赫茨伯格的双因素理论
赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格双因素理论
赫兹伯格的双因素理论是激励因素和保健因素。
1、赫兹伯格的双因素理论全名叫激励、保健因素理论，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
2、赫茨伯格认为只有工作本身的内容才能激励员工努力工作，如果工作内容并不受员工喜爱，就算工资给的再高，员工也会消极怠工。
换句话说，保健因素得到满足，只能消除员工的不满意，但无法带来工作的满意。
真正能够激励员工的是工作本身，比如较感兴趣的工作、能带来较好的个人发展机会等。
3、双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。
双因素理论是针对满足的目标而言的。
保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。
前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。
管理学理论：赫茨伯格双因素理论解读
管理学理论：赫茨伯格双因素理论解读1. 引言管理学理论中有许多重要的概念和模型，其中之一就是赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的双因素理论。
该理论在组织行为学和人力资源管理领域具有重要影响力，对于帮助管理者了解员工动机和满意度方面起到了关键作用。
2. 赫茨伯格双因素理论概述赫茨伯格双因素理论基于对500名专业和蓝领工人的研究，通过调查问卷和面谈来评估工作环境对个体动机和满意度的影响。
他将影响员工满意度的因素分为两大类：动机因素（也称为内在因素）和卫生因素（也称为外在因素）。
•动机因素包括成就感、责任感、晋升机会、个人成长等能够提高个体参与程度和工作效率的因素。
•卫生因素则包括工资、福利待遇、工作条件等以及与公司文化有关的外部环境，这些因素往往是先决条件，可以防止不满和不幸福，但不能直接提高工作动力。
3. 动机因素的重要性赫茨伯格认为，动机因素对于个体的工作动力和满意度起到核心作用。
这些因素与个体内在的需要和成就感密切相关，可以激发员工主动学习、自我发展和追求卓越的愿望。
管理者应该重视提供挑战性的工作任务、晋升机会以及能够让员工感到自豪和认可的奖励措施。
4. 卫生因素的必要性尽管卫生因素对于提高员工动力来说并不足够，但它们是维持基本满意度和避免不满意状态的必要条件。
例如，高质量的工作环境、公平合理的薪酬待遇以及良好的人际关系都有助于员工保持稳定和投入。
5. 应用与实践赫茨伯格双因素理论为管理者提供了一种思路，通过优化动机因素和卫生因素来提高员工表现。
针对不同员工群体，需要区别对待，并采取相应策略来激发其潜能和提高工作满意度。
同时，管理者还可以通过定期调查和评估来了解员工对动机因素和卫生因素的真实需求和感受，并及时进行改进。
6.总结赫茨伯格双因素理论是一个重要的管理学理论，它为管理者提供了一种理解员工动机和满意度的框架。
动机因素可以增强员工的投入程度和工作效率，而卫生因素则是维持基本满意度的必要条件。
名词解释双因素理论
名词解释双因素理论双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959年提出的，他认为人们的满意度和工作动机是由两个因素共同决定的。
这两个因素是基本因素和激励因素。
基本因素包括了人们对工作环境的基本要求和满足感，这些要求是每个职场人士都需要满足的，不满足的话会导致不满意。
例如，工资、福利、工作条件、安全、个人关系等。
如果基本因素得不到满足，人们会感到不满意。
但即便这些基本因素得到满足，人们也可能并不满足，因为满意度的提升需要更多的因素，这就引出了激励因素。
激励因素是影响人们工作动机和满意度的主要因素，它与工作本身的性质和内容相关。
例如，成就感、责任感、职业发展、个人成长机会、认可与赞赏等。
激励因素的提供可以激发人们的工作动机和积极性，增加工作满意度，使人们感到更加有成就感和满足感。
赫茨伯格认为，基本因素和激励因素二者并不是对立的关系，而是相互依存的关系。
只有基本因素得到满足，才能使人们的工作动机被激发，进而提高工作满意度。
由于人们对基本因素有较低的期望值，一旦这些因素得到满足，人们就很容易感到满意。
然而，基本因素的满足并不能使人们保持长久的满意，只有通过提供激励因素才能让人们保持长久的动机和满意度。
双因素理论对组织管理和人力资源管理有重要的启示。
在组织管理方面，管理者应该重视基本因素的提供，确保员工的基本要求得到满足。
而在人力资源管理方面，管理者则需要关注激励因素的提供，为员工创造有挑战性的工作任务和良好的发展机会。
总之，双因素理论认为基本因素和激励因素是决定人们满意度和工作动机的主要因素。
基本因素对于满足感的提升是必要的，但激励因素的提供才能真正激发人们的工作动机和满意度。
这一理论为组织管理和人力资源管理提供了重要的思路和指导。
赫兹伯格的双因素激励理论
赫兹伯格的双因素激励理论双因素理论(TwoFactor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。
双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
双因素激励理论的简介20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。
结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
双因素理论
双因素理论双因素理论简介双因素理论(Two Factor Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theor y)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有满意”。
激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有不满意”。
（国内各教科书翻译为：不满意的对立面为没有不满意，等于是说没保健因素时不满意，有保健因素时也没有什么不满意；满意的对立面为没有满意，等于是说有激励因素时会感到满意，没有激励因素时也感不到满意。
逻辑混乱，且与赫茨伯格原意不符，显然是原翻译错误，而教科书又长期错误运用，所以特加以修改并加以说明。
欢迎有原文者提供原文资料并给予批评）。
双因素理论的产生过程赫茨伯格(Fredrick Herzberg)，是犹他大学的特级管理教授。
曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。
双因素激励理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书，在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。
简述赫兹伯格的双因素理论
简述赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论是一种描述和解释人们如何结合自身属性和外部环境因素来分析和衡量人的行为的理论。
它是由马克斯赫兹伯格在1950年代发展出来的。
赫兹伯格认为，影响行为的两个因素是内在和外在因素，它们不是独立的，而是相互作用的。
赫兹伯格的双因素理论被广泛应用于心理研究，特别是在心理学和社会学领域，它揭示了行为的复杂性，强调了行为的重要性，也改变了个体的行为解释方式。
赫兹伯格的双因素理论指出，影响行为的因素不是单一的内在因素，而是外部环境和内在因素共同作用的结果。
它基于三种原理：一是行为是一种独特的表现形式，它受到内在属性和外部环境的共同影响；二是内在属性是基于个体和情境特定的，它们可以影响行为；三是外部环境也可以影响行为，尤其是重要的外部环境因素，如社会结构、文化、价值观和社会行为模式等。
赫兹伯格的双因素理论对心理学的发展有着巨大的影响。
首先，它强调了行为的重要性，强调了内在和外部因素可以联合影响行为，揭示了行为是一种主动、独特的过程。
它认为，行为是由外部环境激发和影响，而且个体也具有自身的属性和行为倾向，它们对决策的结果也有贡献。
其次，它说明了个体可以通过调节内部状态和外部环境来达成其目标，同时也说明了外部环境可以通过改变个体的行为和决策的方式来影响其做出的选择。
此外，赫兹伯格的双因素理论还改变了个体行为解释方式，推动了心理研究和社会学对行为表现和决策机制的认识，也为心理学家和社会学家提供了一种新的分析框架，用以更好地理解和解释行为。
赫兹伯格双因素理论是心理学和社会学研究的重要理论之一。
它指出，任何行为都是内在属性和外部环境的共同作用的结果，它不仅强调了行为的重要性，也改变了个体的行为解释方式，为心理学和社会学的研究提供了一种重要框架，并为行为的研究提供了一种新的视角。
赫兹伯格的双因素激励理论简介
赫兹伯格的双因素激励理论简介双因素理论(Two Fａctor Theoｒy）又叫激励保健理论(Ｍotｉvaｔor-Hygiene Theoｒy)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fｒｅd ｒiｃk Herzberg）提出来的,也叫“双因素激励理论”。
双因素激励理论是他最主要的成就,在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物,它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果;它不是治疗性的，而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。
按照赫茨伯格的意见,管理当局应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。
只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别,但总的来看,激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。
但是，赫茨伯格注意到,激励因素和保健因素都有若干重叠现象,如赏识属于激励因素，基本上起积极作用;但当没有受到赏识时,又可能起消极作用,这时又表现为保健因素。
赫茨伯格双因素理论
直接满足，又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获 得的满足，这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得 到的。 它能使员工学习到新的知识和技能， 产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以 使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。 对于这种激励方法，管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽 然有时所需的时间较长，但是员工的积极性一经激励起来， 不仅可以提高生产效率，而且能够持久，所以管理者应该充分注意 运用这种方法。
海尔的市场营销策略：“要么不干，要干就要争第一”
“营销的目的是要使销售成为多余”。一个成功企业， 它销售的不仅仅是优质的、受欢迎的、有形实体产品，还包括尽善尽美的服务态度、成功的品牌观 念等无形的企业整体形象。 青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科 研、生产、贸易、金融于一体， 跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元， 比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、 手机等包括白色、黑色、 米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创 汇2.8亿元，自1998年以来， 出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布 斯》杂志刊登资料表明， 海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位；2000年海尔品牌价值已达330亿元，是1995年第一次 评估的7.8倍，成为中国家电第一品牌。 16年来，海尔之所以能够不断地超越自我，保持年均80%的持续快速增长，关键是得益于其创新的 理念与实践。 最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主 要定位于目标市场的消费者身上。 但是随着海尔人经营观念变化，把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和 深入发展。从90年代开始，
弗雷德里克·赫茨伯格 双因素理论
双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
改善之后保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有不满意”。
（国内各教科书翻译为：不满意的对立面为没有不满意，等于是说没保健因素时不满意，有保健因素时也没有什么不满意；满意的对立面为没有满意，等于是说有激励因素时会感到满意，没有激励因素时也感不到满意。
逻辑混乱，且与赫茨伯格原意不符，显然是原翻译错误，而教科书又长期错误运用，所以特加以修改并加以说明。
欢迎有原文者提供原文资料并给予批评）。
赫茨伯格(Fredrick Herzberg)，是犹他大学的特级管理教授。
曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。
双因素激励理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书，在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。
弗雷德里克·赫茨伯格双因素理论
双因素理论(Two Factor s Theory)又称激励保健理论(Motiva tor-Hygien e Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredri ck Herzbe rg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
改善之后保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有不满意”。
（国内各教科书翻译为：不满意的对立面为没有不满意，等于是说没保健因素时不满意，有保健因素时也没有什么不满意；满意的对立面为没有满意，等于是说有激励因素时会感到满意，没有激励因素时也感不到满意。
逻辑混乱，且与赫茨伯格原意不符，显然是原翻译错误，而教科书又长期错误运用，所以特加以修改并加以说明。
欢迎有原文者提供原文资料并给予批评）。
双因素理论的产生过程赫茨伯格(Fredri ck Herzbe rg)，是犹他大学的特级管理教授。
曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。
双因素理论
双因素理论简介概述双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
保健因素保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
激励因素激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。
（国内各教科书翻译为：不满意的对立面为没有不满意，等于是说没保健因素时不满意，有保健因素时也没有什么不满意；满意的对立面为没有满意，等于是说有激励因素时会感到满意，没有激励因素时也感不到满意。
逻辑混乱，且与赫茨伯格原意不符，显然是原翻译错误，而教科书又长期错误运用，所以特加以修改并加以说明。
欢迎有原文者提供原文资料并给予批评）。
“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。
赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格双因素理论
1赫茨伯格双因素理论
赫茨伯格双因素理论是20世纪初由马克•赫茨伯格建立的一种管理理论，非常有影响力，并被认为是第一个研究管理学的学者。
他曾在他的《业务组织理论》一书中提出，成功的管理理论应当考虑两个因素：一是人们对薪酬的动机，和二是他们对责任及归属的动机。
对于活跃性来说，赫茨伯格认为这两个因素是支持的。
他把奖赏的管理形式定义为激励动机，也可以称之为内在动机机制。
他把被认可的机制定义为促进动机，也可以称之为外部动机机制。
他认为，一个成功的机构应该结合这两种机制，才能实现其发展目标。
赫茨伯格把有价值的和有用的活动称为主动活动，比如工作；和被动活动，即不能得到任何报酬或补偿，并执行不完整的任务。
他指出，如果只有一种机制，尤其是激励机制，这意味着员工将发展技术、进行创新，实现机构发展目标。
但当两种机制结合在一起时，就可以激励员工尽一切可能地提升质量和完成任务。
赫茨伯格的双因素理论的核心观点是指导员工行为，强调引导机制要被内部化，并鼓励员工从更高的层次思考问题，为机构的发展做出贡献。
这一理论的好处在于，它既给领导者提供了一种灵活的、不同的句子，可以有效指导管理行为，又能鼓励更多的人参与其中，提高管理系统效率。
总之，赫茨伯格双因素理论为管理学奠定基础，被广泛应用于管理实践中。
它把管理系统构建起来，使各部分更加有序，进而提高机构的效率，让业务可以良好的运行。
赫兹伯格的双因素激励理论
赫兹伯格的双因素激励理论(重定向自双因素理论)双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。
双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
双因素激励理论的简介20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。
结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
赫兹伯格的双因素理论
最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用 了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。 尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不 解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。
在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问 他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需 要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧 俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起 薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应 提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导 很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说 了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司 的前途感到忧虑。
对未来发展的期望，职务
上的责任感。
影响因素
激励因素 成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
保健因素
监督
公司政策
与监督着的关系
工作条件
工资
同事关系
个人生活
地位
保障
与下属的关系
重要意义：把传统的满意——不满意的观点进行了拆解， 认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没 有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意， 而不是满意。
3）激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中 成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满； 它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满 足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司 只注重了激励因素，而忽略了保健因素。
2、要取得有效的激励效果，该公司主管人员必 须做到：
问题： 1、用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。 2、谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员 工。
赫兹伯格的双因素理论
赫兹伯格的双因素理论余薇佳工商1003班 2010015068目录第一部分双因素理论的内容 (3)第二部分双因素理论的启示 (3)第三部分双因素理论的贡献 (3)第四部分对双因素理论的借鉴 (4)第五部分对双因素理论的理解 (4)第六部分举例说明 (5)第一部分双因素理论的内容赫兹伯格认为：传统的满意与不满意的观点是错误的，并提出了表示满意程度的四种状态，认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
这两类因素就是保健因素和激励因素。
1、保健因素。
指那些与人们的不满情绪有关的因素。
使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性，促使生产增长；而使职工感到不满意的因素通常是由工作本身产生的。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。
2、激励因素。
指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。
即能使职工感到满意的原因包括：工作富有成就、工作成绩得到认可、工作具有挑战性、工作具有较大责任以及成长和发展的机会。
这类因素的改善，能激励职工的工作热情，从而提高生产率。
如果处理不好，也能引起职工的不满，但影响不大。
第二部分双因素理论的启示赫兹伯格的双因素理论虽然在国内外影响很大,但也由人对它提出了批评,这些主要是:(1)赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。
样本只有203人,数量明显不够,而且对象是工程师、会计师,他们在工资、安全、工作条件等方面都比较好,所以这些因素对他们自然不会起激励作用,但很难代表一般职工的情况。
双因素理论
1、赫茨伯格的双因素理论：又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。
2、定义：该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
①激励因素：能够使员工感到满意的因素：成就感、得到认可、工作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展②保健因素：会使员工感到不满意的因素：工作之外的因素--公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。
3、双因素理论的主要观点：①满意的对立面是没有不满意，不满意的对立面则是没有不满意②激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。
③只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
4、运用：（一）、双因素理论在高校辅导员激励管理中的运用：1、运用保健因素——消除辅导员的不满意感：（1）完善工作规章制度，明确岗位职责，增强辅导员的角色意识。
——高效通过推行辅导员工作目标责任制, 明确角色分工,加强过程控制,可使各项计划任务和工作指标得以落实,使辅导员既有目标又有压力,从而更有效地激发他们的工作热情和动力。
（2）完善物质激励机制，优化分配制度，营造和谐团结的工作环境。
——满足辅导员“合理利益”的最大化,实现辅导员薪酬的相对公平,消除辅导员的不满意感,通过这些物质因素吸引人才,真正地留住辅导员的人心,增强辅导员的归宿感,营造一个和谐团结、人人向往的工作环境。
2、运用激励因素——增强辅导员的满意度：（1）完善培训晋升激励机制，拓展辅导员的发展空间。
——激励机制更好地为辅导员提供了培训及其他学习机会,它有效地促进了辅导员个人能力和素质的提高,为辅导员的成长和发展提供了良好的平台。
（2）构建科学合理的绩效考评体系，提高辅导员的成就感。
——对辅导员工作业绩进行正确的评价,并给予适当的表彰和奖励,是满足辅导员的成就需要，可以激发其工作积极性和主动性,增强竞争意识。
简要评述赫茨伯格的双因素理论
简要评述赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论是一种行为心理学理论，由美国心理学家赫茨伯格（Herzberg）于1959年提出，它提出了一种新的观点，即员工的满意度和不满意度可以由两种不同的因素来决定，这两种因素分别是激励因素和抑制因素。
赫茨伯格认为，激励因素是指能够提高员工满意度的因素，如薪酬、工作机会、工作挑战、工作环境、工作安全、工作认可等，而抑制因素是指能够降低员工满意度的因素，如工作压力、管理不善、沟通不良、缺乏支持等。
赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素可以提高员工的满意度，而抑制因素可以降低员工的满意度。
因此，组织应该采取措施来提高激励因素，以提高员工的满意度，同时也应该采取措施来减少抑制因素，以降低员工的不满意度。
赫茨伯格的双因素理论对组织管理有重要的指导意义。
它提出了一种新的观点，即组织管理应该重视激励因素和抑制因素，以提高员工的满意度和工作绩效。
它还提出了一种新的管理方法，即组织管理应该采取措施来提高激励因素，以提高员工的满意度，同时也应该采取措施来减少抑制因素，以降低员工的不满意度。
赫茨伯格的双因素理论也为组织管理提供了一种新的思路，即组织管理应该重视激励因素和抑制因素，以提高员工的满意度和工作绩效。
它还提出了一种新的管理方法，即组织管理应该采取措施来提高激励因素，以提高员工的满意度，同时也应该采取措施来减少抑制因素，以降低员工的不满意度。
赫茨伯格的双因素理论也为组织管理提供了一种新的思路，即组织管理应该重视激励因素和抑制因素，以提高员工的满意度和工作绩效。
它还提出了一种新的管理方法，即组织管理应该采取措施来提高激励因素，以提高员工的满意度，同时也应该采取措施来减少抑制因素，以降低员工的不满意度。
赫茨伯格的双因素理论也为组织管理提供了一种新的思路，即组织管理应该重视激励因素和抑制因素，以提高员工的满意度和工作绩效。
它还提出了一种新的管理方法，即组织管理应该采取措施来提高激励因素，以提高员工的满意度，同时也应该采取措施来减少抑制因素，以降低员工的不满意度。
简述赫茨伯格的双因素理论的主要内容
简述赫茨伯格的双因素理论的主要内容
赫茨伯格的双因素理论是由美国心理学家亨利·赫茨伯格提出
的一个理论。
赫茨伯格的双因素理论认为，一个人行为的形成和改变是由体内和环境双重影响的结果。
此外，这一理论还认为，一个人的行为是由这两个因素，即内因和外因所决定的。
赫茨伯格提出的双因素理论让人们能够更充分地理解和分析一个人的行为。
他认为，一个人行为受到内因和外因的双重影响，其中，内因主要是指主观倾向和先入之见，而外因指的是环境性因素，例如家庭背景、文化背景、社会背景等等。
此外，当两个因素都发挥作用时，行为趋向于强化。
赫茨伯格的双因素理论不仅仅限于人们行为的形成和改变。
它还可以帮助衡量学习过程，当学习者熟悉某一学习内容，理解后，他们就可以用双因素理论来理解：学习者更容易消化课程内容的原因，究竟是内因还是外因？当学习者受到其他学习者的影响时，也可以用双因素理论来分析，受到影响的原因究竟是内因还是外因？
赫茨伯格的双因素理论提供了一种新的视角来研究人类行为，使人类行为受到两个因素双重影响的结论更加清晰明了。
使用双因素理论能让人们更加真实和准确地分析、解释一个人的行为，这将有助于我们更好地了解人。
简要评述赫茨伯格的双因素理论
简要评述赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格的双因素理论是由20世纪有名的心理学家赫茨伯格（HerbertA.Simon）提出的，是他被认为是现代心理学的开创者。
赫茨伯格的双因素理论被认为是世界心理研究中重要的理论，它探讨了决策过程，特别是人们在理性思维的情况下的决策。
赫茨伯格双因素理论的基本思想是，智力决策是由一种理性思维与一种非理性思维相互作用的结果，即理性决策与非理性决策之间的结合。
赫茨伯格将“双因素”指的是理性思维与非理性思维，即第一因素是智力决策过程中理性思维，第二因素是智力决策过程中非理性思维。
理性思维指的是智力决策过程中，人们对事物进行逻辑分析，得出一个结论，而非理性思维指的是智力决策过程中，人们依靠非逻辑的情绪因素，得出一个结论。
赫茨伯格以自己的研究结果，说明智力决策过程中理性思维与非理性思维是彼此相辅相成的。
他认为，理性思维可以帮助人们从众多期望中把握关键之处，进而牢记所提出的期望；而非理性思维则可以使人们的决策更加准确、快速，并能够把握折衷的最优解。
赫茨伯格的双因素理论既提出了理性思维与非理性思维之间的
协同作用，也为加强智力决策过程的实践性提出了一系列有关原则，为心理学研究者与社会科学家提供了重要的参考依据。
此外，他的理论还为许多其他领域的研究提供了重要的指导，如经济研究、管理研究等。
赫茨伯格双因素理论为我们提供了一个可操作性的视角，当我们
面对决策时，可以从理性思维和非理性思维两个方面来评估并衡量决策的有效性，以便更好地实现科学的决策，更好地做出正确的决定。
我们也可以借鉴赫茨伯格双因素理论的精髓，用理性思维与非理性思维的结合来提高智力决策的有效性。
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赫茨伯格的双因素理论
一、内容：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
赫茨伯格把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。
保健从人的环境
中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是
预防性的。
保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
当
这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满
意。
但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了
某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个
人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工
作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。
按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。
只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
二、影响个人与组织的激励问题的因素：保健因素与激励因素，导致满意的因素与
导致工作不满意的因素是有区别的，人们感到不满意的因素往往是与外界环境相关联的，因
素改善了，只能消除不满意，但不能使员工变的非常满意，也不一定对职工有激励作用。
而
使人们感到满意的因素往往是与工作本身相关联的，这些因素改善了，能够提高满意度，激
励员工的工作热情，从而提高生产率。
三、解决方案：1•激励与保健因素对人行为的影响是不同的，要调动和维持员工的积极性，首先注
意保健因素，作好与之有关的工作。
防止产生不满情绪。
即为组织员工创造一个良好的工作生活环境
是激励员工工作积极性的前提。
2.还要注意激励因素，只有激
励元素才会增加员工的工作满意感，激发工作积极性。
管理者
应提高组织员工工作的满意度、成就感，满足其受到尊敬、得到个人发展的需要。
3•对员工的评价必须是全面的和系统的，从而使他们保持旺盛的工作热情和上进心，不断地促进企
业的发展和进步。
4.把物质激励和精神激励进行有效的整合。
必须制定出一套物质激励和精神激励相结合的奖励系统。
这样，员工才会感觉自己是企业的主人，而不仅仅是领取报酬的人，才能激发员工更大的工作热情。
弗鲁姆的期望理论
一、内容:期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式：
1.期望公式：弗鲁姆
认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。
这个目标在尚未实现时，表现为一种期
望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值
（效价）和期望概率（期望值）的乘积。
M=VE.M表示激
发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
V表示目标价值（效价），这
是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。
同一目标，由于各个人所处
的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。
同一个目标对每一个人可能有三种效
价：正、零、负。
效价越高，激励力量就越大。
某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、
不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。
举个简单的例子，幼儿对糖果的目标效价就要大于对金钱的目标效价。
E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。
目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。
如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。
这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
2•期望模式：怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力一-个人成绩(绩效)一-组织奖励(报酬)一-个人需要在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾几个方面的关系。
①努力和绩效的关系。
这两者的关系取决于个体对目标的期望值。
期望值又取决于目标
是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。
即由目标本身和个人的主客观条件决定。
②绩效与奖励关系。
人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。
组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时
间一长，积极性就会消失。
③奖励和个人需要关系。
奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。
要采取多种
形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。
④需要的满足与新的行为动力之间的关系。
当一个人的消买得到满足之后，他会产生新的需要和追求新的期望日标。
需要得到满足的心理会促使他产生新的行为动力，并对实现新的期
望目标产生更高的热情。
二、影响个人与组织的激励问题的因素：
1、目标的设置。
恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。
(1)•要考虑组织目标和员工个人目标的一致性。
目标既有组织目标，又有个人所追求的目标。
(2)•要考虑目标的科学性。
一般地说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。
(3 )•要考虑目标的阶段性。
组织的总目标，往往使员工感到“遥远”，应该将总目标分成
若干个阶段性的小目标。
(4) •要考虑目标的可变性。
目标设立以后，一方面要认真执行，另一方面要根据情境的变化，对目标作适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条件，更好地激励人们的积极进取精神。
2、效价的作用
同样的目标，在不同人的心目中，往往会有不同的效价，这主要是由各人的理想、信念、价值观不同造成的，同时也与人的文化水平、道德观念、知识能力、兴趣爱好以及个性特点有关。
3、期望值的估计
即对实现目标可能性大小的估计。
对期望值的估计应该恰如其分。
估计过高会盲目乐观，实
现不了，容易受到心理挫折；估计过低容易悲观泄气，会影响信心，放松努力。
对期望值的估计，人与人之间也存在着很大的差异，这主要与一个人的兴趣、愿望、知识、能力和生活经验等因素有关。
一般来说如果目标符合社会发展规律，又不脱离当前的实际，达到的可能性就大，在这种情况下，就要设法提高员工的“期望值”，鼓舞士气，增强信心。
相反，如果目标违背社会发展规律，就要劝说和引导员工降低“期望值”，直至最终放弃这
个目标。
三、解决方案：
1、管理者应该同时注意提高期望概率和效价。
仅仅重视激励是片面的，应该注意提高工作人员的素质，包括提高他们的思想素质和业务能力，通过提高他们对自身的期望概率去提高激励水平，创造较高的绩效目标。
2、管理者应该提高对绩效与报酬关联性的认识，将绩效与报酬紧密结合起来。
绩效与报酬的联系越紧密，拟实现的目标能够满足受激励者需要的程度相对提高，目标对受激励者的吸引力也就相对加大，激励的水平也就相对提高。
3、管理者应该将物质奖励与精神奖励结合起来。
期望理论表明，目标的吸引力与个人的需要有关。
价值观的差异会产生需要的差异。
因此，管理者应该了解自己的管理对象，在可能的情况下，有针对性地采取多元化的奖励形式，使组织的报酬在一定程度上与工作人员的愿望相吻合。