企业战略管理 试卷B及参考答案

考试时间：120分钟闭卷任课老师：班级：学号：姓名：成绩：一、简答题（每小题6分，共30分）1、企业愿景与企业使命有何不同？2、简述什么是价值链。

3、如何理解核心能力？4、实施差异化战略有哪些风险？5、如何理解目标集中点战略？二、论述题（每小题10分，共20分）1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？三、案例分析题（50分）【案例1】雅戈尔雅戈尔要打造一个服装帝国。

但是，大不等于强。

期末公司存货有10.07亿，短期借款11.08亿，面临较大的财务风险。

要从根本上解决问题，还要从经营模式上转变。

雅戈尔打造了一条由纺织城、服装城、旗舰店组成的产业链，要建成国内最大的服装制造基地。

雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。

已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。

首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。

同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。

2001年，与日商联手，投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。

2004年5月，雅戈尔又与日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。

坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。

链条的强度取决于它最薄弱的环节。

雅戈尔的问题是：产业链反应迟缓；而仅凭信息技术不能解决问题。

然而，做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。

一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。

链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。

雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。

每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。

用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。

国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。

于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。

按着“吃粮自家种”的习惯，雅戈尔拿出了上亿元的资金，与中科院合资成立了中雅软件公司，专门建立一个软件公司来为自己实施信息化。

从与产业链相关的环节入手，雅戈尔试图重新梳理企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。

“喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。

我们现在要做的就是通过我们的网络系统把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯。

”这种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效。

以信息技术打通整条产业链的每一个信息关节点，把握市场走向的每一个细节是雅戈尔信息化建设的初衷所在。

初衷代表了方向，但不代表结果。

从根本上解决库存问题，仅凭信息技术是不够的，真正需要的是经营模式上的彻底转变。

一个大系统要保持每一个环节的灵活性，无疑面临巨大挑战。

如今，这条超长“垂直型”的产业链给雅戈尔带来了一定收益，不过公司期末财务状况并不理想。

期末公司存货有10.07亿，同比增加87.05％，短期借款11.08亿，增加了6.5亿，这导致资产流动性迅速下降，公司面临较大的财务风险。

雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想象的。

而这么一个大系统，还要保持每一个环节的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，的确是一个巨大的挑战。

评论：张晖（毕博管理咨询董事）：雅戈尔选择“纵向一体化”在目前的产业背景下是合理的：雅戈尔作为一家发展到一定规模的服装企业，在考虑其未来的发展时，有两个方向。

一是“横向发展”———向其他的服装细分市场发展。

然而在各个服装的细分市场中，成功的关键要素都有所区别，品牌、文化、渠道等几乎不能共享，因此雅戈尔在尝试做高档服装和休闲装等“横向发展”时，都没有取得很大的成功。

另外一个就是“纵向发展”。

雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，造成库存积压。

发展终端应该是雅戈尔解决企业对市场反应速度的另外一个手段。

国内现有的商业体系发展的不成熟应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。

而掌握终端，进行品牌经营也留给雅戈尔将来发展的想象空间。

刘智元（理特管理顾问有限公司战略及组织咨询业务高级经理）：雅戈尔向上游扩张的做法不必要雅戈尔通过纵向一体化来优化扩张的思路是否可行，现在还难以定论。

但有两点是肯定的：一、雅戈尔服装业务仍然处于快速发展的阶段，纵向一体化的步伐走起来显得操之过急，存在较大风险。

二、雅戈尔在建立纵向一体化扩张的思路上存在缺点。

雅戈尔向上游扩张的做法，在强化其产业供应链方面，是不必要的。

其实，强化产业供应链可以通过与供应商建立战略伙伴关系，通过供货协议的签订和相互生产作业的交流和支援，并辅以战略伙伴间信息系统的建立，来达到理想的效果。

雅戈尔应及早摆脱粗放式的“大”发展，非自身核心的能力和业务必须摒弃，应向“专与精”的方面发展。

张天兵（埃森哲北亚区供应链高级经理）：雅戈尔的纵向整合策略在中国的现实市场环境中无可厚非本案例是企业集团战略研究中典型的产业链纵向整合（vertical integration）问题。

雅戈尔进行产业链纵向整合的做法是有很多先例的。

在西方商业史上，伴随着生产及管理技术的发展，许多企业都经历过一个从小规模经营经过产业链纵向整合发展壮大的过程。

福特汽车就形成了一个超级的产业链纵向整合的企业。

为追求规模，福特公司不断向上游整合，从汽车制造到钢铁到矿山全部都是福特自己拥有。

从产业链上各生产增值活动之间的内在经济关系来看，雅戈尔的纵向整合策略在中国的现实市场环境中无可厚非。

然而，有一个合理的策略不等于市场的成功就唾手可得，而这个策略的成功更取决于雅戈尔能否通过对企业的组织、流程和技术的合理安排，形成一个完整有效的运作模式来充分发挥纵向整合，同时规避风险。

回答下面问题：1、雅戈尔公司为什么要实行纵向一体化战略？（10分）2、试分析雅戈尔在实施纵向一体化过程所面临的机遇与风险。

（15分）【案例2】澳柯玛在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。

51岁的鲁群生“骑”着澳柯“马”跑了17年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006年的春天戛然而止。

4月14日上午，青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛”）董事局主席、G澳柯玛（600336.SH）董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。

一时传言四起。

“澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下课是因为盲目多元化”成为传言中最响的声音。

但新加坡华点通集团国际咨询公司副总裁于得润接受《中国现代企业报》采访时说：“把澳柯玛的失误简单地归结为多元化是个误区。

澳柯玛的问题是中国绝大多数企业的通病———战略定位缺失，企业没有明确的使命。

没有使命便没有了企业存在的理由，就不会有清晰的战略选择，更无法形成真正的核心竞争力。

”他认为，实际上，澳柯玛现象更重要的原因，可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增长目标、资源管理与技能有限、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等。

公开资料显示澳柯玛曾经是这样的：澳柯玛及上市公司产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车、海洋生物等产品。

众所周知，澳柯玛以前的日子并不好过。

站在澳柯玛总部门前，几百米内，海尔工业园、海信集团厂房等尽收眼底，巨大的压力也不断地刺激它的“肾上腺”。

1997年，澳柯玛股份有限公司实现主营业务收入8.6亿元，其后逐年下降，到2000年滑落到5.3亿元。

这个时候，澳柯玛抓住了可能是最后的一个机会。

1999年，澳柯玛在GE公司近乎苛刻的现场评测标准下，做到了在每百万次的生产与服务过程中失误率发生不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在全球30多家著名企业参与的竞标中脱颖而出，同GE公司达成了实质性的供货合同，成为GE在冰柜产品方面的长期战略合作伙伴。

大洋彼岸的另一端给了澳柯玛无尽的想象空间，但并没有回答摆在澳柯玛面前的难题。

当时许多业内人士认为澳柯玛给GE打工是种双赢。

但对于澳柯玛来说，这种OEM生产可以让自己吃饱，却不能吃好。

“OEM生产的特点就是利润低到几乎就要赔钱，赚的是薄得不能再薄的加工费。

”于得润说。

OEM没有利润，澳柯玛不断地在投资新领域寻找新的增长点，从MP3、锂电池到掌上电脑，就连当时最盛行的产业资本介入金融领域，澳柯玛也不例外地搀和了一把，投资北京证券有限责任公司，还分到了几百万元的红利。

近两年，澳柯玛又不惜占用上市公司的资金大举进入太阳能材料、电动车、海洋生物制品等领域。

这些加起来近20亿元的资金造成了澳柯玛集团现在的困境。

鲁被免职，除了集团占用上市公司大量资金外，与澳柯玛的业绩也有极大关系。

根据澳柯玛2005年前三季度季报，澳柯玛2005年全年利润预计下滑50%；2005年前三季度营业收入16.68亿元，净利润1850万元；2004年营业收入24.64亿元，净利润2390万元。

如果2005年澳柯玛的利润继续下滑，那么就意味着他的净利润不足1%。

这显然不是以家电立足的青岛市市政府想要的。

青岛市市长助理、市国资委主任孙加顺的一句话也印证了这一说法。

他说：“鉴于澳柯玛所发生的问题，市政府已责成市国资委下发通知，重申和强调国有独资及国有控股企业要进一步加大投资管理，严格执行规定程序，确保投资行为的科学性、规范性、有效性。

”于得润说：“多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评估，任何一种战略本身并无优劣之分，只有适当与否。

”回答下面问题：1、你认为澳柯玛为什么要实行多元化战略？（5分）2、多元化战略有什么风险？（10分）3、实施多元化战略的条件是什么？（10分）《企业战略管理》试卷B答案一、简答题1、使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。

明确的使命会使组织更成功。

战略愿景考虑的是企业未来的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。

如果说，战略愿景是争做第一，那么使命就要回答靠什么争第一。

（6分）2、理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。