某家具的组织环境分析和企业文化

对宜家家居的组织环境分析

组织外部环境分析：

一、供应商的讨价还价能力（家具供应商的议价能力）

根据供应商议价能力的因素分析表进行分析，我们可以看出，虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面，存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具行业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较高，家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具行业平均利润率较高的因素，致使不断有新的原材料供应商加入，从而导致宜家家居的原材料供应商与企业的议价能力趋于一般水平。但是，宜家的采购人员不辞辛劳前往世界各地，找寻最合适的材料供应商，并以大量购买的方式来减低产品成本，这样，令宜家家居的生产成本得到一定程度的降低。

二、购买者的讨价还价能力（客户的议价能力）

由于国家具品牌众多，以及家具产量的不断增加，导致目前家具市场呈现供求基本持平，略有盈余的状态，并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。根据影响购买者议价能力的因素分析，由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品，消费金额较高，因而消费者购买前普遍会货比三家，由于消费者对产品的认知并不成熟，目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成，以及消费者产品知识的不断充实，家具行业消费者的议价能力将会不断增强。政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。在中国家具出口方面，集团采购越来越普遍。近5年来，随着中国家具制造技术的飞速发展，中国家具在国际上的地位越来越高，现在已有以美国为主的800多个外国的家具采购团先后来到中购。其中美购商占绝大部分。这种大批量的集体购买对产品的标准化程度要求高。对产品质量的要求也较高，同时，由于是批量购买，采购者的议价能力相当强，从而将我国出口家具的产品价格压得也比较低。宜家家居会给消费者多样化的选择，充分了解本身市场与消费者的需求，力求提供给消费者最低廉的价格及最高品质的家具。所以，在宜家家居，消费者并不需要议价，已经得到很实惠的商品。

三、新进入者的威胁

由于目前家具行业的利润高于社会平均利润水平的现状，以及家具行业广阔的发展空间，吸引了众多的机构进入到该行业，特别是国外一些实力较强，拥有丰富跨国经营管理经验的大型企业纷纷进入中国投资家具行业，从而导致家具行业的企业数量不断增加，在一定程度上也加剧了市场的竞争，这会对家具行业原有企业构成一定的威胁。由于家具行业集中度普遍偏低，在一定程度上由众多企业共同分担了威胁。但是，新进入者带给家具行业原有企业的威胁是每时每刻都存在的，往往也是不易察觉的。宜家家居在面对新进入者的威胁上，采取了自我提升竞争力的方法来应对。例如，对成本、品质的严格控制、采取更多元化的设计等。

四、代替品的威胁

家具行业的互补产品包括住房、家电和其他日用生活消费品。互补品的威胁主要来自互补品的价格弹性和价格。住房价格的高昂，对于家具消费有一定的抑制，但是从另一方面看，住房更换的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具，以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时，家电和其他日用品的价格一路走低，使得人们可以在家具消费上有更多的支出，与此同时消费者对家具价格的走低也会产生较高的预期。所以，从总体来看，家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。所以，对于宜家家居，它引进了地道的瑞典美食，提供小孩玩耍的场所，这提供了更舒适的购物坏境，让代替品对它的威胁减到最低。

五、行业部现有的竞争状况

从产业发展周期来看，伴随着中国家具行业十几年来的高速发展，目前家具行业已经处于成长期的初期，其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还是比较低下，企业规模普遍较小，产业格局尚不稳定，家具生产处于较大围的调整当中，可是行业的发展速度比较迅速，还有着巨大的发展空间。从产业市场结构来看，中国家具生产企业普遍为中小型企业，市场集中度很低，大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少，中低档产品多；设计开发能力普遍较弱，营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高。目前，由于成本优势，在国际市场还具有一定的竞争优势。由于中国地家具市场需求潜力巨大，海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国地推销家具成品外，还积极投资设厂，实行“地销地产”。从中国国家具销售市场的竞争来看，也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国大型跨区域家具销售卖场正快速布局，国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。其中，宜家家居以其独特的品质保证、价格保证缝制服务、设计独特、实用性高等赢得了相当好的口碑。

组织部环境分析：

从宜家家居产品的产业链分布看，基于产业链的“有所为，有所不为”原则，由原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂"经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包的方式完成产业链的协同。而且，宜家已经将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的功夫。简单的提炼出来就是，宜家不是消费者的“奶妈"，为其解决所有的问题，而是基于自己擅长的，具有优势的环节上做精做细。

从家居行业“价值"让渡传递模型分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦与流通销售环节，如美凯龙是在一二级市场建立家居城，部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙的只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位，但其整体价值传递的效率上却很难和战略定位相匹配。当然，营销模式没有高下之分，只有快慢之别。这两个著名企业对比后，它们最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡"，这也正是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。

再看宜家家居实现价值转移的切入点和路径：1.基于服务环节客户购买流程的价值转让——从宜家的模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析，客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题思考，即营销本身应该销售的到底是什么的问题上来。现今而言，为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动，而宜家家居就做到了这一点。从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。宜家就捉住了这一点并做好了这一点。因此，只要有一