PCMM人力资源能力成熟度模型简介
人力资源成熟度模型
人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。
什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。
所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。
目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。
1PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。
质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。
1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。
自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。
人力资源能力成熟度模型PCMM
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
人力资源管理成熟度模型
人力资源管理成熟度模型——持续优化阶段的四个关键阶段
• 在战略性人力资源管理阶段的基础上，持续优化阶段的目标是通过持续努力， 使人力资源管理成为企业组织变革的关键驱动力，使人力资源管理成为企业 的核心竞争力和总体战略优势。
• 组织变革。基于市场变化和内部情况适时进行组织变革，在“创新的企业家 精神”和“规范的管理体系”之间寻求动态的平衡，保证“创新而不破坏， 规范而不僵化”，持续保持组织活力。
人力资源管理成熟度模型
关键领域 建立员工队伍 发展员工能力 阶段 初始阶段阶段 被动的、零散的、事务性的
发挥员工价值
激励和保留员工
基础人力资源管 组织结构管理、 员工培训、
理阶段
员工招聘、
有效沟通
选拔与储备
战略性人力资源 人力资源规划、 核心能力开发
管理
团队建设
员工绩效管理 组织绩效管理
薪酬管理
中长期激励、员 工职业生涯
• 个性化薪酬管理。基于不同类型员工的心理需求，提供个性化的薪酬福利方 案。
• 在各级管理者层面。该阶段，各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，管理下属往往主要基于自 己以往的经验及其个人的“管人技巧”上。大部分管理者们并不接受人力资源管理工作是他们个人 的主要职责。他们可能被动地从事一些人员管理活动，例如，面试应聘者，或在没有准备的情况下 进行绩效评估，其结果是使应聘者或员工败兴而去或做出不合理的人事决策。
实施PCMM的经验案例研究
实施PCMM的经验（案例研究）【最新资料，WORD文档，可编辑】目录7 实施People CMM的经验..............................................7.1 采用People CMM..............................................................7.2 收益........................................................................7.3 案例研究....................................................................7.3.1 Boeing业务资源支持部 ..................................7.3.2 Novo Nordisk IT A/S公司 ...............................7.3.3 Lockheed Martin Mission Systems........................7.3.4 Tata咨询服务公司 ......................................7.4 结论........................................................................7 实施People CMM的经验7.1 采用People CMM前一章讲述了People CMM的应用，本章将介绍实施People CMM的经验数据，并研究一些具体应用案例。
正如在第6章讨论过的一样，组织主要通过两种主要方式应用People CMM：1、作为规划和执行改进活动的一种指南。
2、作为评估人力资源实践的一种标准。
那么，如果组织为上述任何一种目的而正在采用People CMM，那他们为什么要这样做呢？到底什么因素激发一个组织来发生这些变革？组织实施高绩效人力资源实践有如下几个原因：提升组织能力；维持高成熟度能力；增强组织人力资源管理活动的责任；因没有成功执行某些特定问题的改进项目（诸如能力或技能管理或强化团队合作等项目），却能够发现那些妨碍这些项目计划成功的问题所在；设法执行团队建设或能力管理；沟通并形成常规沟通的需要，共享员工价值观；战略的急迫需要，如成为“首选的雇主”；市场的竞争压力。
HR如何抓住老板的
HR如何抓住老板的“眼球”最近有个消息大概会让中国的HR们都感到欢欣鼓舞。
据媒体报道，中国人力资源管理者的薪酬持续看涨。
不过HR的薪水涨幅还存在着地域、行业和职位的不平衡。
假如上海地区、金融行业、人力资源经理这三个关键字能同时用来界定某人的身份，那么他/她就是在这一轮行情获益最大的人之一了。
由此看来，在中国，人力资源部门的工作对企业的重要性不断增加，并逐步得到了管理者的认同。
但是，一些行业或是一些类型的企业中，仍然存在着截然相反的情况。
人力资源管理往往被边缘化、简单化，HR们不被重视，他们的工作不被认可。
往往是老板有老板的打算，HR有HR的抱负，就是掺和不到一块儿去。
为什么会有这样的差异呢？世界经理人网站用户们关于“员工是企业的资源还是资本”的讨论很有启发性。
从经济学的角度来说，企业主用货币换取员工的劳动，通过生产、流通等环节创造和实现价值，货币变成资本，那么这一部分员工的劳动就是资本的变体。
而员工本身则是承载人力资本的资源。
企业付给员工的薪酬应该包括两个基本的部分，一是劳动报酬，二是维护、挖掘、培养人力资源的费用。
仅仅只是维护人力资源，还是要进一步挖掘和发展人力资源，不同的选择会极大影响员工薪酬水平的高低。
因此，在需要实现人力资源利用最大化的企业，用于发展员工潜能的那一部分支出相应要更一高些。
对于人才就是基本的金融行业来说，人力资源部门的工作举足轻重，他们的工资最高也就丝毫不奇怪了。
在人力资源利用不太需要最大化的行业或企业中，人力资源管理者的工作如何才能获得领导的重视呢？首先人力资源管理者需要和领导有良好的沟通。
领导和人力资源管理者的分歧，很多时候是由于视角的不同。
领导往往从企业的全局出发来权衡各部门权力的比重。
而人力资源管理者们则多从自己的专业角度、从本职工作的角度来思考问题。
就好比买车。
顾客的需求仅仅是省油的代步工具，汽车专家从安全和动力的角度向他推荐名车，顾客当然不会接受。
如果这位汽车专家再喋喋不休下去，顾客很可能就厌烦了。
人力资源管理中的能力素质模型
人力资源管理中的能力素质模型随着我国企业的不断发展，企业管理层越来越重视对企业人力资源的管理。
能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整个人力资源管理业务紧密地连在一起。
能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。
能力素质模型通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。
胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好能力素质模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。
一、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。
传统的工作分析一般运用岗位导向原则的分析方法，更看重的是工作的各个组成要素。
但是近年来，随着信息技术的发展和组织的不断变革，传统的工作分析方法已经不再适用于当今动态的人力资源管理了。
以胜任素质为基础的职位分析将更加适应工作环境的变化，是以胜任素质为基本框架，通过对绩效高的员工的关键特征和组织的环境变量两方面分析来确定岗位的胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，让人员与岗位、岗位与组织战略目标的匹配度更高。
随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的战略重新构建岗位职责和工作任务，确认职务要求。
二、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。
传统的招聘与选拔，往往只注重是岗位要求中的个别方面，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质，没有考虑到高绩效所需要的其他内隐性的素质要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位的人。
人力资源能力模型
人力资源能力成熟度模型人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。
它主要包括初级层、可管理层、可定义层、可预测层、最优化层这五个层级。
每个层级都是一个很好定义的进化平台，并使企业改进人力资源的能力制度化，代表了企业人力资源管理和发展的不同组织能力等级。
人力资源能力成熟度模型层级一——初始级初始级是第一级，典型地表现出企业人力资源管理和发展能力的以下4个方面的特征：执行人力资源管理实践上的前后不一致性。
企业没有很明确地定义人力资源管理实践，大多数的工作流程都是为某一特定目的而设计的，并在其它项目里被不断地重复开发；人力资源管理责任的不明确性。
管理者对履行其人力资源管理的责任没有足够的准备，管理培训也很少，也没有对实施行为进行应有的指导，企业听任管理者自行其是。
人力资源管理实践拘泥于形式。
管理者认为人力资源管理活动就是行政上的琐事，远远低于真正的管理者工作，因而经常地被草率执行。
剧烈的人员变动率。
由于企业管理者不能提供员工个人与企业经营目标相一致的经济激励或职业生涯激励，因此他们在如何留住人才方面困难重重，员工的人事变动率很高，剧烈的人力资源变动削弱了企业的能力。
人力资源能力成熟度模型层级二——已管理层在已管理级企业的人力资源管理着重于单位层次上的管理活动。
管理者把人力资源管理活动作为其首要的工作责任，并对该单位的人力资源管理承担个人责任。
当每一个单位都建立了实施人力资源管理实践的牢固基础，就为更高的成熟度等级实施更为复杂的人力资源管理实践提供了坚实的基础。
已管理级的流程域包括人员配置、沟通与协调、工作环境、绩效管理、培训与发展和薪酬。
人员配置是通过建立一个正式流程使责任明确的工作与单位资源相匹配并招募、选拔和配置有资格的人员，它是已管理级的主要流程；沟通与协调是在企业内建立一个适时的沟通联系，使员工具有分享信息和有效协调的技巧，它为培养和授权工作小组建立了基础；工作环境是建立并保持适当的物质工作条件，为员工和工作小组提供有效执行工作所需要的资源；绩效管理是建立与工作相联系的目标，以度量单位和员工个人的绩效；培训与发展是确保所有的个人具有完成任务所需的技能并为其提供相关的发展机会；薪酬则是基于所有个人对企业的贡献和价值所提供的酬劳。
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Ø 组织确立了基本的人力资源开发的方针。 Ø 管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性
和绩效。 Ø 企业将员工成长视为核心价值观。 Ø 企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。 Ø 各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作
Ø 同时，在达到阶段目标的过程中，有一系列的具体 目标，指引人力资源实践活动的进行，有一系列的 最佳实践供参考。因此，人力资源能力成熟度的提 升，是过程管理与目标管理相结合的结果。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
五个等级四个主题18个关键过程域
过程能力 成熟度等
级
5.优化级
培养能力
Ø 同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个 人职业发展计划。
Ø 组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的 提高并且利用这些方案来提高绩效。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM等级
u 第四级：可管理级（Predictable Level）
Ø 组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作 、组织标准的一致性等确定了定量目标，而这些措施 为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。
Ø 旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资 源相关的核心问题。
Ø 该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方 面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助 组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划， 设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效 整和，营造优秀的组织文化氛围。
Ø 组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”） ，并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团 队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效 工作，组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方 法。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM基本思想
u P-CMM以过程管理和目标管理为手段
Ø P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5 个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又 一个的阶段目标。
Ø 从长期来看，这5个阶段是企业进行人力资源能力 成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来看， 某一阶段就是企业必须达成的阶段目标。
环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM等级
u 第三级：可定义级
Ø 组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即 人力资源管理工作与业务策略开始结合。
Ø 组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心 能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能， 并制定计划以在整个组织开发这些能力。
等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂 的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的 某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理 措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。 Ø 同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性 ，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力 资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此 ，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶 段逐步进行。
P-CMM定义
u P-CMM
Ø People Capability Maturity Model，人力资源能力成熟度 模型。
Ø 是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件 开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续 提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM基本思想
u 基本思想：
Ø以提高人力资源能力为核心； Ø以持续改进为根本思想； Ø以过程管理和目标管理为手段。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM基本思想
u P-CMM以提高人力资源能力为核心
Ø人力资源能力可以界定如下：为实现企业目标 ，员工具有的一定的知识、技能和实际业务能 力。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM等级
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM等级
u 第一级：初始级
Ø 典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、 员工情感偏离。
Ø 组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的 人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能 象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述， 却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
P-CMM人力资源能力成 熟度模型简介
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2020/11/3
PCMM人力资源能力成熟度-CMM基本思想 u 五个等级四个主题18个关键过程域 u P-CMM等级 u P-CMM关键过程域 u P-CMM的缺点
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
Ø人力资源能力表明了企业的执行关键经营活动 的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果 、在工作能力和技术方面的投资所带来的潜在 收益。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM基本思想
u P-CMM以持续改进为根本思想
Ø 提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。 Ø 由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小
导师 个人能力提升
建立团队 与文化
激励与 绩效管理
建立员工队伍
持续的人力资源管理创新
4.可预测级
教练
团队建设
组织绩效的协调 基于团队的实施方案
组织能力管理
3.可定义级
能力开发 知识与技能分析
参与文化
基于能力的实施方案 职业发展
员工规划
2.可重复级 1.初始级
培训
沟通
薪酬福利 绩效管理 工作环境
人员配备
Ø 各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训。 Ø 组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提
高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成 自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的 动机与组织的业务指标相一致。
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PCMM人力资源能力成熟度模型简介
P-CMM等级
u 第二级：可重复级