之间的“共同利益”，发掘员工主动性和责任感；③在理论上跨多个学科；④运作的整体性。
（10）人力资源管理的基本任务：吸引，保留，激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
（11）人力资源管理的职能工作：人力资源规划，招聘和选拔，人力资源开发，薪酬和福利，安全和健康，劳动关系，员工绩效考评。
人力资源管理案例分析(第三版)
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复习思考题
1. T公司的人力资源管理中存在哪些问题？ 2.如何理解绩效管理是把“双刃剑”？ 3.请阐述案例分析中提及的“岗位绩效指数化调整”思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整”思想。 5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果 3”，你对这样的测算方法有何异议？
四、激励A部门骨干员工的对策分析 （一）高层管理者严格自身行为以示下属 （二）树立高目标使既得利益者望尘莫及 （三）规范岗位责任让低能者感觉到风险 （四）置换部门高管绕过低水平的管理泥潭 （五）沟通虚衔者与实衔者关系实现精诚合作
管理花边：由父子关系说开去
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复习思考题
1. “以虚衔欺骗骨干员工”的内涵是什么？在你的身边是否发生过 这样的事情？ 2.以虚衔为中心在A部门人力资源管理中存在哪些问题？ 3.如果管理者本身就是“低能者”，你认为“规范岗位责任让低能 者感觉到风险”是否可行？ 4.你认为怎样才能够使得“置换部门高管绕过低水平的管理泥潭” 可以以操作？ 5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
（一）考核的实施过程软化了硬性指标 （二）部门分别考核加大了部门之间的不平衡 （三）分阶段考核实际上强化了考核者权利 （四）考核系数的分配方法破坏了团队精神
三、完善T公司绩效考核制度的创新思路探索 （一）考核内容、考核视角、考核权重的确定 （二）岗位绩效指数和部门调节系数 1.岗位绩效指数化调整 2.将组织绩效与员工绩效综合进行考核
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案例12：狼性还是羊性：企业文化选择与发展趋势分析 一、案例：企业文化选择
（一）狼性还是羊性：华为企业文化的变迁
（二）接纳还是攫取：义乌与亚细亚的对比 二、两种文化的比较与企业文化的演化分析
人力资源管理 高等教育出版社理 第三版 陈维政 程文文 复习资料
《人力资源管理》一、人力资源及其特征（一）人力资源的含义是人的体力、智力、思想观念、心理素质和实际能力的总和，是从事生产经营活动和各项工作的前提，是创造价值最重要的资源。
（二）（二）人力资源的特征：1 能动性2 社会性3 可再生性4 增值性5复杂性二、人力资源管理的含义与特征：（一）人力资源管理的含义是运用科学的管理理论和方法，按照人力资源的特征和规律对人力资源的规划、人员招聘、任用、考核、人力资源开发、薪酬设计、职业生涯管理等全面的管理活动。
（二）人力资源管理的特征：1 综合性2 实践性3 艺术性4 社会性三、人力资源管理的功能是指在企业中有哪些作用，总体上是保持企业正常、有序、高效的生产经营活动，创造经济效益。
促进企业持续发展。
具体功能是：1、人员规划和计划。
2、人员招聘与选用3、对人员的配置、组织和指挥4、激励5、协调6、开发四、人力资源管理的理念和原则：1、以人为本企业靠人创立，运营和发展，人是最根本和活跃的因素，所以，要尊重人，爱护人，用好人，培育人；2、坚持和谐文化构建企业内外和谐的人际关系，促进员工、企业与社会的整体和谐。
3、科学管理运用企业管理中和相关领域科学的理论、方法和手段，要吸收管理心理学、企业营销管理、财务管理、生产管理、管理学原理等课程的知识和方法。
4、公正和公平要通过公正公平的制度及方法选人和用人，建立有效的薪酬及激励机制，管理要能起到团结员工的作用，发挥员工的工作积极性和创造性。
五、工作分析的含义是在分析企业工作特点和内容的基础上确定部门和岗位设置及编制，制订各岗位工作所需的知识技能、职责和工作标准的管理活动。
工作分析是企业人力资源管理的基础，要招聘或调整企业人员，提职，考核，员工培训都要以做好工作分析为前提。
依据工作分析的结果划分部门和岗位，科学地定编、定岗、定员。
六、工作分析的内容：1了解和分析企业生产经营活动的性质、内容和特点。
2 分析企业的工作流程、环节和工作的前后环节关系；分析工作结构（横向）和左右配合关系；分析工作管理（纵向）和上下层次关系。
人力资源管理案例分析实训报告5篇范文
人力资源管理案例分析实训报告5篇范文第一篇：人力资源管理案例分析实训报告精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------人力资源案例分析实训报告实习目标：了解人力资源管理的内容，掌握人力资源管理的一般技巧和方法，通过经典人力资源案例训练、培养、分析和解析的能力。
实训安排：星期一：1—3节、1、老师讲解案例分析时要注意的事项。
（1）、案例分析题的特点。
（2）、案例分析题的类型。
（3）、案例分析题的解答。
2、老师讲案例分析的知识准备。
（1）、人力资源和人力资源管理的概念。
（2）、人力资源管理的基本理论。
3、案例材料提供。
（1）失败的高新（2）机器制造厂的人事决策4、老师给我们放公司发展的视频。
下午：在图书馆查阅资料。
星期二：在图书馆查阅资料以及整理资料。
星期三：1—3节、案例讨论。
4节、看公司发展的视频。
星期四、小组一起讨论第二个案例。
星期五、讨论第一个案例没有讨论完的以及第二个案例以小组为单位讨论。
案例材料：案例一：薪酬管理案例——失败的高薪（略）问题：1.为什么F 公司的高薪没有换来高效率？2.如何解决这种问题？案例分析：第一、F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。
但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。
为什么会这样呢?原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失。
第二，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽。
人力资源管理系统经典案例分析报告
人力资源管理系统经典案例分析报告一、引言人力资源管理系统（Human Resource Management System，简称HRMS）是一种集成化的管理工具，旨在帮助组织有效地管理和优化人力资源。
本报告将对一家公司的HRMS实施案例进行分析，探讨其优势、挑战以及对企业发展的影响。
二、案例背景该公司是一家全球知名的制造业企业，拥有数千名员工。
由于业务规模的不断扩大，传统的人力资源管理方式已经无法满足公司的需求。
为了提高工作效率和员工满意度，该公司决定引入HRMS。
三、HRMS实施过程1.需求分析：公司首先进行了详细的需求分析，明确了实施HRMS的目标和期望。
通过与各部门的沟通和调研，确定了系统所需的功能和模块，如员工信息管理、薪酬福利管理、绩效考核等。
2.系统选择：在市场上进行了多方面的调研和比较，最终选择了一家知名的HRMS供应商。
该供应商的系统功能完善，适应性强，并且具有良好的售后服务。
3.系统定制与开发：根据公司的具体需求，供应商进行了系统的定制和开发。
通过与公司的沟通和反复测试，确保系统能够完全满足公司的需求。
4.系统实施与培训：在系统开发完成后，供应商进行了系统的安装和配置，并对公司的员工进行了培训，使其能够熟练使用HRMS。
5.系统上线与运维：经过一段时间的试运行和调试，HRMS正式上线运行。
公司设立了专门的运维团队，负责系统的日常维护和升级。
四、HRMS的优势1.提高工作效率：HRMS的自动化功能可以大大减少人工操作，提高工作效率。
员工信息的录入、薪酬计算、考勤管理等工作都可以通过系统完成，减少了繁琐的手工操作。
2.信息集中管理：HRMS可以集中管理员工的各类信息，包括个人信息、薪酬福利、绩效考核等。
这使得公司能够更好地掌握员工的情况，为决策提供数据支持。
3.提升员工满意度：HRMS提供了员工自助服务的功能，员工可以通过系统查询个人信息、申请休假、查看薪资等。
这种便捷的服务方式提升了员工的满意度。
人力资源管理(陈维政)考点---精品管理资料
1。
人力资源宏观:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统人们的能力的总和。
微观：是指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员的能力的总和。
特征：双重性（生产性、消费性）、能动性、开发持续性、使用过程实效性、社会性、特殊资本性、高增值性、潜力巨大的创造性2.工作分析含义：又称职务分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。
所需资料:背景资料、工作活动、工作行为、工作设备、有形无形物质、绩效标准、工作条件、人员条件3。
绩效考评目的:（1）订立绩效目标的依据；(2）评估过往绩效；(3）帮助改善现时绩效;（4）员工任用依据；（5）员工调配和升降的依据;(6）评估培训和发展的需要；（7)检验员工招聘和培训成果；（8）确定薪酬依据;(9）激励员工；(10）协助决定员工职业发展规划；(11)收集管理信息。
程序:横向：（1）制定考绩标准；(2）实施考绩；(3）考绩结果的分析与评定；（4)结果反馈与实施纠正.纵向：（1)基层考绩；(2)中层部门考绩;（3）领导层部门考绩。
内容：德、能、勤、绩考评类型:综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型方法：客观考绩法、主观考绩法考绩执行者：直接上级、同级同事、被考评者本人、直接下属、外界考绩专家顾问、计算机系统、360°绩效考评4。
弹性福利制含义：又称为自助餐式福利，或弹性福利计划。
是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度.员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利.类型：附加型弹性福利计划、核心加选择型、弹性支用账户、福利套餐型、选择高低型优点：企业：（1）便于控制福利成本;(2）易于编列公司年度福利预算；（3）有助于提升企业形象与公司竞争力；（4）企业福利资源的最有效利用。
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美国通用电气公司的成功经营之道（HRM案例分析就案例所示，美国通用电气公司的成功经营之道事实上包括组织战略和市场战略两部分。
组织战略包括：（1）精简机构、减少层次；（2）“群策群力”工作方法；（3）寻求最佳作业；（4）建设独特的（价值观+运作方法）通用电气文化等。
市场战略包括：（1）实施三环战略，业务分成核心业务、高技术和服务三大类，以此确保领先地位；（2）通过全球化经营，比如兼并和购买、合资、技术转让等，打入国外市场。
问题讨论：1.通用电气的基本竞争战略、企业文化战略和人力资源战略的特点。
（1）现代管理理论认为，企业经营战略有三种，分别是成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。
通用电气实施三环战略，追求高市场占有率，其基本竞争战略显然属于一种领先战略。
（2）参照企业文化分类标准，从其向性与外向性、灵活性与稳定性看，企业文化战略有发展式文化（兼具外向性和灵活性）、大家庭式文化（兼具灵活性和向性）、官僚式文化（兼具向性和稳定性）和市场式文化（兼具外向性和稳定性）四类。
通用电气倡导的价值观、运作方法等，具有外向性强和灵活性大的特征，因此属于一种发展式企业文化。
（3）理论界对人力资源战略有两种分类，一种是康奈尔大学的三分法，即企业人力资源战略分为吸引战略、投资战略和参与战略。
另一种是（Stace & Dunphy，1994）把人力资源战略分为家长式、发展式、任务式和转型式人力资源战略。
通用电气比较强调员工参与和发展，类属上倾向于参与战略或发展式战略。
各种战略均有其利弊，一种战略的优势，其实就是对应战略的弊端，反之亦然。
2.通用电气的经验和方法借鉴问题。
讨论的前提是要寻找出我国不同企业的软肋和问题，然后考虑借鉴问题。
总体而言，企业发展需要好的战略，包括组织战略和市场战略。
企业战略则要考虑文化背景问题。
黄海液压系统总公司总经理的两难选择案情分析：任喜臣总经理的两难选择，其实就是在人和事两个方面喜忧参半。
（1）于事，喜的是自己嫁接改造老企业的基本思路和发展战略，在实践中获得成功，形成自身特点和模式；忧的是存在隐患，需要推行重大的组织变革。
（2）于人，喜的是后继有人，助手年轻有为；忧的是两位助手对组织变革的建议分歧很大，又打了个平手。
任总经理的两位助手的差别与分歧：（1）王斯亮，属于科班出身，有海外公司工作经历，接受过现代企业管理洗礼，分管合资企业涉及同美国、马来西亚合作。
他看到的问题是：第一，“大锅饭”变成“小锅饭”。
第二，“择优录用”遭受质疑抵触。
第三，外部引进人才与部提拔惯例冲突。
王斯亮的药方是：第一，打破平均主义，拉开收入差距，重奖重罚，效益优先。
第二，工人择优上岗，优胜劣汰，下岗分流。
第三，引进外部人才，反对“自产自销”，倡导竞争。
（2）成，属于技术出身，长期在公司部工作，注重引进和考虑传统，分管合资企业涉及同韩国、等。
他看到的问题是：人事方面，青年人才难留、中年职工不安；管理方面，干部重“事”不重“人”，工作作风有问题；缺乏全局观念，引起工人不满，质量、成本和利润受影响。
成的药方是：基本思路上要立足国情，从注重产量效益转向注重质量效益。
第一，培养职工归属感；第二，注重岗位成才，部培养人才。
第三，经营上改出口转销，提前规划培养干部。
问题讨论：1.任总经理该如何取舍两个建议，需要考虑两个基本问题。
第一，管理与文化的问题。
王斯亮和成的分歧，实质上是美式管理模式和东方管理模式的分歧。
美式管理模式强调竞争，强调效率，强调个体；东方管理模式强调合作、强调公平、强调集体。
王斯亮的海外工作经历和分管业务围，是他看待问题和倡导美式管理的基础，而成长期在公司部工作，分管公司主要涉及韩国和，则是他看待问题和提倡东方管理模式的基础。
在这一方面，需要采纳成的（第一条）建议，确立企业价值观和文化基因问题，注重培养员工的忠诚感，应该是现代企业人力资源管理的重要容。
第二，用人原则和策略问题。
根据现代企业发展要求和成功经验，王斯亮倡导的（第一、第二条建议）效益优先、择优上岗、优胜劣汰应该作为用人原则予以采纳。
在干部问题和人才策略方面，需要统筹考虑部提拔和外部引进的优缺点，还有东方文化的特点，重点采纳成的（第二条）建议注重岗位成才、培培养，同时考虑王斯亮的（第三条）建议，根据需要适度引进外部人才。
需要特别重视的是成的第三条建议，涉及到企业经营战略和人力资源战略的匹配问题，很有战略眼光和潜在价值。
绿色化工公司的人力资源计划的编制讨论题1．白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？答：编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业部⑴企业目标的变化。
本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年会翻一番这样一种变化。
⑵员工素质的变化。
本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。
⑶组织形式的变化。
本例未考虑。
⑷企业最高领导层的理念。
本例也未考虑。
⑸与企业发展战略的匹配性。
本例未考虑。
企业外部⑴劳动力市场的变化。
本例未考虑。
⑵政府相关政策变化。
本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。
⑶行业发展状况。
本例也未考虑。
2．他该制订一项什么样的招工方案？答：白士镝制定的招工方案至少应包括以下容：⑴招聘的各类人员数量及招聘总数；⑵招聘的各类人员岗位描述；⑶招聘的各类人员要具备的资质条件；⑷招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；⑸招聘程序等。
3．在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？答：人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。
主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。
本例中预计5年企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。
总体预测法的公式是：4．在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？答：人力资源供给预测包括部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。
本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司部人力资源供给的预测。
工作职责分歧案例分析(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。
万胜纺织的“冲突”讨论容：一、造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？答：1、公司高层间的矛盾。
性格的不同导致总经理和副总经理之间对管理的理念不同。
业务部经理与生产部经理出于不同的工作环境、不同的学历，对工作的态度及管理的理念都不同。
2、部门之间缺乏沟通。
各部门之间各自为政，每个部门都有自己的管理方式。
业务部的管理方式带有一种独裁性质，而生产部的管理方式则比较松散。
工作环境的不同，导致员工工作态度的不同。
部门的领导间缺乏交流导致彼此间比较陌生，在出现矛盾时有相互推委使领导之间的隔阂更大。
3、工作职权重叠。
生产部与业务部之间的职权重叠，如：业务部生产通知单的同时要开几台机器、用什么组织织布上什么硬度的浆都要告诉生产部，再下生产通知单给生产部管理员时，将不属于业务部管理的生产工艺告诉生管员。
4、缺乏明确的公司管理制度。
部门分工不明确，出现了职权不明现象。
对员工的管理没有统一的制度。
5、公司高层对矛盾的解决过于偏激。
总经理总是回避性的处理矛盾，而副总经理总是过于片面的处理矛盾，把错误总是归于业务部。
二、如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？答：1、建立公司的经营目标。
进一步完善科技开发体制，提高自主创新能力，增强核心竞争力，发挥事业部资源效能，完善快速反应机制，扩大产销规模，强化质量控制，树立品牌意识，提升设备品质，加强部管理，严格控制成本，优化经济运行质量，提高经济效益，实现企业又快又好发展。
对公司的全体员工进行统一的思想教育，明确企业目标，使员工具有奋斗目标。
各部门的具体目标必须围绕企业的总体目标展开。
2、进行职务分析。
使部门的领导及员工了解各自的职权围、工作容、工作目标、以及工作性质。
如：业务部主要负责接定单、原料采购、下生产通知单等，生产部主要负责组织生产、跟单、品质检测、各车间的资料统计等。
各部门之间分工明确，各司其职，尽量减少部门间的在出现问题时互相推委，导致各部门间的矛盾。
3、制定严格的公司管理制度。
将团队配合度作为考核项目之一，当缺乏主动意识时只能通过制度执行，使之渐成为习惯。
其次加强自评、互评，从而学会换位思考，再由主导人员综合评定拍板，并贯彻落实，以便出现问题时能够得到及时解决。
对员工进行统一的管理。
建立明确的激励机制。
对工作态度不端正表现懒散的员工，给予相应的处罚，如：罚款或点名批评。
对工作态度端正表现良好，工作成绩突出的员工，给予相应的奖励，如：奖金或口头奖励。
每月评出生产积极分子和后进分子。
建立监督机制。
4、加强各部门之间的团结协作。
“团结凝聚力量，和谐诞生兴旺”，我们的观点是：其一，部门领导首先做好表率，积极地密切做好部门间的交流沟通，遇事公正、公平处理；其二，通过各种形式的民主生活会、协调会等，化解矛盾，达成共识，加强团结；其三，部门间应以诚相待，主动配合，互帮互助，互相学习，共同营造和谐的工作氛围。
提高各部门协作关系，应先将各部门工作职能化、职责化、细分化、明确化。
在需要各部门协作配合时，应了解本项工作以谁为先，以谁为主。
此项工作的主要负责部门则起到安排、分配和调动其他部门的作用。
而其他相关部门则应做到听从、协助、配合。
在针对某一项工作时，同级部门间应临时形成上下级关系。
平常的工作中就要形成良好的合作关系，加强各部门间相互了解，同时要搞好部门间员工关系。
5、思想动员。
进一步提高员工和部门对协作的必要性及重要性的认识，增强工作主动性；收集分析历次部门间难以协作配合的案例，尽量细分并明确原本难以界定的中间责任，确定责任归属；增加平行沟通，可在部门设置《协作意见本》，可将每日工作中的工作脱节、协作不足等问题记录在案，由部门领导负责及时落实。