用迁就方式处理团队冲突
团队管理中的冲突解决策略
团队管理中的冲突解决策略冲突在团队管理中是无法避免的。
每个人都有不同的观点、价值观和目标，这导致了人们在决策及工作过程中产生意见上的分歧，不同意见之间的冲突也时常出现。
有效解决冲突对于团队的成功至关重要。
在团队管理中，有许多策略可以帮助解决冲突，以下将重点介绍几种常见的策略。
首先，积极沟通是解决团队冲突的基础。
沟通是团队成员之间相互了解的桥梁，只有通过积极的沟通才能把问题摆到桌面上来，才能明确不同成员的需求和期望。
团队领导者应鼓励成员之间坦诚相待，鼓励大家分享自己的观点和想法，建立开放且包容的沟通环境。
当冲突出现时，领导者还需要引导成员进行有效的沟通，促使大家了解对方的意图和需求，从而寻找到解决冲突的有效途径。
其次，倾听和尊重是解决冲突的关键。
在进行冲突解决时，团队成员需要学会倾听对方，尊重对方的意见和观点。
虽然不同的观点可能会产生冲突，但倾听和尊重可以让大家感受到被认可和被理解的程度，从而缓解冲突的紧张氛围。
领导者应该带头示范倾听和尊重的行为，并鼓励团队成员之间相互尊重和理解。
通过倾听和尊重，团队成员可以更好地协商和寻找解决方案，最终达到解决冲突的目的。
另外，建立共同目标和价值观是解决冲突的重要策略之一。
团队成员之间往往因为追求不同的目标和价值观而产生冲突。
领导者应该引导团队成员明确团队的共同目标，并激发团队内每个成员的合作意识。
通过确立共同目标，团队内的成员可以更好地协同工作，减少因为个人目标差异而导致的冲突。
此外，共同的价值观也可以帮助团队成员更好地理解彼此，增加彼此间的认同感和凝聚力，从而更好地解决冲突。
最后，团队管理中的冲突解决也需要善于寻找折衷方案。
在团队管理过程中，成员之间往往存在着不同的意见和需求，而在解决冲突时，可能并不总是能够得到完全满意的解决方案。
这时，必须懂得寻找折衷的方法解决冲突。
领导者可以促使团队成员共同参与解决问题的过程，鼓励大家提出各自的建议和意见，并在所有成员的参与下，寻找一个在最大程度上满足各方利益的解决方案。
团队冲突的基本内容
团队冲突的基本内容什么是冲突1．冲突的分类(1)工作上的冲突(2)人际关系的冲突有时工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。
2．冲突的必然性团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。
例如，团队因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。
一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。
在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。
如何看待冲突对于冲突的看法也是相互冲突的，主要有三种观点。
(1)传统的观点传统的观点在20世纪三四十年代比较流行。
传统的观点认为：冲突是不好的东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调的现象，导致冲突的原因可能是沟通不良、缺乏诚信。
传统的观点认为应该避免冲突。
(2)人际关系的观点人际关系的观点是在20世纪七八十年代产生的。
人际关系的观点认为：对于所有的组织和团队而言，冲突是与生俱来的，无法避免。
人际关系学派建议，应该以一种接纳的态度面对冲突，把冲突的存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。
(3)相互作用的观点相互作用的观点是最近提出来的。
相互作用的观点鼓励冲突，认为：和平安宁的组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝的感觉，所以鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持一种旺盛的生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。
这是三种不同的观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。
冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。
综合整理-冲突管理的问题和案例
如何应对工作中的冲突？问题：在人们的日常工作和生活中，沟通是非常重要的。
软件开发的工作也是如此，既然是沟通，就很有可能会发生冲突，那么技术人员应该如何应对工作中与别人发生的冲突呢？特邀嘉宾：胡百师：中国微软培训中心“软件工程〞、“工程管理〞讲师，资深工程管理专家。
宋麟：Opera软件公司中国区总经理。
在挪动阅读器领域有多年的经历。
特邀嘉宾胡百师：俗话说：“自古文人相轻〞。
事实上在我多年的IT工作经历里告诉我：从事IT工作的技术人员对自我才能的肯定也是非常有自信的。
所以，在他们的内心里从来不认为别人的技术要比自己好，也很难对别人的技术解决方案会心服口服。
在这样的情形下，与别人在工作上的沟通过程中产生冲突那么是很难防止的。
在软件工程的技术领域里，最难学习的并不是与计算机科学有关的硬技能，而是与管理层面息息相关的软技能(Soft Skill)，这其中“沟通〞的技巧占了相当大的比重，虽然大家都成认“沟通〞的重要性，但是怎样的“沟通〞才是有效的？才能防止与别人的冲突呢？简单的说，就是能适切的掌握协调过程中的应、对、进、退，让对方感觉是被尊重的。
我想，不单是技术人员，即便是其他的人对自我常常都会不自觉的存在一种本位的考虑方式，也就是说为了自我而常会产生一些自保的行为，如同墨鱼在危急时会喷墨保护自己一般。
其实，这是很正常的反响，但这样做虽然保护了自己，但却不经意的伤害了别人。
如何能防止这种情发生？我认为不管是工作中或生活上在考虑问题的时候，可以设身处地的站在别人的立场去设想：“假如这么做，我是他的话会有甚么样的反响或感受？〞，假设是连自己也无法承受，那么我们是否应该换一种方式去表达想法或是处理事情？这种做法可以渐渐的调整自己的本位考虑形式，让自己逐渐的融入到别人的工作形式之中。
當然，我们也会遇到对方是个食古不化的人，也许他比自己更本位。
这个时候我们也可以尝试着把这种放弃本位地考虑的方式，传递给对方甚至是其别人。
沟通管理论文（冲突管理）
沟通管理论文（冲突管理）浅谈组织中人际冲突管理冲突是不可避免的，在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。
冲突不全是坏事，它能够暴露组织潜在的问题，促进问题的公开讨论与解决，增强企业的活力，刺激良性竞争。
孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。
当人际冲突出现时，怎样才能化冲突为共赢呢？下面就冲突的定义和来源、冲突的过程以及应对冲突的策略三个方面进行探讨。
每个人都会经历冲突，而人际冲突是一种广泛存在的社会现象, 学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。
琼斯( Jones, E. E. ) ( 1976) 认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。
徐凤姝( 1989)给冲突下的定义是: 在社会心理学中, 将人与人之间的排斥、敌视和侵犯等称为人际冲突。
拉希姆（Rahim, M. A.）( 1992) 认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。
俞文钊( 1993) 认为冲突是由于工作群体或个人, 试图满足自身需要而使一工作群体或个人受到挫折的社会心理现象。
周晓虹( 1996) 认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。
综合以上观点可见, 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。
分析冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。
只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。
管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。
目标差异——在组织活动特别是在企业管理活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。
时代光华如何处理团队冲突课后
1. 合作性行为和武断性行为都表现在每个人身上。
该说法：√A正确正确答案： A2. 坚持己见有利于人际交往。
该说法：√B错误正确答案： B3. 团队冲突的处理方式包括合作、回避等方式。
以下选项中，哪项属于合作处理方式的优点：×C双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。
正确答案： C4. 妥协处理方式的缺点是成本太高。
该说法：×B错误正确答案： B5. 团队冲突中，如果把问题积压下来更容易激化矛盾，而且问题总要解决。
该说法：√A正确正确答案： A6. 以下选项中，属于合作性行为的表现是：√D随时善于从别人的角度和反应来调整自己正确答案： D7. 在处理团队冲突时，最值得提倡的处理方式是：√C合作正确答案： C8. 在处理团队冲突的方式中，迁就是公司比较忌讳的一种处理方式，因为不维护岗位职责，会不利于公司的管理。
该说法：√A正确正确答案： A9. 在处理团队冲突时，遇到紧急又重要的工作采取迁就的方式解决比较好。
该说法：√B错误正确答案： B10. 以下哪项是竞争处理方式的优点：×D快，能立即分出胜负来正确答案： D11. 冲突处理方式包括合作、迁就等方式，以下哪项是合作方式的缺点是：×C成本太高，双方需要来回地沟通正确答案： C12. 在处理团队冲突时，遇到不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决比较好。
该说法：×A正确正确答案： A13. 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。
这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。
这种处理方式属于: ×D迁就正确答案： D14. 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。
“你不找我，我不找你”，这种处理方式属于：√C回避正确答案： C15. 合作是一种理想的解决冲突的方法。
人力资源管理 化解团队冲突
人力资源管理：化解团队冲突有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织(罗宾斯，美国管理学家)，因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。
为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。
团队的类型美国管理大师斯蒂芬?罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队(Problem SolvingTeam)，二是自我管理型团队(Self-managed Team)，三是跨职能型团队(Crossfunctional Team)。
而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到的团队可能是如下三种：任务或项目型团队，这种类型的团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建的，但和罗宾斯描述的“问题解决”型团队有所不同的是，以项目制运作的企业(如咨询公司、房地产公司)，项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展的主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要的角色和责任。
“任务导向”型团队。
职能型团队，这种类型的团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是由某个部门的员工为核心组成的，由其他相关职能部门员工参与的松散组织。
这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由跨部门的组织流程相关，以流程为中心。
“流程导向”型团队另一种是高管团队，这和“跨职能团队”的描述接近，团队将完成各种各样的任务，在企业中，各成员(在中国很多企业中常提到的“分管领导”)和团队领导往往是有较为明显的等级的，“管理/决策导向”型团队区分不同类型的团队，将对我们处理团队冲突具有重要的意义，在处理冲突和选择解决冲突的方式时，将结合团队存在的目标和属性，应用托马斯-基尔曼冲突模式予以解决冲突的种类对冲突的分类也有很多种方法，常用的有两种，第一种按冲突产生的原因分为工作冲突和人际冲突；另一种是按冲突和团队目标的关系，分为建设性冲突和破坏性冲突。
处理冲突的五种策略下
且共同分享利益，所带来的结果。目的在 于得到一个快速的、双方都可以接受的方 案。妥协的方式没有明显的输家和赢家， 在非原则问题上较适合。
比如，员工接受了每小时1.5元的加薪，但当初所提出的要求是两 块五。而企业达不到两块五这个要求，所以产生了一块五的这个加薪方 案，这就是一种妥协的方式。
处理冲突的五种策略（下）
迁就的策略 迁就指一方为了抚慰另外一方，愿意把
对方的利益放在自己的位置之上。迁就别人 是为了维持相互好的关系，一方愿意自我牺 牲，遵从他人观点。
(1)迁就策略的缺点 迁就他人自然会受到别人的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人， 可能会被视为软弱。比如，尽管自己不同意，但还是支持或原谅某一个 人的违规行为，并允许他继续这样做。 团队中经常会出现迁就的情形。比方说团队9个角色中的凝聚者， 有时经常会遵从其他人的观点和意见，不敢提出自己的想法。 (2)迁就策略的行为特点 宽容别人，为了合作不惜牺牲个人的目标。 (3)迁就策略的采用理由 认为不值得冒险破坏某种关系，或造成普遍的不和谐。 (4)何时使用迁就策略 ●当认为自己错了的时候。这时不要为了顾及面子坚持不放自己错 误的观点。 ●当事情对于别人来说更具有重要性时。 ●为了将来在重要事情上能建立信用基础。比如今天在某些小事上 迁就他，有了信用基础，将来大家都好办事。 ●当竞争难以取得成效的时候。竞争有时会带来破坏性的结果，只 会损坏要达成的目标。 ●当和谐比分裂更重要的时候。这个时期是团队最困难的时候，特 别需要和谐的团队气氛，需要大家尽可能多一些宽容和迁就。 ●帮助员工发展，为他提供一个尝试错误的机会，让他从小失误中 吸取教训，以后改正。
【本讲总结】 处理冲突有五种策略，首先介绍了竞争的策略，它有利也有弊。除
处理冲突的5种策略
两个维度：合作性：一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性：一方愿意满足自己愿望的程度按照这2个维度，把面对冲突的策略：竞争（自我肯定但不合作）、协作（自我肯定且合作）、回避（自我肯定且不合作）、迁就（不自我肯定但合作）、折中（合作性与自我肯定性均处于中等程度）1、竞争策略：是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。
冲突一方常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。
这种策略难以使对方心悦诚服，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。
竞争策略常用于以下场合：冲突各方中有一方具有压倒性力量，冲突发展在未来没有很大的利害关系，冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分，冲突一方或多方坚持不合作立场。
当在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突另一方的影响时，就会采用竞争的做法。
例子有试图以牺牲他人目标为代价来实现自己的目标，试图说服对方自己的结论是正确的而对方是错误的，以及当问题出现时试图怪罪别人。
在本项目中往往会出现这种情况，有一队队员认为不需要与别人合作，或者他们已经占据非常有利的位置，且被眼前的优势所困惑，从而采取强制的措施。
2、回避策略：冲突一方试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展，以“退避三舍”、“难得糊涂”的方式处理冲突问题。
回避策略可以避免冲突问题扩大化。
但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，招致对手的非议和影响冲突的解决。
回避策略常用于以下场合：冲突主体中没有一方有足够力量去解决问题；与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低：冲突一方或多方不关心、不合作。
个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避或者抑制它。
有关回避的例子有试图忽略冲突，回避与自己不同的其他意见。
在这里更多的体现在没有自己坚定的主张，不知道何去何从。
或者不知道如何去与对方合作。
不知道如何兼顾自己与他人利益3、协作策略；冲突双方既考虑自己关心点满足的程度，又考虑使他人关心点得到满足的程度：尽可能地扩大合作利益，追求冲突解决的“双赢”局面。
团队冲突管理本质分析解决方式及实际案例ppt课件
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就
是3块钱的盒饭。
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场
合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第
三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的
14出口美国洗碗机喷淋器质量事故竞争案例强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人妥协案例海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件迁就案例采购听从于生产生产听从于研发研发听从于市场回避案例成大事不拘小节广交友不问是非compiledbyliusm团队冲突解决思路是否有利于维护公司利益目标体系是否一致有无流程及流程是否完善职责是否清晰是否有利于效率效益最大化换位思考并拿出解决方式和方案n站在公司立场考虑问题n事事维护公司利益冲突描述冲突分析解决措施个人感悟n团队内部及团队之间的总目标应一致n目标是否须要调整n是否符合流程n流程冲突或者缺失的应反馈上级领导梳理完善流程n流程是否须要
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
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Compiled by LIUSM
团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人
聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
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Compiled by LIUSM
化解团队冲突的五个策略
化解团队冲突的五个策略作者：谢庆波来源：《销售与管理》2011年第02期认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点，尽量保持开放及公正的心态与对方共同管理冲突。
有人的地方就会有冲突。
当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。
在过去的几十年中，托马斯·基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法。
其中，坚持或不坚持，指的是对自己的关心程度，是否坚持自己的观点或行为不肯放弃；合作或不合作，指的是对他人的关心程度，对冲突的另一方是否能够采取宽容、合作的态度。
按照这种合作性和坚持性的不同，可以形成五种解决冲突的策略：第一种策略：竞争竞争策略又称强迫策略，是牺牲一部分成员的利益换取自己或团队整体的利益，是为了取胜不惜任何代价的做法。
当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突：当快速决策非常重要的时候，比如工厂发生了危险化工原料泄露事件，团队领导在平衡各种方法的可行性、经济性的基础上，还必须要快速反应；执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划。
如缩减预算、执行纪律、裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但部分人的利益将受到损害，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此要“力排众议”；出于政治因素。
在某些情形下，比如团队建设初期团队领导需要树立威信，或领导履新之时往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段需要打击竞争对手。
在这类情形下采用竞争策略，可建立起雷厉风行、敢做敢当的形象，同时也可能会留下刚愎自用、脱离群众的评价。
使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但不易触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从但不一定令对方心服。
第二种策略：迁就迁就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。
当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如：当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟；当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会；当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持；如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略；在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。
冲突处理的策略
冲突处理的策略有哪些1.运用竞争竞争策略也叫强制策略,这是一种不合作的方式,通过竞争,必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益.2.运用合作合作策略是比较开诚布公的策略,能够使冲突双方的利益都得到满足.3.运用回避严格地讲,回避是一种消极的策略,既不合作也不竞争,对自己和他人的利益都缺乏兴趣.4.运用迁就宽容迁就策略主要是一种合作的倾向,以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益.5.运用折衷合作和竞争都取一种中间状态,寻找一种权宜的可接受的方法,在这一方法中,双方都作出一定程度的让步.1.竞争在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中,经常会遇到企业内部竞争的问题.企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的,因为内部竞争会在部门间制造矛盾,导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现,所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候,许多高层管理者都持否定的态度.然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益.首先,内部竞争产生柔性.科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义,为了规避风险,许多企业在R&D部门中同时采用不同的技术进行开发,尝试不同的营销渠道,鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性；其次,内部竞争可以促进新思想的产生.大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇；第三,内部竞争可以调动团队成员的积极性,使员工工作更加努力,更有激情.因此,高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解,才能根据企业的实际情况,采取审慎而明智的方式对待它,并且在内部竞争出现时,找出一套行之有效的管理方法.本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因,提出了内部竞争的分类和管理策略.在进行内部竞争的管理过程中有几个要点应牢记：1及早发现.当内部竞争在公司的不同部门间产生时,及早发现非常关键,当相似的产品进入市场时才发现就为时已晚了.不同公司在避免这种情况发生时所采用的不同方法.2及时协调.内部竞争无论是自发产生的还是有意安排的,及时协调这些部门,使他们相互了解,可以从不同的视角了解技术发展的趋势和市场的前景,不同观点和技术间的碰撞、不同部门间的相互竞争与合作不仅可能发现新的机遇同时也可以缓解企业内敌意的恶性竞争；3接受共存.因为管理决策并不能代替市场的选择受技术上的不确定性程度、行业标准出现的方式等等因素的影响企业若对将采用的技术做出的决策不成熟将带来严重的后果,有时是灾难性的,所以在某些情况下接受共存是最佳的结果.4管理好内部竞争失败者.内部竞争还存在一种风险,即开发最终被淘汰了的技术使得人员和团队会认为自己是“失败者”而失去干劲甚至离开公司.这是许多存在内部竞争企业面对的一个重要问题,最好的处理方法当然是避免在竞争中出现所谓的胜利者与失败者,使每个人对最终的结果都满意.2.合作协同管理平台是柔性运营资源管理平台的别称,柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式,是增强企业灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理.是由西软刘洪涛博士提出,强调柔性管理的管理理念,探索适合不同行业,不同特性的企业管理需求,强调以柔性满足个性,以柔性适应变化.注重管理软件所带来的信息畅通和便捷性,使企业根据市场变化迅速反应和调整管理.企业的各种资源,包括人、财、物、信息和流程组成了企业运作的基本要素.协同管理将这些资源整合在统一的平台上,并通过网状信息和关联业务的协同环境将它们紧密的联系在一起.然而要进一步实现对这些资源的协调和优化,很重要的一点就是这些资源能够随着企业的某个目标或者某项事务而被灵活的组织起来并进行协作,为这个目标或事务"各司其能"并发挥最大的价值,换言之,也即各种资源能够随企业的需要而及时的响应并突破各种障碍实现一致性协作.例如人与人之间的协作,在企业的每个角落里每天都在发生着.在协同管理平台中,人与人之间的屏障被打破,并可被随时调动起来组成跨部门、跨企业、跨地域的"虚拟团队".比如说一个项目的进行,随着项目的建立,各个部门的有关人员都可被加入到项目团队中,甚至可包括企业外聘的专家、相关客户、合作伙伴等.为统一目标而设的"虚拟团队"成员可以共享项目信息、被分配各自的任务、接受项目经理的监督、相互之间就某个问题进行探讨、参加网上的项目会议等.当然在这样的例子中,"虚拟团队"不光包含了人,还包含了财、物等资源,例如会议室、项目资料等.而在协同管理平台中,这些资源可以突破各种障碍而被迅速找到并集合到一起,并实现它们之间通畅的沟通、协调,从而保证目标的达成.总结而言,协同管理的本质就是打破资源人、财、物、信息、流程等之间的各种壁垒和边界,使它们为共同的目标而进行协调的运作,通过对各种资源最大的开发、利用和增值以充分达成共同的目标.3.逃避在冲突发生后,执行团队的管理者可以选择如无视冲突存在的方式,通过减少自己与冲突双方的相互接触次数,来消除分歧.策略适用条件：适用于短时间、小型、少数人之间冲突,没有严重损害执行团队的效能.策略表现形式：不去追究执行者间冲突的原因,或将冲突双方的注意力引向他们之间的共同点,而尽量设法掩饰他们的分歧.策略使用原因：冲突有一定的“自我治愈”性,通过管理者的回避,让冲突双方有和平共处的机会,在自我调节的基础,化解冲突的消极影响.策略的局限性：处理方法消极、冲突依然存在；执行团队的管理者面临的危险是,执行者间冲突的严重程度,可能在一个非常不适时的场合大大地加剧,威胁执行团队的执行成果,使执行团队在以后花费大量的人力、物力来解决执行者间的冲突,而这种耗费是执行团队难以承受的.执行团队的管理者采取这种策略,面临的挑战是要密切注视执行者间冲突的程度和严重性,并研究这种紧张关系对执行团队经历的事件可能产生的影响.虽然对于执行者间某些不太严重的冲突,回避方法是合适的,管理者在处理执行者间的冲突时,往往还得采取较主动的态度.为了逃避责备,在抱怨文化下许多人会作出符合逻辑的决定,尤其是当他们有意地参与到一些该受到责备的活动中时.这是狡猾地逃避责备的基本原理,它显示了抱怨的另一面.当我们知道某些活动会受到责备时,我们给自己的理由有时与给别人的理由完全不同.当人们寻求逃避责备的方法时,常常通过模糊事件、省略关键信息或者直接撒谎等方式以逃避责备和报复.例如,并不是所有拖拉的人都会说,“我晚交这份报告的原因是我不喜欢做这种不舒服的工作,我并不关心我的拖延是否会使别人落后,那时我关心的是我的感受,所以我推迟了.”相反,他们更喜欢说“我家里出了一些事情”或者用一些其他的虚构的理由或虚夸之辞,因为这些理由能够博得同情.当这些事情发生后,拖延者既逃避了惩罚又获得了一次机会.但是,由于豁免策略是不由自主的,它很难被察觉或者改变.主动努力来躲避公正的责备是一个限制其他选择的更为微妙的方法.一种很常见的策略是把自己的诉求上升到追求“公平”原则的高度上.根据这一策略,参与了会受到抱怨的活动中的人们会企图诉诸“公平”来达到逃避责备的目的.由于“公平”也就是公正、正确、无偏见和平衡常被用来作为衡量行动准则和兴趣的尺度,这样的诉求听起来似乎很有道理.4.妥协学习妥协是因为没有绝对的正确和绝对的错误.在和他人沟通中,如果有绝对正确和绝对错误,沟通是难以进行的,总是正确中有错误方面,错误中有正确的方面.简单地进行正确和错误的判断,是幼稚的和绝对化的.人的资源非常有限,自我的判断再正确,也会有缺陷和错误.接受别人部分正确的观念,调整自我观念系统中有偏差的方面,可以不断完善自我,达到进步的目的.寻找共同点,扩大共同点,形成共识,共识是解决管理中问题的基础.双方都能够在不影响原则的基础上把问题解决,事情就完成了.妥协的艺术实际上是高度理性的行为,是对自我情况全面、深刻、客观的了解,也是对对方的全面了解,并且对多种目标的重要程度也有明确的把握,然后还要有放弃次要目标的能力和胆识,还需要有为对方利益考虑的胸怀的风度.妥协不是无原则,不是迁就,不是抛弃,不是失败,而是成功的重要策略.5.宽容社会已经步入了知识经济时代,管理者所面对的管理对象已经不再是简单的体力劳动者,而是知识型的员工.因此,管理者要想取得一定的业绩,就必须转变自己的管理思想、管理者的时间、知识和精力都是有限的,即使管理者自己可以更快、更好地完成工作,但如果想使工作更富有成效,就必须向员工授权、要员工发愤图强工作的秘诀是充分授权,轻易不要去扰乱他们的工作,坚持采取宽容执行的策略.所谓不打扰员工的工作,就是要信赖员工,由员工自主自发地去工作.这样.你所期待的发展、成功的几率将会远较失败的几率大.但是,授权必须恰当地进行；而且必须讲求一定的方法.那么,怎样才算恰当地对员工授权呢1．对员工的授权应当分工明确；2．不要对完成任务的方法提出要求；3．允许员工参与授权的决策；4．使其他人知道授权已经发生；5．对接受授权的员工进行监督和控制；6．要有出现错误的思想准备.。
处理冲突的5种策略
两个维度：合作性：一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性：一方愿意满足自己愿望的程度按照这2个维度，把面对冲突的策略：竞争（自我肯定但不合作）、协作（自我肯定且合作）、回避（自我肯定且不合作）、迁就（不自我肯定但合作）、折中（合作性与自我肯定性均处于中等程度）1、竞争策略：是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。
冲突一方常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。
这种策略难以使对方心悦诚服，但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。
竞争策略常用于以下场合：冲突各方中有一方具有压倒性力量，冲突发展在未来没有很大的利害关系，冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分，冲突一方或多方坚持不合作立场。
当在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突另一方的影响时，就会采用竞争的做法。
例子有试图以牺牲他人目标为代价来实现自己的目标，试图说服对方自己的结论是正确的而对方是错误的，以及当问题出现时试图怪罪别人。
在本项目中往往会出现这种情况，有一队队员认为不需要与别人合作，或者他们已经占据非常有利的位置，且被眼前的优势所困惑，从而采取强制的措施。
2、回避策略：冲突一方试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展，以“退避三舍”、“难得糊涂”的方式处理冲突问题。
回避策略可以避免冲突问题扩大化。
但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，招致对手的非议和影响冲突的解决。
回避策略常用于以下场合：冲突主体中没有一方有足够力量去解决问题；与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低：冲突一方或多方不关心、不合作。
个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避或者抑制它。
有关回避的例子有试图忽略冲突，回避与自己不同的其他意见。
在这里更多的体现在没有自己坚定的主张，不知道何去何从。
或者不知道如何去与对方合作。
不知道如何兼顾自己与他人利益3、协作策略；冲突双方既考虑自己关心点满足的程度，又考虑使他人关心点得到满足的程度：尽可能地扩大合作利益，追求冲突解决的“双赢”局面。
如何处理团队冲突(一)
第36讲如何处理团队冲突(一) 【本讲重点】人际的两种行为方式处理团队冲突的五种方式【自检】粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________1.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。
例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。
2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。
“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。
【自检】软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。
人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。
想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。
【自检】销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。
教你怎样处理团队冲突000002)
不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。
什么情况下应采取回避的策略呢？（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。
（3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。
这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。
（4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。
所以肖经理不急于处理某个业务员。
（5）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。
这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。
因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。
（6）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。
例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。
软件开发部经理正想去找他问。
走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。
如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。