某公司项目管理流程课件.pptx
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公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
项目管理是一种通过规划、执行和控制项目活动来实现项目目标的方法。
在公司中，项目管理流程图可以帮助人力资源行政专家更好地理解和管理项目。
1. 项目启动阶段：
- 确定项目目标和范围
- 确定项目团队和资源
- 制定项目计划和时间表
2. 项目执行阶段：
- 分配任务和责任
- 监督项目进展和质量
- 协调团队合作和沟通
- 处理项目风险和问题
3. 项目控制阶段：
- 监控项目进度和成本
- 调整项目计划和资源分配
- 解决项目中出现的问题和冲突
- 确保项目按时交付和达到预期成果
4. 项目收尾阶段：
- 完成项目验收和交付
- 汇总项目经验和教训
- 进行项目总结和评估
- 关闭项目账目和文件
在整个项目管理流程中，人力资源行政专家的角色和责任非常重要。
他们负责
招聘和选择项目团队成员，制定项目的人力资源计划，管理项目团队的绩效和
培训需求，并协助解决项目中的人力资源问题。
此外，人力资源行政专家还需要与其他部门密切合作，如与财务部门协调项目
预算和成本控制，与行政部门协调项目资源和设施，与法务部门协调项目合同
和法律事务等。
总之，公司项目管理流程图是人力资源行政专家在项目管理中的重要参考工具。
它帮助他们了解项目的各个阶段和关键任务，并能够有效地规划、执行和控制
项目，以实现项目目标和公司战略。
公司项目管理流程图 ppt课件
✓ 评估项目的人力成本，制定项目的整体计划 ✓ 安排项目的阶段负责人，对阶段计划进行审核 ✓ 负责整个项目各个阶段计划的执行
✓ 依据项目整体计划确认或制定阶段计划 ✓ 负责本阶段计划的执行 ✓ 提交阶段产出物
✓ 产品上线后项目对外的唯一接口人 ✓ 负责自行解决或协调其他资源解决系统问题 ✓ 对维护的问题进行记录和跟踪
✓ 监督项目的执行情况 ✓ 在项目上线后对系统中的产出物进行归档
预祝大家成功
公司项目管理流程图
2 3
项目 管理流程
4
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
岗位 职责描述
4
公司项目管理流程图
角色
研发总监 项目经理 阶段负责人 维护负责人 项目管理员
主要职责
✓ 判断需求的合理性，确认投入资源 ✓ 协调研发整体资源，安排项目的项目经理及维护负责人 ✓ 把握研发的整体情况，对整体计划和资源分配情况进行审核
• 项目管理
– 缺少统一合理的管理，导致重复开发或工作安排不合理 – 目前仍然没有统计出公司的所有项目情况 – 不能精确估计项目所需工时
公司项目管理流程图
2 3
问题 解决方式
4
公司项目管理流程图
• 引入信息化管理工具 • 制定更为详细的项目管理流程 • 加强流程的监督和管理 • 进一步明确各个岗位的职责
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
存在 主要问题
4
公司项目管理流程图
1 3
岗位职责描述4Fra bibliotek 公司项目管理流程图
• 责任分工仍然不明确
– 项目管理混乱，存在多个负责人或接口人 – 责任不明确，互相扯皮情况时有发生 – 缺少对跨部门协作的流程规定
✓ 依据项目整体计划确认或制定阶段计划 ✓ 负责本阶段计划的执行 ✓ 提交阶段产出物
✓ 产品上线后项目对外的唯一接口人 ✓ 负责自行解决或协调其他资源解决系统问题 ✓ 对维护的问题进行记录和跟踪
✓ 监督项目的执行情况 ✓ 在项目上线后对系统中的产出物进行归档
预祝大家成功
公司项目管理流程图
2 3
项目 管理流程
4
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
岗位 职责描述
4
公司项目管理流程图
角色
研发总监 项目经理 阶段负责人 维护负责人 项目管理员
主要职责
✓ 判断需求的合理性，确认投入资源 ✓ 协调研发整体资源，安排项目的项目经理及维护负责人 ✓ 把握研发的整体情况，对整体计划和资源分配情况进行审核
• 项目管理
– 缺少统一合理的管理，导致重复开发或工作安排不合理 – 目前仍然没有统计出公司的所有项目情况 – 不能精确估计项目所需工时
公司项目管理流程图
2 3
问题 解决方式
4
公司项目管理流程图
• 引入信息化管理工具 • 制定更为详细的项目管理流程 • 加强流程的监督和管理 • 进一步明确各个岗位的职责
公司项目管理流程图
公司项目管理流程图
2 3
存在 主要问题
4
公司项目管理流程图
1 3
岗位职责描述4Fra bibliotek 公司项目管理流程图
• 责任分工仍然不明确
– 项目管理混乱，存在多个负责人或接口人 – 责任不明确，互相扯皮情况时有发生 – 缺少对跨部门协作的流程规定
公司项目管理制度.pptx
学海无 涯
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
公司项目管理制度
1. 目的 1. 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 2. 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 3. 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 1. 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品 开发追求在市场上增加的销售额。 3. 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 1. 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：
在实际应用时可根据需要进行适当调整。 3. 项目评估会及立项
针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项 目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行 性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理 具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发 给项目编号，并跟进项目执行情况。 2.启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施 阶段。
4
学海无涯 束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成 果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。 6.2.2 项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技 能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与 交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够 组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。
估，确立项目实施的必要性。
1. 市场信息收集与分析
某公司管理流程教材模板ppt
请申除开门部
开除流程
考勤管理流程
考勤异常 员工考勤
异常审批
通过 未通过
考勤核算
考勤核算
流程结束
考勤正常
考勤统计
部门考勤审 核
考勤核算
加班流程
加班通知
加班
加班审批
人事备案
加班补休
流程结束
加班工资核 算
调休申请流程
调休申请
工作交接
调休审批
通过
调休
人事备案 未通过
流程结束
补休申请流程
补休申请
工作交接
文件签收
规章执行流程
规章执行
责任到人
执行不佳
行政备案 处罚
执行良好
流程结束
会议管理
会议通知
会议签到
会议缺席
纪要签收
行政备案
会议纪要
纪要签收
执行 流程结束
执行
福利发放流程
福利申报
福利审批
未通过
流程重复
通过
福利发放
流程结束 签字确认
行政备案
3
采购管理工作流程 （八个流程）
采购业务谈判流程
业务需求
货单存档 财务备案
流程结束
定价审批流程
采购商品定 价
商品定价审 批
通过 财务备案
营业部调价 流程结束
未通过
流程重复
调价审批流程
商品调价通 知
采购审核
调价审批
通过
营业部调价
财务备案
流程结束
未通过
流程重复
束结程流 库入收验 对核购采
货发家商
货排家商 单下购采
过通
案备库仓 案备务财
过通未
项目管理基本流程ppt课件
.
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计
划、月进度计划、周作业计划和关键工程 进度计划。 根据月度进度计划目标，项目部编制周作 业计划。内容包括： 上周完成情况及工程进度滞后说明， 对进度滞后拟采取的措施； 下周计划说明及保障措施。
.
5.1进度控制（2）
.
5.2安全控制
1编制HSE方案；危险性高的工程和专项工 程应编制施工专项方案。
2安全教育：做好施工人员的三级安全教育， 并存档；特殊工种必须持证，经考核合格 后方能上岗。
3票证管理：作业前应按规定要求办理“作 业票证”，
4班前会：每天作业前的例会时明确本次施 工活动的地点、作业内容、作业所需的个 人劳动防护用品、识.别作业风险、贯宣有
外,应在规定时效内按约定的方式办理进度 索赔签证,做好相关资料的收集，确保有理 有据，争取补偿，加强工程索赔的管理工 作，其主要内容有：工程影像资料的收集 整理，工程项目闲置.人力、设备、物资的
5.1进度控制（5）
5.1.6进度报告总结 项目经理每天汇总、统计当日作业计划的
完成情况、存在的问题以及下一工作日的 作业计划，形成日报表，以电子版的形式 报送公司；每月编制月度报告，主要内容 含：进度执行情况的综合描述；工程变更、 价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和 导致偏差的原因分析；解决问题的措施以 及计划调整措施；月进度报表及形象进度 完成情况。
5.1.2进度计划的实施 要对进度计划的下达、协调、调度、监控、
解决问题做好全面细致的工作，每天要记 录： 工程项目计划落实情况、 存在的问题和工程进度滞后情况； 记录重要的施工进度协调、调度及解决的 落实情况。 5.1.3建立生产例会制度 例会分日例会、周
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计
划、月进度计划、周作业计划和关键工程 进度计划。 根据月度进度计划目标，项目部编制周作 业计划。内容包括： 上周完成情况及工程进度滞后说明， 对进度滞后拟采取的措施； 下周计划说明及保障措施。
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5.1进度控制（2）
.
5.2安全控制
1编制HSE方案；危险性高的工程和专项工 程应编制施工专项方案。
2安全教育：做好施工人员的三级安全教育， 并存档；特殊工种必须持证，经考核合格 后方能上岗。
3票证管理：作业前应按规定要求办理“作 业票证”，
4班前会：每天作业前的例会时明确本次施 工活动的地点、作业内容、作业所需的个 人劳动防护用品、识.别作业风险、贯宣有
外,应在规定时效内按约定的方式办理进度 索赔签证,做好相关资料的收集，确保有理 有据，争取补偿，加强工程索赔的管理工 作，其主要内容有：工程影像资料的收集 整理，工程项目闲置.人力、设备、物资的
5.1进度控制（5）
5.1.6进度报告总结 项目经理每天汇总、统计当日作业计划的
完成情况、存在的问题以及下一工作日的 作业计划，形成日报表，以电子版的形式 报送公司；每月编制月度报告，主要内容 含：进度执行情况的综合描述；工程变更、 价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和 导致偏差的原因分析；解决问题的措施以 及计划调整措施；月进度报表及形象进度 完成情况。
5.1.2进度计划的实施 要对进度计划的下达、协调、调度、监控、
解决问题做好全面细致的工作，每天要记 录： 工程项目计划落实情况、 存在的问题和工程进度滞后情况； 记录重要的施工进度协调、调度及解决的 落实情况。 5.1.3建立生产例会制度 例会分日例会、周
项目管理基本流程 PPT
建筑物预留孔洞及埋件与安装图纸要求、设备与系统连接部位 及管线之间相互关系等）；
（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求； （8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术
在施工技术、机具和物资供应上有无困难；
（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需 要；
（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场； 4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进 度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、
业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，进行项目开工前的准备，施工期
间按“项目管理实施规划”进行管理； 在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程； 进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企
业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理 目标责任书”中的奖惩承诺； 项目经理部解体； 在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保 修
阶段组织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致； （2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、
项目管理基本流程
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
（7）设备布置及构件尺寸能否满足设备运输及吊装要求； （8）设计采用的新结构、新材料、新设备、新工艺、新技术
在施工技术、机具和物资供应上有无困难；
（9）能否满足生产运行安全经济的要求和检修作业的合理需 要；
（10）设计能否满足设备与系统启动调试要求。
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进场； 4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施工中要做好“进 度、安全、质量、成本”等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、
业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书” ； 项目经理部编制“项目管理实施规划” ，进行项目开工前的准备，施工期
间按“项目管理实施规划”进行管理； 在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程； 进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企
业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理 目标责任书”中的奖惩承诺； 项目经理部解体； 在保修期满前企业管理层根据“工程质量保修书”的 约定进行项目回访保 修
阶段组织会审；
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致； （2）设计与施工主要技术方案是否相适应； （3）图纸表达深度能否满足施工需要； （4）施工能力是否符合构件划分和加工要求； （5）施工中哪些部位应特别引起注意； （6）各专业之间设计是否协调（如设备外形尺寸与基础尺寸、
项目管理基本流程
目录
1 定义 2 项目管理的流程 3 项目部管理的具体内容 4 项目经理的工作流程 5 项目经理的每天的工作 6 如何管理利润
某公司项目管理步骤(ppt 75页)
目标是以人员发展与绩效提升
为目标的六大解决方案 根据战略与文化梳理及 行业研究提取特变核心 素质模型，职群素质模
以素质模型为基础建立
型、岗位素质模型
建立以素质模型和绩效
结构化的人员招聘与员
提升为基础的培训需求
工选任机制，为职业生 涯管理与人力资源开发
素质模型
评估、培训实施流程管 理与设计、培训效果评
提供支持
估循环
人员发展
绩效提升
在素质模型与人员测评 的基础上，设计员工职 业发展道路，并完善关 键岗位的人员替补与开 发计划
绩效管理
在战略目标与素质模型 的基础上构建全面绩效 管理体系，并提供评价 方案
建立以素质模型和绩效 提升为基础的培训需求 评估、培训实施流程管 理与设计、培训效果评 估循环
200４年２月
人员素质评价 无参照标准
200４年２月
公司希望进行任职者评价 以确定人岗匹配程度
根据关键岗位素质模型建 立人员素质评价系统，对 公司的人岗匹配提供技术 支持
版权所有、翻版必究
第4页
问题之二是绩效管理系统流于 形式，激励性不强，与公司战 新华信略初步目判断 标支持度不大
问题来源 绩效评价体系 绩效激励机制 绩效管理循环
绩效管理循环中前期设计 与控制不足，绩效指导与 改进缺乏方向性，尚未实 现整体的绩效循环
建立全面的绩效管理循环， 并通过素质模型系统与人 员招聘与甄选，员工培训 发展与人力资源规划结合
版权所有、翻版必究
第5页
问题之三是公司根据现有需求，
立足未来对企业培训与职业生
涯管理提出了更高的要求，企
Hale Waihona Puke 新华信业初步大判断 学的设立更使原有人力资
项目管理流程PPT课件
外制件同 步工程
材料成本 承诺
确定工艺 进行同步
方案
工程，制
编制设备、 定相关质
内制件任
量规范
务书
索赔费用
进行 同
承诺
步工程
制造投资
承诺
IT投资承 诺
物流费用 承诺
人工费用 承诺
制造费用 承诺
7
三、项目管理流程各阶段—FT样车装配
商品企划部
技术中心
销售部
财务部 产品工程部
采购部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
新车型商 品定义提 案
发布新车 型商品定 义书
PD平衡销 量、价格、 投资、成 本，形成 收益与成 本规划书。
CVE组织 进行方案 设计，使 之符合目 标成本分 解
CVE组织 乘用车公 司及技术 中心进行 技术方案 评审
对新车型 规格发表 意见
明确销售 相关费用
CVE负责组 织完成详细
设计，进行 JP、JT发放
组织项目例 会（QCD达成)
与相关部门 对QCD目 标进行承诺
开发费用承 诺
开展市 落实项目
场调研， 资金按时
制定营
到位
销计划 对管理费
对销量
用进行承
和价格、 诺
营销费
用进行
承诺
零件（材 料）目标 成本确定
外制供应 商选择及 设备供应 商选择
（FT、ET、PT、 SOP、SOS）
3
三、项目管理流程各阶段—开发宣言
商品企划部
（PD、CVE、CPS、CMM）
对特定市场调查和车型研究提出需求。
明确项目目标、产品周期、生产纲领、 SOP、S0S时间。
材料成本 承诺
确定工艺 进行同步
方案
工程，制
编制设备、 定相关质
内制件任
量规范
务书
索赔费用
进行 同
承诺
步工程
制造投资
承诺
IT投资承 诺
物流费用 承诺
人工费用 承诺
制造费用 承诺
7
三、项目管理流程各阶段—FT样车装配
商品企划部
技术中心
销售部
财务部 产品工程部
采购部
财务部
产品工程部
采购部
制造部
质量部
其它部门
新车型商 品定义提 案
发布新车 型商品定 义书
PD平衡销 量、价格、 投资、成 本，形成 收益与成 本规划书。
CVE组织 进行方案 设计，使 之符合目 标成本分 解
CVE组织 乘用车公 司及技术 中心进行 技术方案 评审
对新车型 规格发表 意见
明确销售 相关费用
CVE负责组 织完成详细
设计，进行 JP、JT发放
组织项目例 会（QCD达成)
与相关部门 对QCD目 标进行承诺
开发费用承 诺
开展市 落实项目
场调研， 资金按时
制定营
到位
销计划 对管理费
对销量
用进行承
和价格、 诺
营销费
用进行
承诺
零件（材 料）目标 成本确定
外制供应 商选择及 设备供应 商选择
（FT、ET、PT、 SOP、SOS）
3
三、项目管理流程各阶段—开发宣言
商品企划部
（PD、CVE、CPS、CMM）
对特定市场调查和车型研究提出需求。
明确项目目标、产品周期、生产纲领、 SOP、S0S时间。
项目管理流程课件
监控项目质量需 要项目经理和团 队成员的密切合
作和有效沟通
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
调整项目计划
定义：根据项目 实际情况对原计 划进行适时的调 整和优化
目的：确保项目 按计划顺利进行， 实现预期目标
内容：调整人员 分工、资源分配 、进度安排等
注意事项：及时 沟通，确保相关 人员了解调整内 容并配合执行
总结经验教训，提高项目管 理水平
项目评估与反馈
项目收尾阶段需要进行评估， 确保项目目标达成
评估内容包括项目范围、进度、 成本和质量等方面
评估结果应向项目干系人进行 反馈，以便改进和提高
反馈信息应包括成功经验和教 训总结
项目文档整理
整理项目文档的目的：确保项目资料完整、准确、易于查找，便于项目交接和维护。
03
项目规划阶段
制定项目计划
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点； 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点； 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点； 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，请尽量言简意赅的阐述观点；
04
项目执行阶段
跟踪项目进度
定期评估项目进度，确保按计 划进行
及时发现和解决项目中的问题
跟踪关键绩效指标，评估项目 效果
与项目团队保持沟通，确保信 息透明
监控项目质量
监控项目质量是 确保项目成功的
关键环节
监控项目质量的 方法包括定期评 估、审计和检查
监控项目质量有 助于及时发现和 解决问题，避免 项目延误或失败
目录
01 单击添加目录项标题 02 项目启动阶段 03 项目规划阶段 04 项目执行阶段 05 项目控制阶段 06 项目收尾阶段
项目管理基本流程课件
n. 有关领导对工程所作的生产、技术方面
的决定或建议。
项目管理基本流程
33
各专业施工工序
一、建筑专业
1、定位、测量、放线
2、基坑开挖、降水作业
3、基槽验收
4、基础垫层施工
5、基础底板钢筋绑扎
6、基础施工
7、柱施工
8、梁板施工
项目管理基本流程
34
二、安装专业
1、设备安装
清理基础面
会审时间：
（1）图纸会审应在单位工程开工前完成。
（2）施工图纸及设备图纸到达现场后，应 立即进行图纸会审，以确保工程质量和工 程进度，避免返工和浪费；
（3）当施工图由于客观原因不能满足工程
进度时，可分阶段项目组管理织基本流会程 审；
7
2.3图纸会审主要内容：
（1）施工图纸与设备、特殊材料的技术要 求是否一致；
14
5.1进度控制（3）
5.1.4计划检查应采取日检查、周检查和月 检查的方式进行，应检查以下内容：
检查期内实际完成和累计完成工程数量；
实际参加施工的人数、机械设备数量及生 产效率；
窝工人数、窝工机械台班及其原因分析； 进度偏差情况；
进度管理情况；
影响进度的原因分析。
项目管理基本流程
15
5.1进度控制（5）
5.1.6进度报告总结
项目经理每天汇总、统计当日作业计划的 完成情况、存在的问题以及下一工作日的
作业计划，形成日报表，以电子版的形式
报送公司；每月编制月度报告，主要内容
含：进度执行情况的综合描述；工程变更、
价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和
导致偏差的原因分析；解决问题的措施以
——表SH/T 3903－A.4
某项目管理基本流程介绍PPT实用课件(共47页)
4进场前的工作：
4.1联系业主方，完成施工区域的“三通一 平”，联系临时用电、用水、临时道路等 前期准备工作；
4.2按进度计划安排，组织劳动力及机具进 场；
4.3做好安全教育工作，并整理安全教育资 料并存档。
5施工管理
施工阶段是整个项目的关键实施阶段，施 工中要做好“进度、安全、质量、成本” 等几个方面的控制。
5.1进度控制
5.1.1进度计划编制 进度计划分：总体进度计划、年度进度计
划、月进度计划、周作业计划和关键工程 进度计划。 根据月度进度计划目标，项目部编制周作 业计划。内容包括： 上周完成情况及工程进度滞后说明， 对进度滞后拟采取的措施； 下周计划说明及保障措施。
5.1进度控制（2）
2安全教育：做好施工人员的三级安全教育， 并存档；特殊工种必须持证，经考核合格 后方能上岗。
3票证管理：作业前应按规定要求办理“作 业票证”，
4班前会：每天作业前的例会时明确本次施 工活动的地点、作业内容、作业所需的个 人劳动防护用品、识别作业风险、贯宣有
作业票证
含“动土作业许可证”、“动火作业许可 证”、“临时用电作业许可证”、“高处 作业许可证”、“受限空间作业许可证”、 “吊装作业许可证”、“脚手架作业许可 证”、“夜间作业许可证”等。
5.3质量控制
原则：PDCA “计划、执行、检查、循环”四个阶段
5.3质量控制（2）
5.3.1建立健全质量保证体系； 5.3.2组织图纸会审，确保按施工图设计和
完成情况、存在的问题以及下一工作日的 作业计划，形成日报表，以电子版的形式 报送公司；每月编制月度报告，主要内容 含：进度执行情况的综合描述；工程变更、 价格调整及索赔情况；进度偏差的状况和 导致偏差的原因分析；解决问题的措施以 及计划调整措施；月进度报表及形象进度 完成情况。
某公司管理流程教材(PPT 87页)
票据核查
财务核销
流程结束
8
销售部工作流程 （六流程）
业务拓展工作流程
渠道开发
方案论证
任务分配
情报收集
业务拓展
流程结束
束结程流
销核务财 记登取领
放发
收签人请申
货出库仓
案备务财
复重程流
过通
过通未
赠品、礼品申请（领）流程
批审请申 求需品赠
束结程流 销核务财 理整据数 收验库仓 库仓返退
过通
复重程流 过通未
通过 未通过
人事备案
未通过
出差申请流程
财务备案
出差账目核 销
出差通知
出差申请
出差审批
通过
未通过
出差
流程结束
人事备案
考勤核算
束结程流
复重程流
过通
过通未
批审资工
核复务财
核复事人
核复门部
计统资工
工资审核流程
束结程流
收签资工 议异无
批审资工 核复务财 核复事人 核复门部
议异有
收签资工 议异无
放发资工
工资发放流程
请申除开门部
开除流程
考勤管理流程
考勤异常 员工考勤
异常审批
通过 未通过
考勤核算
考勤核算
流程结束
考勤正常
考勤统计
部门考勤审 核
考勤核算
加班流程
加班通知
加班
加班审批
人事备案
加班补休
流程结束
加班工资核 算
调休申请流程
调休申请
工作交接
调休审批
通过
调休
人事备案 未通过
流程结束
项目管理方法及流程培训讲义PPT课件
31
计划要回答的内容
• 明确谁是顾客？ • 顾客的需要是什么？ • 我们现在处在什么位置？ • 我们应该在什么地方结束？ • 技术性能要求是什么？ • 费用限额是多少？ • 风险有多大？ • 项目工期是多少？
32
项目管理实施步骤(二)
• 项目计划 • 项目组织 • 项目执行 • 项目监控
33
项目组织就是根 据项目目标去组织 必要的资源，制定 团队的共同行为准 则，保证项目策略 的落实。
12
开 发 人 员
36
业务组成员的素质要求
• 业务的熟练程度 • 总结归纳能力 • 分析判断能力 • 口头表达能力
37
项目管理实施步骤（三）
• 项目计划 • 项目组织 • 项目执行 • 项目监控
38
项目执行
• 按已定的计划执行工作
• 加强项目团队建设
了解每一个成员 合理授权 加强团队工作效率 有效解决内部冲突
44
项目的成功是每个项目组成 员共同努力的结果！
45
谢 谢！
46
业务方提交需求阶段
• 分析现有业务流程中的问题 • 进行业务需求规划和梳理 • 提出改进方案
• 成果：业务流程的改进，业务问题解决 方案
《业务需求第一版》
47
电子商务处审核阶段
• 进行需求可行性分析 • 进行需求投入产出分析 • 进行需求信息平台规划分析
• 监控流程： • 评价项目进展（接近或偏离目标的程度）
挣值分析法
• 根据工作目标和标准评定个人业绩
• 采取行动对项目计划进行调整和纠正 • 对个人表现给予恰当的评价和处理
43
项目管理常见问题
• 项目组内各方的关系处理 • 项目工作的特征 • 明确的目标 • 标准文档化管理 • 业务需求、范围必须按照流程进行 • 各业务部门、处的第一负责人直接参与 • 必胜的信念，积极的态度，持久的热情
计划要回答的内容
• 明确谁是顾客？ • 顾客的需要是什么？ • 我们现在处在什么位置？ • 我们应该在什么地方结束？ • 技术性能要求是什么？ • 费用限额是多少？ • 风险有多大？ • 项目工期是多少？
32
项目管理实施步骤(二)
• 项目计划 • 项目组织 • 项目执行 • 项目监控
33
项目组织就是根 据项目目标去组织 必要的资源，制定 团队的共同行为准 则，保证项目策略 的落实。
12
开 发 人 员
36
业务组成员的素质要求
• 业务的熟练程度 • 总结归纳能力 • 分析判断能力 • 口头表达能力
37
项目管理实施步骤（三）
• 项目计划 • 项目组织 • 项目执行 • 项目监控
38
项目执行
• 按已定的计划执行工作
• 加强项目团队建设
了解每一个成员 合理授权 加强团队工作效率 有效解决内部冲突
44
项目的成功是每个项目组成 员共同努力的结果！
45
谢 谢！
46
业务方提交需求阶段
• 分析现有业务流程中的问题 • 进行业务需求规划和梳理 • 提出改进方案
• 成果：业务流程的改进，业务问题解决 方案
《业务需求第一版》
47
电子商务处审核阶段
• 进行需求可行性分析 • 进行需求投入产出分析 • 进行需求信息平台规划分析
• 监控流程： • 评价项目进展（接近或偏离目标的程度）
挣值分析法
• 根据工作目标和标准评定个人业绩
• 采取行动对项目计划进行调整和纠正 • 对个人表现给予恰当的评价和处理
43
项目管理常见问题
• 项目组内各方的关系处理 • 项目工作的特征 • 明确的目标 • 标准文档化管理 • 业务需求、范围必须按照流程进行 • 各业务部门、处的第一负责人直接参与 • 必胜的信念，积极的态度，持久的热情
史上最详细项目管理流程出炉！33页PPT讲透项目管理（实用）
史上最详细项⽬管理流程出炉！33页PPT讲透项⽬管理（实⽤）
管理⽆外乎两条线：资源线（管⼈）、项⽬线（管业务），⽽后者更能出成绩，也是晋升的亮
点依据，项⽬带不好的管理者是不可能更进⼀步的。
那么，项⽬管理怎么搞才算⼲得漂亮呢？
今天有福利啦！史上最详细项⽬管理流程出炉！看完这33页PPT，再也不⽤发愁项⽬管理出状
况。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
为什么是更合 适的理由
为什么是更合 适的事情
为什么有更合 适的方法
为什么是更合 理的花费
结论 定人 定时 定位 定原因 定事 定方法 定耗费
公司平台/主管经理层面流程
资源
不可行/不对口
项目信息
可行性/再确认
甄别
公司平台/主管经理/业务
评估
策划 设计
沟通/询价
沟通/询价
项目经理1 项目经理2
……
沟通/询价
第六阶段
• 征询反馈 • 确定方案 • 方案报告 • 三级审核
第三阶段
• 项目再规划 • 界定信息需求 • 现场工作计划 • 信息采集 • 分析/整理/研究 • 界定问题
第七阶段
•方案汇报
第四阶段
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
第八阶段
• 实施细则 • 培训 • 方案实施 • 跟踪指导
项目前期
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目标 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交
主管经理
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参与客户高层沟通 ➢ 参与部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
为什么是他
3层次
有更合适的 人吗
4层次
为什么是更合 适的人
为什么在这 个时候
为什么在这 个地点
为什么是这 个原因
为什么做这 个事情
为什么采用 这个方法
为什么要这 些花费
有更合适的 时间吗
有更合适的 地点吗
有更合适的 理由吗
有更合适的 事情吗
有更合适的 方法吗
有更合理的 花费吗
为什么是更合 适的时间
为什么是更合 适的地点
项目管理 流程
Hale Waihona Puke 目录项目管理平台搭建 项目组员构成/职责 5W2H+28问 公司平台/主管经理层面流程 项目经理层面流程 策划人员层面流程 设计人员层面流程 执行人员/合伙人层面流程 财务费用流程 项目人员/项目经理/经理/合伙人的职责 项目前期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第七阶段 第八阶段
策划人员层面流程
时间表 沟通执行 费用控制
策划
执行1
执行2
……
项目经理
合作1
合作 2
……
时间表 沟通执行 费用估算
设计1
设计2
……
策划人员职责
确认项目大纲 定位策划主线 搜集方案素材 拟定策划方案 设计团队沟通 组织创意风暴 参与创意汇报 发掘衍生项目
➢ 素材整理分析 ➢ 战略战术定位 ➢ 设计创意主线 ➢ 甄别成本控制 ➢ 衔接设计团队 ➢ 设计/团队资源扩张
项目管理平台搭建 公司资源/脑图
合作资源库
项目管理平台
项目OA/鱼图
财务收支系统 案例资料库
项
目
策
设
执
合
其
经
划
计
行
作
它
理
项目组员构成/职责 项目指导（ED）
公司/项目/业务层面
科技
负责维护与客户的关系， 协调各项目组的工作
客户服务指导（CSD）
负责整体的指导，对 项目的质量负责
策划、设计层面
项目经理（EM）
设计人员层面流程
项目费用
项目意图
设计
项目提纲
项目时间
项目经理 策划
分包费用 设计主线 交稿时间
设计1
设计2
设计3
设计人员职责
确定设计主线 版面风格定稿 整理设计元素 建议设计理念
➢ 素材整理分析 ➢ 设计创意主线 ➢ 甄别成本控制 ➢ 衔接设计团队 ➢ 设计/团队资源扩张 ➢ 整理设计稿件
执行人/合伙人层面流程
• 理解客户需求 • 界定目标成果 • 确定项目报价 • 出具建议书
合伙人
责任经理
➢ 客户初次沟通，引导客户需求 ➢ 指导客户需求/项目目标/成果界定 ➢ 确定客户沟通策略 ➢ 参加前期部分访谈 ➢ 签发项目建议书 ➢ 费用确定 ➢ 建立客户档案，维护客户关系
➢ 参加初次沟通 ➢ 行业知识收集 ➢ 项目前期计划 ➢ 组织项目前期现场全过程 ➢ 项目预算与报价 ➢ 总结项目前期现场工作 ➢ 起草项目建议书框架 ➢ 复核项目建议书 ➢ 项目建议书演示 ➢ 完成项目前期总结 ➢ 项目前期档案管理
3
费用估算 方案确认 时间表
项目经理
1
费用预算 方案确认 时间表
4
执行1
执行2 ……
时间表 沟通执行
合作1
合作 2
…… 5
项目经理职责
确认项目方案 预算项目费用 组织执行团队 制定项目大纲 团队沟通协调 甲方资源沟通 挖掘潜在项目
➢ 分析项目背景 ➢ 资源保护意识及措施 ➢ 控制项目进展并报告 ➢ 费用的借贷与控制 ➢ 成本控制 ➢ 团队培养 ➢ 执行/团队资源扩张 ➢ 整理项目资料 ➢ 项目总结报告
执行 合作
公司平台/主管经理职责
确认项目可行性 预算项目费用 承担项目盈亏风险 甄选项目经理
➢ 提供项目背景 ➢ 资源情况简介 ➢ 项目预期 ➢ 项目目的 ➢ 项目潜目的 ➢ 提供资源接口 ➢ 督导项目进展
项目经理层面流程
公司平台/主管经理/业务
2
策划1
策划2 ……
沟通执行 时间表
设计1
设计2 ……
有经验的顾问，负责 日常领导工作
1个或几个顾问（EM）
负责解决问题， 提供经验
负责完成具 体的工作
1个或几个商业分析员（BA）
执行/合作层面
5W2H+28问
5W2H+28问 WHO
1层次 是谁
WHEN
什么时候
WHERE
什么地点
WHY
什么原因
WHAT
什么事情
HOW
如何去做
HOW MUCH
花费多少
2层次
询价/预算
支付
时间表
执行
项目经理1 项目经理2
……
合作
代支付
财务职责
审核项目损益 费用收支控制 项目财务培训 项目财务监督 项目费用分析 财务总结建议
➢ 费用支付 ➢ 成本监督控制
项目人员/项目经理/经理/合伙人职责
项目人员
项目经理
➢ 参与项目计划 ➢ 独自完成自己模块的计划 ➢ 完成项目经理分配的工作 ➢ 保持质量和标准 ➢ 搜集/积累相关资料 ➢ 保存自己项目文件 ➢ 保存所得客户资料
项目经理
质量 价格
时间
执行
配合
合作
执行/合作职责
确定样稿时间 维护公司资源 建议材质材料 按质按量按期
➢ 执行场景分析 ➢ 建议其它方案 ➢ 甄别成本控制 ➢ 衔接设计团队 ➢ 整理成品小样 ➢ 执行场景资料(照片)
财务费用流程
公司平台/主管经理/业务
项目确认
合同
英纳维财务
策划
询价/预算
支付
设计
合伙人
➢ 项目目标 ➢ 项目结构/成果界定 ➢ 项目标准 ➢ 项目/客户政策与策略 ➢ 费用确定 ➢ 维护客户关系
项目前期
•界定客户需求 •提交项目建议书
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
第五阶段
•中期汇报
咨询流程的八个阶段
第二阶段
• 诊断准备 • 初步诊断 • 开工报告
为什么是更合 适的事情
为什么有更合 适的方法
为什么是更合 理的花费
结论 定人 定时 定位 定原因 定事 定方法 定耗费
公司平台/主管经理层面流程
资源
不可行/不对口
项目信息
可行性/再确认
甄别
公司平台/主管经理/业务
评估
策划 设计
沟通/询价
沟通/询价
项目经理1 项目经理2
……
沟通/询价
第六阶段
• 征询反馈 • 确定方案 • 方案报告 • 三级审核
第三阶段
• 项目再规划 • 界定信息需求 • 现场工作计划 • 信息采集 • 分析/整理/研究 • 界定问题
第七阶段
•方案汇报
第四阶段
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
第八阶段
• 实施细则 • 培训 • 方案实施 • 跟踪指导
项目前期
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目标 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交
主管经理
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参与客户高层沟通 ➢ 参与部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
为什么是他
3层次
有更合适的 人吗
4层次
为什么是更合 适的人
为什么在这 个时候
为什么在这 个地点
为什么是这 个原因
为什么做这 个事情
为什么采用 这个方法
为什么要这 些花费
有更合适的 时间吗
有更合适的 地点吗
有更合适的 理由吗
有更合适的 事情吗
有更合适的 方法吗
有更合理的 花费吗
为什么是更合 适的时间
为什么是更合 适的地点
项目管理 流程
Hale Waihona Puke 目录项目管理平台搭建 项目组员构成/职责 5W2H+28问 公司平台/主管经理层面流程 项目经理层面流程 策划人员层面流程 设计人员层面流程 执行人员/合伙人层面流程 财务费用流程 项目人员/项目经理/经理/合伙人的职责 项目前期 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段 第七阶段 第八阶段
策划人员层面流程
时间表 沟通执行 费用控制
策划
执行1
执行2
……
项目经理
合作1
合作 2
……
时间表 沟通执行 费用估算
设计1
设计2
……
策划人员职责
确认项目大纲 定位策划主线 搜集方案素材 拟定策划方案 设计团队沟通 组织创意风暴 参与创意汇报 发掘衍生项目
➢ 素材整理分析 ➢ 战略战术定位 ➢ 设计创意主线 ➢ 甄别成本控制 ➢ 衔接设计团队 ➢ 设计/团队资源扩张
项目管理平台搭建 公司资源/脑图
合作资源库
项目管理平台
项目OA/鱼图
财务收支系统 案例资料库
项
目
策
设
执
合
其
经
划
计
行
作
它
理
项目组员构成/职责 项目指导（ED）
公司/项目/业务层面
科技
负责维护与客户的关系， 协调各项目组的工作
客户服务指导（CSD）
负责整体的指导，对 项目的质量负责
策划、设计层面
项目经理（EM）
设计人员层面流程
项目费用
项目意图
设计
项目提纲
项目时间
项目经理 策划
分包费用 设计主线 交稿时间
设计1
设计2
设计3
设计人员职责
确定设计主线 版面风格定稿 整理设计元素 建议设计理念
➢ 素材整理分析 ➢ 设计创意主线 ➢ 甄别成本控制 ➢ 衔接设计团队 ➢ 设计/团队资源扩张 ➢ 整理设计稿件
执行人/合伙人层面流程
• 理解客户需求 • 界定目标成果 • 确定项目报价 • 出具建议书
合伙人
责任经理
➢ 客户初次沟通，引导客户需求 ➢ 指导客户需求/项目目标/成果界定 ➢ 确定客户沟通策略 ➢ 参加前期部分访谈 ➢ 签发项目建议书 ➢ 费用确定 ➢ 建立客户档案，维护客户关系
➢ 参加初次沟通 ➢ 行业知识收集 ➢ 项目前期计划 ➢ 组织项目前期现场全过程 ➢ 项目预算与报价 ➢ 总结项目前期现场工作 ➢ 起草项目建议书框架 ➢ 复核项目建议书 ➢ 项目建议书演示 ➢ 完成项目前期总结 ➢ 项目前期档案管理
3
费用估算 方案确认 时间表
项目经理
1
费用预算 方案确认 时间表
4
执行1
执行2 ……
时间表 沟通执行
合作1
合作 2
…… 5
项目经理职责
确认项目方案 预算项目费用 组织执行团队 制定项目大纲 团队沟通协调 甲方资源沟通 挖掘潜在项目
➢ 分析项目背景 ➢ 资源保护意识及措施 ➢ 控制项目进展并报告 ➢ 费用的借贷与控制 ➢ 成本控制 ➢ 团队培养 ➢ 执行/团队资源扩张 ➢ 整理项目资料 ➢ 项目总结报告
执行 合作
公司平台/主管经理职责
确认项目可行性 预算项目费用 承担项目盈亏风险 甄选项目经理
➢ 提供项目背景 ➢ 资源情况简介 ➢ 项目预期 ➢ 项目目的 ➢ 项目潜目的 ➢ 提供资源接口 ➢ 督导项目进展
项目经理层面流程
公司平台/主管经理/业务
2
策划1
策划2 ……
沟通执行 时间表
设计1
设计2 ……
有经验的顾问，负责 日常领导工作
1个或几个顾问（EM）
负责解决问题， 提供经验
负责完成具 体的工作
1个或几个商业分析员（BA）
执行/合作层面
5W2H+28问
5W2H+28问 WHO
1层次 是谁
WHEN
什么时候
WHERE
什么地点
WHY
什么原因
WHAT
什么事情
HOW
如何去做
HOW MUCH
花费多少
2层次
询价/预算
支付
时间表
执行
项目经理1 项目经理2
……
合作
代支付
财务职责
审核项目损益 费用收支控制 项目财务培训 项目财务监督 项目费用分析 财务总结建议
➢ 费用支付 ➢ 成本监督控制
项目人员/项目经理/经理/合伙人职责
项目人员
项目经理
➢ 参与项目计划 ➢ 独自完成自己模块的计划 ➢ 完成项目经理分配的工作 ➢ 保持质量和标准 ➢ 搜集/积累相关资料 ➢ 保存自己项目文件 ➢ 保存所得客户资料
项目经理
质量 价格
时间
执行
配合
合作
执行/合作职责
确定样稿时间 维护公司资源 建议材质材料 按质按量按期
➢ 执行场景分析 ➢ 建议其它方案 ➢ 甄别成本控制 ➢ 衔接设计团队 ➢ 整理成品小样 ➢ 执行场景资料(照片)
财务费用流程
公司平台/主管经理/业务
项目确认
合同
英纳维财务
策划
询价/预算
支付
设计
合伙人
➢ 项目目标 ➢ 项目结构/成果界定 ➢ 项目标准 ➢ 项目/客户政策与策略 ➢ 费用确定 ➢ 维护客户关系
项目前期
•界定客户需求 •提交项目建议书
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
第五阶段
•中期汇报
咨询流程的八个阶段
第二阶段
• 诊断准备 • 初步诊断 • 开工报告