腾讯HRBP黄金法则是什么
HRBP的七大胜任力
HRBP的七大胜任力HRBP的七大胜任力今天店铺来和大家说说HRBP的七项胜任力，它们分别是：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，一起来看看详细内容吧!一、聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管，甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题?目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单，你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户。
二、理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
腾讯的HR三支柱模式
腾讯的HR三支柱模式作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯的发展可以用“超速”来形容。
腾讯于1998年11月由马化腾等五位创始人共同创立，2004年6月于香港成功上市，2016年9月，腾讯股价开盘后持续大涨，成为亚洲市值最高的公司。
腾讯用十几年的时间实现了从中型军舰到超级航母的华丽转变，缔造了一个又一个商业传奇。
回顾腾讯的发展之路，我们可以看到腾讯是一家重产品、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司，同时腾讯又是一家涉猎多个业务模块拥有庞大员工数量的互联网公司，如何让大象跳舞？腾讯独特的企业文化及人力资本战略起了关键作用。
腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质。
”这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化，贯穿于腾讯发展的每个阶段。
随着腾讯的“超速”发展，其员工的规模也在“超速”扩张，这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。
如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来?腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。
“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。
凭借着这种精神，腾讯人力资源体系在2012年公司组织架构调整时，游刃有余，成功从原有的业务系统制升级为七大事业群制，七大事业群分别指企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、微信事业群(WXG)、网络媒体事业群(0MG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)。
当然，腾讯人力资源体系的成功也不是一朝一夕促成的，它经历了一次又一次的变革与突破。
第一阶段：人力资源管理初建期(1998-2003年)。
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华
阿里政委、腾讯HRBP十年总结精华到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。
我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。
许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员...... 那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。
阿里政委阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。
政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
1、阿里HR的发展历程2005年：启动政委工作一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？”老员工反问：“现在公司还讲价值观么？”马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。
恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。
马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。
2006年：政委体系化推出政委，并体系化。
当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。
2011年：分公司不再有function马云一声令下：HR要深入一线。
阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。
2015年：政委体系升级阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。
升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。
2、阿里政委主要解决哪些问题？懂业务、促人才、推文化、提效能。
HRBP职责及工作开展手册
HRBP职责及工作开展手册一、HRBP都要干什么？HRBP有四个关键角色，通常教科书版的解释应为：1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。
2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。
3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。
另外四个角色，有一个通俗版：1、战略伙伴：根据业务部门发展，调整人力资源策略。
2、救火队员：快速满足管理者与员工的诉求。
3、和事佬：协调员工与经理间矛盾，快速响应组织变化。
4、员工心里按摩师：了解员工心理变化，及时调动员工积极性。
二、HRBP工作开展思路HRBP 作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：五条法则：1）知己知彼法则；2）需求法则；3）专业度法则；4）舍得法则；5）期望值法则四个步骤：1）把与业务部门实现共赢作为目标；2）找到关键人，打好信任的基础；3）了解业务，寻求共赢；4）循序渐进，体现价值三种价值：1）信息共享；2）流程优化；3）增值服务两个技巧：1）澄清技巧；2）CRIB 技巧一个目的：与业务部门实现共赢【COE 是厨师】说今儿咱们要做什么菜，弄个菜谱出来。
【SSC 是配菜和切墩儿的】专业大拿，手艺漂亮。
【BP 就是跑堂的】一头跑顾客那问，客官想吃点啥啊？今儿我们后厨新推出一个夏季清凉菜品。
获得顾客的反馈之后，再跑回去跟厨师说：妈蛋！今儿个菜咸了！这帮三高的哪能吃些！HRBP 已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。
HRBP是这样炼成的之中级修炼.doc
HRBP是这样炼成的之中级修炼TableofContents版权信息导读前言新征程、新超越、新梦想第一章踏上新征程机遇只给有准备、肯争取的人一个好汉三个帮第二章HRBP要为战略做出贡献参与公司战略规划讨论为战略执行保驾护航HR如何驱动业务成功业务主管最感兴趣的人才市场洞察报告第三章塑造与提升组织能力什么是组织能力组织能力提升的ldquo抓手rdquoldquo尾大不掉rdquo的组织能激活吗帮助组织实现权力下沉建立ldquo项目型平台型rdquo的组织组织变革要保证ldquo平稳过渡rdquo第四章帮助组织提升绩效在经营指标与人力指标间架起桥梁缚住人员膨胀的ldquo长缨rdquo帮助组织建立经营管理机制建设高效的HR流程第五章做好人员规模的管控做预算为哪般预算工作的ldquo五步成诗rdquo建立弹性用工机制人才计划要例行化管理如何鼓励业务部门少用人第六章为业务做好排兵布阵先找到ldquo牛人rdquoldquo骑马找马rdquo的招聘之道ldquo多人面试rdquo的奇特效果纠正业务主管选人误区开拓ldquo人才供应rdquo的思路做好人力资源的战略性投放看人要看价值点第七章辅导新员工上岗让新员工快速融入新环境建立新员工ldquo必学必过课程rdquo新员工QuickWin计划善用新员工的能量能力是在战场上练出来的第八章提升在岗员工的绩效做好绩效管理价值巨大绩效考核应该看什么绩效管理水平低低在哪一个被忽略的群体什么样的绩效结果反馈最有效第九章助力员工的能力提升ldquo胜任力rdquo是个好抓手基于场景的培训赋能用互联网的思维培训赋能有参与感、互动感的学习ldquo涓滴效应rdquo：渗透式能力提升人才的ldquo奇点rdquo实现经验的快速共享与复制第十章辅导干部上岗提升干部管理能力干部主要来源于内部提拔怎样衡量干部ldquo好不好rdquo管理者要会管理ldquo不确定性rdquo帮助管理者提高ldquo即战力rdquo控制个人情绪就事论事创造ldquo非人rdquo的组织绩效让新干部能够ldquo策马rdquo跑起来优先做驱动人的事情第十一章发展与提升组织领导力以领导发展领导以行为影响行为领导力真的提升了吗搭建一个领导班子比培养一个领导更重要最高的境界是用情商来领导复盘是很好的组织与团队赋能第十二章做好人才的保留与激励识别出团队中的关键人才给ldquo好马rdquo多加几把草任职资格为专业型员工铺设发展基石让职业生涯规划真正发挥作用在时间节奏上进行激励的创新第十三章提升士气激活队伍通过讲故事去传播核心价值观HRBP要做ldquo环境氛围工程师rdquo 氛围营造需要业务主管身体力行大脑有弹性才有创新力发挥员工ldquo自媒体rdquo的作用主动融入ldquo咖啡文化rdquo防范劳工风险确保组织安全运营第十四章HRBP如何呈现自身价值打造属于自己的ldquo爆款rdquo要始终关注工作的有效性做好一线管理者的HR教练HRBP应随身携带的ldquo三板斧rdquo 匹配内部客户需求呈现自身价值不要只做ldquo语文题rdquo还要做ldquo数学题rdquo第十五章HRBP自我提升永无止境把一件事情上下打通一通则百通要对业务着迷要增强流程意识懂得考虑相关利益方的诉求聚焦、聚焦、聚焦Enjoy繁杂之事保持好奇心对时间有耐心相信积累的力量推荐作者得新书！本土管理实践与创新论坛目录导读前言新征程、新超越、新梦想第一章踏上新征程机遇只给有准备、肯争取的人一个好汉三个帮第二章HRBP要为战略做出贡献参与公司战略规划讨论为战略执行保驾护航HR如何驱动业务成功业务主管最感兴趣的人才市场洞察报告第三章塑造与提升组织能力什么是组织能力组织能力提升的ldquo抓手rdquoldquo尾大不掉rdquo的组织能激活吗帮助组织实现权力下沉建立ldquo项目型平台型rdquo的组织组织变革要保证ldquo平稳过渡rdquo第四章帮助组织提升绩效在经营指标与人力指标间架起桥梁缚住人员膨胀的ldquo长缨rdquo帮助组织建立经营管理机制建设高效的HR流程第五章做好人员规模的管控做预算为哪般预算工作的ldquo五步成诗rdquo建立弹性用工机制人才计划要例行化管理如何鼓励业务部门少用人第六章为业务做好排兵布阵先找到ldquo牛人rdquoldquo骑马找马rdquo的招聘之道ldquo多人面试rdquo的奇特效果纠正业务主管选人误区开拓ldquo人才供应rdquo的思路做好人力资源的战略性投放看人要看价值点第七章辅导新员工上岗让新员工快速融入新环境建立新员工ldquo必学必过课程rdquo新员工QuickWin计划善用新员工的能量能力是在战场上练出来的第八章提升在岗员工的绩效做好绩效管理价值巨大绩效考核应该看什么绩效管理水平低低在哪一个被忽略的群体什么样的绩效结果反馈最有效第九章助力员工的能力提升ldquo胜任力rdquo是个好抓手基于场景的培训赋能用互联网的思维培训赋能有参与感、互动感的学习ldquo涓滴效应rdquo：渗透式能力提升人才的ldquo奇点rdquo实现经验的快速共享与复制第十章辅导干部上岗提升干部管理能力干部主要来源于内部提拔怎样衡量干部ldquo好不好rdquo管理者要会管理ldquo不确定性rdquo帮助管理者提高ldquo即战力rdquo控制个人情绪就事论事创造ldquo 非人rdquo的组织绩效让新干部能够ldquo策马rdquo跑起来优先做驱动人的事情第十一章发展与提升组织领导力以领导发展领导以行为影响行为领导力真的提升了吗搭建一个领导班子比培养一个领导更重要最高的境界是用情商来领导复盘是很好的组织与团队赋能第十二章做好人才的保留与激励识别出团队中的关键人才给ldquo好马rdquo多加几把草任职资格为专业型员工铺设发展基石让职业生涯规划真正发挥作用在时间节奏上进行激励的创新第十三章提升士气激活队伍通过讲故事去传播核心价值观HRBP要做ldquo环境氛围工程师rdquo氛围营造需要业务主管身体力行大脑有弹性才有创新力发挥员工ldquo自媒体rdquo的作用主动融入ldquo咖啡文化rdquo防范劳工风险确保组织安全运营第十四章HRBP如何呈现自身价值打造属于自己的ldquo爆款rdquo要始终关注工作的有效性做好一线管理者的HR教练HRBP应随身携带的ldquo三板斧rdquo匹配内部客户需求呈现自身价值不要只做ldquo语文题rdquo还要做ldquo数学题rdquo第十五章HRBP自我提升永无止境把一件事情上下打通一通则百通要对业务着迷要增强流程意识懂得考虑相关利益方的诉求聚焦、聚焦、聚焦Enjoy繁杂之事保持好奇心对时间有耐心相信积累的力量推荐作者得新书！本土管理实践与创新论坛导读近几年来人力资源业务合作伙伴（HRBusinessPartner,HRBP）几乎风靡国内企业从华为、腾讯、阿里巴巴、海尔等知名企业到不少中小企业纷纷设立HRBP岗位。
腾讯地HR三支柱
腾讯的HR 三支柱： COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值3、腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让 HR深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG 业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
从 SSC到 SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯 SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部 COE 及 BP端 HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
接触了100多家企业的HRBP,我发现真正厉害的HRBP是这样破局的
接触了100多家企业的HRBP，我发现真正厉害的HRBP是这样破局的HRBP在设计时被寄予厚望：HRBP要了解业务，必须能驱动业务，能为业务提供前瞻性的人才战略地图……然而，理想很丰满，现实很骨感，曾经令人羡慕的HRBP已经陷入了焦虑——入门难，进阶难，精进更是难！是时候重新学习HRBP了！HRBP在设计时被寄予厚望：HRBP能了解业务，针对业务痛点解决问题，可以驱动业务部门的管理变革，为业务提供前瞻性的人才战略地图……▲驱动企业设置三支柱的因素分析但是，现实却是——落地之后的HRBP，由于业务部门质疑HRBP的价值，抵触HRBP介入业务，反对HRBP对业务“指手画脚”，导致HRBP在融入业务团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有过，更别说参与业务运作和战略规划了！这个时候，已经有很多人已经意识到，打铁还需自身硬！HRBP应该往一些更精细的领域内深钻，掌握一套核心技能，但是却无从下手。
我们也许需要回答两个问题——1）什么才是最理想的HRBP的核心技能？2）要如何才能掌握它？通过哪些途径和方法可以掌握？理解何为“核心技能”之前，我们不妨再往下走一小步，360度无死角认识HRBP！《U型理论》这本书里面，奥托教授指出，我们分析、认识任何一个事物，都可以分成三个层次：第一是我们看到的事物的结果（the Thing），就像艺术家创作出一幅画一样，是其成品，是事物。
对我们来说，“结果”就是我们的HR价值产出、我们了解业务的程度、我们驱动业务的结果呈现、我们制作的前瞻性的人才战略地图。
第二，是你观察这个作家是怎么作画的，也就是那幅画是怎么创作出来的，是一个过程（the Process）。
对我们而言，“过程”就是HRBP是怎么了解业务？怎么和业务部门无间配合？怎么和业务部门建立起信任关系？怎么在战略分析会议上展现自己的专业？但是，更深层次的观察实际上就是，在动笔作画之前，画家站在一块“空画布”前，他身体里面、脑海中到底发生了什么？这些“本源”性的东西，是我们创作的原动力，是影响创作过程和结果的根本因素（the Source）。
HRBP交付的14条军规
HRBP 交付的14 条军规一总则：1、一份好的HR 解决方案交付Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的交付”。
---不打无准备之仗，要用专业、全面的思维结合业务痛点给出解决方法；2、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为你离炮火(市场一线)还不够近。
---贴近业务，站在业务立场、用经营的理念和业务保持一致；二、方向和目标3、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。
---帮着业务完成基础工作，从人力资源专业领域帮着业务实现人才“选用育留”等事宜；4、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。
——结合业务痛点，结合人力资源专业知识帮着业务解决问题；5、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。
——结合业务需求，对症下药，寻求最优解决方案；6、客户成功，我们才成功。
——成就客户，收获自己；三、切合需求，深思熟虑7、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和COPY。
——针对业务个性化需求，要结合业务实际痛点给予个性化的解决方案；8、别高估组织各层级、各节点人员对同一个”HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性(上下对齐)，但永远也别低估大家的主观能动性。
——要广开言路，收集各层面意见，寻求最优解决方案；9、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右前后内外中”9 个维度，不打无准备之战。
——上下一致、目标统一、拧成一股绳四、效果闭环、持续改进10、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。
——结果导向11、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。
——要有成本意识，投入需要有产出；12、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、HR 专业基础、群众基础。
--- 用专业知识武装自己，并运用在实际工作中帮着客户解决问题，赢得尊重；13、没有人是天生的管理者或HR 专家，实践中PARR(复盘)、自我批判，是最好的老师。
人力资源三支柱之腾讯的HRBP
人力资源三支柱之腾讯的HRBP
许多企业都希望引入人力资源三支柱来加强企业的人力资源管理，华恒智信分析员根据分析来讲讲HRBP作为三支柱的重要组成部分，如何才能更好地发挥其“业务伙伴”的作用？
腾讯的HRBP团队内部有更加细致的分工，通过在HRBP中再建立“微型三支柱”的方式，分别设计了Function组、BP组和助理组，通过三个模块的有效协作，提高公司人力资源的管理效率。
其中Function组主要负责与COE进行对接，一是保证COE制定的相关政策制度能够落地实施；同时也能够自下而上的将信息传提到COE，促进其更好的完成任务；BP组参与到业务中，结合业务中的人力资源问题提出合理解决方案；助理组负责与SDC（腾讯将SSC 更新为SDC）对接，处理人力资源的事务性工作。
内部分工的设计，能够将在业务单元中的BP组从对外的沟通协调中再次释放出来，将对外沟通、促进、业务办理的工作安排给Function组和助理组，使BP组能够更加专注于为业务单元提供专业的人力资源服务。
在具体实践中，当COE给出政策或制度时，由Function 组进行对接，并将资料交给BP组，BP组结合在业务单元的实际工作情况进行提炼，将最有效部分进行总结和凝练，并输出给业务单元，便于部门能够高效执行。
这样双嵌套的HRBP 体系设计，有利于HRBP在工作中能够更好地进行上下联络，充分发挥其助力公司业务运营发展的目的。
【参考资料】
1、陈伟.腾讯人力资源管理.2018
原创声明：本文系华恒智信顾问分析团队的原创文章，任何媒体、网站或个人未经授权不得转载、转贴或以其他方式复制发表，否则将追究其相关法律责任。
HRBP模式
HRBP模式程慧（L11314066)信息管理与信息系统案例：腾讯公司于1998年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业，目前该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，也是注册用户最多的企业。
十八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起,从为用户提供网络沟通出发，不断地增加自己的用户群体,秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，一步步的将自己的业务扩大。
在这十几年来，公司一直稳健和保持高速发展状态。
目前，企业发展为多业务同时并行的多元化公司，业务覆盖整个行业的所有领域。
主要产品包括互联网游戏、门户网站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。
腾讯人力资源发展三阶段第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主;角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现. 随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今)这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。
干货：腾讯HRBP实践分享与思考
干货：腾讯HRBP实践分享与思考出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)作者：陈祖鑫（裙子）1郑芳，腾讯上海人力资源中心总监。
现在负责学习与发展，腾讯工作7年半，之前在深圳腾讯总部做OD(组织发展)三年，上海做HBBP三年多时间。
郑芳是当天分享嘉宾里面穿着最互联网，Polo衫牛仔裤，洋溢着青春与活力，非常有朝气。
2正如标题，分享主题是《腾讯HRBP的实践分享》。
郑芳主要分享在腾讯做HRBP期间，对HRBP的实践理解，有两块分享内容：1、HRBP是什么？2、HRBP怎么做？这两块内容看起来简单，但其实不好展开。
第一个问题需要了解HRBP的全景图，第二问题要结合场景深入业务。
3郑芳说，BP通常被员工和外界解读成几个角色：这几个角色什么意思？1、监事：翻译成通俗易懂的形象就是卧底。
2、政委：阿里政委那个的角色，你懂的。
3、背黑锅的：做得好是领导的功劳，做差就你背黑锅。
4、内务主管：当然，你还是有一些内部资源的。
5、行政秘书：除了干琐碎的事，也得拼颜值的。
6、HR顾问：除了拼颜值，关键还得拼解决方案。
郑芳童鞋，用提问的方式去跟大家交流这个话题，杀手锏就是qq公仔，所以，以后大家做公众交流，准备好礼物还是很关键，如果没有礼物，就准备红包吧。
4郑芳说，在公司内部，从不同角度，你也能解读出来不同类型的BP。
名词解释：GM(General Manager)，就是腾讯各业务部门老大。
对于HRBP的理解，从感知层面，每个人都有不同的答案，逼格说法是“一千个人有一千个哈姆雷特”，通俗说法就是盲人摸象，大家都在说BP，有人说BP的角色，有人说BP的作用，有人谈BP的定位……延伸阅读：绝对干货：一张图说清楚什么是HRBP。
有你想要的答案。
5这其实就是尤里奇四角色模型。
郑芳说，这四个专业定位，表现是我们的一种期望：1、战略伙伴：业务规划及组织设计。
2、变革推动：组织变动及业务重组、公司政策推动。
3、管理专家：团队管理、HR日常事务资源协调。
腾讯的HRBP要做什么？
腾讯的HRBP要做什么？.腾讯HRBP岗位特点：1、腾讯BP梯队完整，作为中国头部互联网公司,三支柱体系完善，HR各种职能丰富，腾讯BP梯队也是非常完整，纵向的，从助理BP到高级BP ,横向的，国内有不同BG的BP到海外有不同国家的HRBP。
2.腾讯BP画像清晰，从工作职责到能力要求，一致性的要求是非常多的，比如BP职责，都会强调〃人才管理、团队发展、组织氛围建设〃，说明腾讯对人才总体投入非常多的资源的，比如BP能力要求，要求要有〃业务敏感度、好奇心，成长性思维〃等。
3.腾讯BP跟微软BP比较,明显更年轻,微软的BP工作年限要求7-9 年，腾讯助理BP 一年经验就ok ,大部分的事业部BP要求是5年。
TEG-Senior HR Business Partner （高级HRBP ）职位所在：旧金山湾地区概述腾讯TEG集团正在寻找一位高级人力资源业务合作伙伴，以支持我们在北美的团队。
理想的候选人将在实践和战略层面做出贡献，以培养创新和快速发展的文化。
责任•与领导团队合作，根据业务战略对业务环境和组织生产力有深入的了解•为团队建立强大的员工愿景，并就人才开发和管理的整个周期向领导者提供建议•以数据思维积极评估团队、经理和组织的发展需求，并为领导者提供深入见解，以更好地做出决策•与总部人力资源部合作，管理和促进整体绩效考核周期、销售激励指导方针、促销，并持续优化流程和指导方针，以满足全球业务发展需求•与COE团队一起分析海外业务问题并提供建议，包括薪酬和福利、就业实践和学习需求•与团队领导、法律部门和平台人力资源团队一起分析并提供员工关系问题的解决方案资格•8年以上高成长环境中的人力资源经验（最好是在技术或高科技组织中）•中英文双语者优先•至少3年人力资源业务合作伙伴、人力资源经理或同等职位。
•了解美国的就业实践和行业趋势•有支持全球业务团队的经验者优先，显示出可靠的判断和评估业务相关风险的经验IEG-Senior HRBP （高级HRBP ）职位所在：韩国，首尔职责•深入了解韩国本地业务和人才，分析组织和人才发展需求。
hrbp工作九宫格
HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务伙伴，是公司内部与员工之间的桥梁，负责管理和支持员工的发展，同时也是公司战略规划和执行的重要角色。
HRBP工作九宫格主要包括以下方面：
1. 人力资源规划：HRBP需要根据公司发展战略和业务需求，进行人力资源规划，包括人员编制、流动和配备等，确保公司人力资源的合理配置。
2. 绩效管理：HRBP负责制定和执行绩效管理方案，包括员工绩效评估和奖惩措施，以促进员工个人发展与公司业绩目标的实现。
3. 培训与发展：为了提升员工的能力和素质，HRBP需要设计培训计划和员工发展路径，同时协助员工制定个人发展规划，提高员工满意度和忠诚度。
4. 薪酬管理：制定薪酬政策和体系，确保薪酬公平合理，同时关注薪酬福利的竞争力和持续性。
5. 组织发展：HRBP需要和业务部门合作，支持公司组织结构和流程的优化，推动公司文化建设和价值观传播。
6. 员工关系：处理员工关系纠纷和投诉，协助解决员工问题，维护公司内部和谐稳定的工作氛围。
7. 招聘和选拔：根据公司招聘需求，负责招聘计划的制定和执行，确保录用的人才符合职位要求和公司文化。
8. 离职管理：处理员工离职手续和流程，进行离职员工的退出调查和反馈，
帮助公司改进离职原因。
9. 法律法规合规：关注公司人力资源管理的合法合规性，确保人力资源相关政策和做法符合国家法律法规和公司政策。
总体而言，HRBP工作九宫格通过综合人力资源管理的各个环节，助力公司实现员工与公司共赢，推动组织的健康发展。
阿里华为腾讯HRBP模式探索-进阶篇
HR专业能力
人力资源专长
管理能力
项目管理能力
HRBP是什么？
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
目前HRBP很火热，很多公司都在进行HRBP模式的探索。但是各HRBP的工作职 责、工作内容都不尽相同。 有的公司HRBP就是HR被下放到业务部门，然后做着初 级人力资源的工作；有些更偏重文化建设的公司，HRBP在各业务部门就是做员工活 动，员工面谈、企业文化传导等；有些公司的HRBP承担起所在业务机构的OD方面 及战略方面的工作；有些大型公司比如阿里巴巴的HRBP更偏向于政委等。那到底 HRBP是什么？工作职责是什么？很多从业小伙伴会有些茫然。现在咱们大家一起随 我来看看阿里华为腾讯三家巨头公司的HRBP吧。
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
华为HRBP模式探索
V-CROSS之变革推动者
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
人力资源政策理解 和应用
管理能力
团队管理能力 项目管理能力
华为HRBP模式探索 HRBP专业人员能力要求
业务能力
业务战略解读 HR战略思维能力 与连接能力
感谢您下载包图网平台上提供的PPT作品，为了您和包图网以及原创作者的利益，请勿复制、传播、销售，否则将承担法律责任！包图网将对作品进行维权，按照传播下载次数进行十倍的索取赔偿！
腾讯高级HRBP岗位职责
腾讯高级HRBP岗位职责腾讯高级HRBP（人力资源业务伙伴）岗位职责主要包括以下方面：1. 人力资源策略规划：高级HRBP需要与腾讯的高层管理者密切合作，参与组织战略规划和制定人力资源策略。
他们需要了解公司的业务目标和需求，并根据现有人力资源和人才市场情况提出特定的计划和建议，以支持公司的业务发展。
2. 组织发展和优化：高级HRBP负责制定和实施人力资源发展计划，包括组织结构优化、绩效管理体系建立、人力资源政策和流程的制定等。
他们需要分析公司的组织结构和人力资源流程，提出改进建议，并跟踪指标以确保改进的有效实施。
3. 人才招聘和管理：高级HRBP负责制定和执行全面的人才招聘策略，以满足公司业务需求。
他们需要与部门经理合作，明确招聘需求，制定工作描述和要求，并制定招聘渠道和方法。
此外，他们还负责评估和选择候选人，与招聘团队合作进行面试和考核，并最终与候选人沟通和达成录用。
4. 培训与发展：高级HRBP需要负责制定和实施培训和发展计划，以提升员工的能力和素质。
他们需要与部门经理沟通，了解员工的培训需求，并根据人才梯队和职业发展计划开展相应的培训活动，包括内部培训、外部培训和跨部门培训等。
5. 绩效管理：高级HRBP负责制定和实施绩效管理制度，以确保员工的工作表现与公司的业务目标相一致。
他们需要与部门经理合作，明确绩效指标和目标，并制定相应的绩效评估和奖励机制。
另外，他们还需要跟踪和分析绩效数据，提供相应的建议和改进措施。
6. 员工关系和福利管理：高级HRBP需要维护良好的员工关系，处理员工的投诉和纠纷，保障员工的权益。
他们还需要负责管理公司的福利计划，包括薪酬福利、员工健康保险、假期和休假政策等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
7. 数据分析和报告：高级HRBP需要对人力资源数据进行分析，从中提取相关的洞察和趋势，为公司的决策提供有力的支持。
他们还需要编制和提交各种人力资源报告，包括人员编制情况、员工流动情况、绩效评估结果和培训成效等。
HRBP高效思维——金字塔原则
HRBP高效思维——金字塔原则知识点1、什么是金字塔原理2、如何应用金字塔原理？——问题诊断框架3、理顺整体逻辑的方法4、其他应用都知道HRBP的核心工作是为业务提出解方案，而给出解决方案的前提条件是能明确知道业务部门的需求。
如何快速的识别业务需求呢？该具有何种思维才能发现业务的需求呢？——最简单的才是最有效的。
出自Barbara Minto的《金字塔原则》，它是一项层次性、结构化的思考、沟通技术，也可以用于结构化的写作过程。
简单点说，金字塔原理就是要先表明中心思想，再说论点、论据，然后层层延伸，状如金字塔。
如下图：将产生问题的假设原因按照“相互独立，完全穷尽”的方法分类列出，然后逐项展开分析，筛选最有可能导致问题的原因所在。
利用同样的“相互独立，完全穷尽”的思维框架展开方法，找到解决问题最合适的方式。
1.演绎／归纳推理法演绎和归纳推理是你在搭某一个结构时需要二选一的一种搭建方式。
先来说演绎推理。
通过一系列事实（当然有些时候也可能是非事实）来推导出一个结论。
它的搭建方式就是：因为——所以归纳推理就像是你收纳你的东西，衣服和衣服放在一起，日用品和日用品放在一起。
体现在框架结构上就是把同属性的放在某一个子框架。
横向的子框架“级别”要是一样的，比如地球和银河系就不是一个“级别”，同一“级别”的应该是金星、火星。
它的搭建方式是：从大到小不停分类。
一般会把演绎推理用于说明论点，归纳推理用于论据排列。
2.MECE原则MECE原则它主要用于检查同级的框架结构分类是否正确，有没有重叠。
（如图）它的意思就是：确保各部分相互独立，相互排斥，没有重叠；所有部分完全穷尽无遗漏。
3.什么是疑问／回答式对话金字塔的每一层都是在回答其读者在上一层阅读后产生的疑问。
这种提问与回答都是逻辑递进式的。
例如第一层是“发生了什么”，第二层是“为什么会这样”，第三层是“如何避免”，第四次是“为什么你会如此建议”等等。
利用金字塔原理的思考和解决问题的方式，可以总结为正向和逆向两种思考框架：思考具体的问题时，将其拆解为多个不同的维度，再将每个维度进一步拆解得出最小粒度的解决方法。
HRBP如何正确授权——拜伦法则
HRBP如何正确授权——拜伦法则知识点1、什么是拜伦法则？2、理解“拜伦法则”的授权3、领导者如何给下级放权一、什么是拜伦法则？拜伦法则是指授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。
该法则的提出者是美国内陆银行总裁D·拜伦。
其实，拜伦法则是在说：用人不疑。
这种“拜伦法则”式的信任，能极大地降低沟通成本，提升管理效率，激发员工士气，达成更高绩效。
二、理解“拜伦法则”的授权1、什么是授权授权（empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程2、授权与授责很多管理者误把“授责当授权”。
这事你负责，失败了你承担责任；至于决策权，如果你的决策和我一致，听你的；和我不一致，听我的。
授责，不授权，是对“拜伦法则”的最大误解。
一定要懂得，授予与责任匹配的权力。
优秀的领导，授权时甚至保留一些责任，万一失败了，主动承担部分责任。
三、领导者如何给下级放权1、用人不疑授权，授的是决策权，就是面对目标、选取路径的权力。
也就是说，定义了结果后，就别对怎么走指手画脚。
但对很多管理者来说，非常困难。
很多人都遇到过这样的副驾驶。
你开车，他比你还紧张：刹车刹车，左转左转，靠右靠右，快冲快冲。
你说：那你来开吧，他说：你开你开，我信任你。
既然把命授权给了司机，就闭嘴，做个“安静地拿着地图的副驾驶”。
你没有指挥的权力，你只有协助的义务。
2、规避系统性风险授权，能提高管理效率，但也可能造成风险。
所以，信任，必须基于强大的“授权制度”的保障。
首先，要选对人。
信任的前提，是找到值得信任的人。
授权之前，你可以找他聊一聊，我有个想法，你觉得怎么实现好呢？如果他提出了很有思路，也切实可行的想法，建议再正式授权。
3、清晰明范围其次，明确授权。
对授权的范围，一定要清晰。
避免说“可以动用一切资源”。
讲清楚，你可以调动哪些部门的资源，拥有多大的资金审批权，获得授权的时间是多长。
4、明权与明责承担责任。
“授责不授权”是不对的。
HRBP实用思维方式
HRBP实用思维方式知识点1、拉通思维2、杠杆思维3、穿越思维4、场景思维1、“通”首先关于“通”这个字，指的是沟通、协调、合作，HRBP每天也会接触到各种各样人员、工作的衔接关系。
对于拉通思维，就是作为HRBP能够对时间、空间、深度上的延伸以及HR工作态度的转变。
2、“拉”再来说说“拉”，是一种主动性的行为。
HRBP比起传统HR，更有策略性、更有突破性，更有交互性等，每一项区别都是HRBP拉通思维的要求。
总之，HRBP要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需求为服务目标。
1、什么是杠杆思维？“杠杆”最初是在物理学出现意思是以小博大。
在金融学有“金融杠杆”，简单地说是一个乘号（*）效应。
使用这个工具，可以放大投资的结果，无论最终的结果是收益还是损失，都会以一个固定的比例增加，可以理解是一个倍数。
2、HRBP工作中杠杆思维的应用HRBP是以Business Partner身份的加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事儿部完成业绩。
像阿里政委扮演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐、儿童、博弈、指明灯，都是用不同的支点“杠杆原理”也是人们进步、便捷的改善工作的方式。
在HRBP具体工作中，借助杠杆，以成本最小、效益最佳，业务最健康的方式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应用。
“穿越”是打破时间的不可溯性和单一前续性，而达到回溯到过去或跳跃到将来的时间段。
穿越思维，由相似的场景或者相似载体触发，关联系的延伸、打破边界的空间转换。
应用到我们HRBP工作上，就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），还可以是不同场景的转换。
比如看HR的发展上就有穿越性，比起传统HR，HRBP有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，可以是事业部管理人员；比如SSC共享中心在对服务和培训上都有，以及HRBP对在对制度、业务、沟通上可以有穿越角色的转变。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
知识点
1、腾讯HRBP黄金思维圈
2、为什么黄金思维圈很有用
3、如何应用黄金思维圈
在线下活动的时候，我们给大家分享过“腾讯HRBP黄金法则”，实际上是黄金思维圈。
这是腾讯HRBP在复盘大会上用过的。
1、why：典型问题——BP的使命到底是什么？
2、how：典型问题——BP如何将人力资源与业务需求结合？
2、what：典型问题——BP的核心竞争力是什么？
一、什么是黄金思维圈
所谓黄金思维圈，其实是我们认知世界的方式。
最早将why-how-what的思考方式总结成黄金思维圈的人，是西蒙·斯涅克（SimonSinek）。
当why清楚透明的时候，那些认同这个理念的人就会被吸引过来，而且很有可能要加入进来，帮我们把它实现。
当一群有共同信念的人聚集在一起的时候，奇妙的事情就会发生，这也就是现在很多新兴行业创业公司成功的重要法宝。
1、梳理工作
工作开始前问自己Why？我到底为什么开拓渠道呢？就是想要产品推广的更顺利。
Why，为什么要让就是想要产品推广的更顺利呢？更容易的将线上资源变现。
Why？为什么要将线上资源变现。
为了完成KPI，提升自己在公司内的影响力升职加薪走上人生巅峰。
How，我们来思考一下，最终的目的是要让自己在公司内的影响力，升职加薪走上人生巅峰。
为了让自己更好的持续前进，利用更多的时间去链接渠道。
What，具体要做什么，就是各大平台筛选出想合作的渠道LIST。
主动链接，递交合作方案，不断Check，敲下合作。
2、调节情绪
通过黄金思维圈的方式，可以很快的调节自己的情绪。
黄金思维圈就是一种好的思维方法，可以让我们总是能明确自己的目的，然后一针见血，所谓的做正确的事
和正确的做事，一定是选择做正确的事。
这是做事的根本。
这样可以避免很多因情绪产生的干扰
3、辨明需求
互联网产品设计中，常常会提到用户需求有真需求和伪需求之分。
其实伪需求看到的是需求的what层面，而真实的需求是要在what的表象之后，挖掘到真正的why。
从why入手，这一简单的思考方式能够帮助我们在纷繁复杂的世界中拨清迷雾，直指重点。
4、日常面试
HR在和面试者聊天的过程中，你可以通过对方是在哪个层面讨论问题，从而判断他对这一问题理解的深刻程度。
一大半的应聘者因为思考问题停留在what层面，就无法进入复试。
而当应聘者能够对他过去的工作进行介绍，不仅仅局限在工作内容本身，还能清晰地认识这个工作是在什么背景格局下产生的，为什么要完成这个工作，完成这个任务的关键是什么，突破口是什么……
这样的人，即使在专业技能上暂时欠缺，日后也可以迅速补上。