医疗行业企业人力资源管理专题讲座
G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二)
G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二) - G-医药企业人力资源管理创新案例课件1. 背景介绍G-医药企业是一家专注于药品研发、生产和销售的企业，成立于2005年，总部位于上海。
随着企业的不断发展，人力资源管理也逐渐成为了企业管理的重要组成部分。
2. 问题分析在企业发展过程中，人力资源管理面临一些问题，如招聘流程不够规范、员工培训不够系统化、绩效考核不够科学等。
这些问题不仅影响了企业的发展，也影响了员工的工作效率和积极性。
3. 解决方案为了解决这些问题，G-医药企业采取了一些创新的人力资源管理措施。
首先，企业建立了完善的招聘流程，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节，确保招聘的公平性和准确性。
其次，企业建立了系统化的员工培训计划，包括新员工培训、岗位培训、职业发展培训等，让员工能够不断提升自己的能力和素质。
最后，企业采用了科学的绩效考核制度，包括目标设定、绩效评估、激励奖励等，让员工能够明确自己的工作目标和评估标准，并获得相应的奖励和激励。
4. 成果展示通过这些创新的人力资源管理措施，G-医药企业取得了一些显著的成果。
首先，企业的招聘效率和准确度得到了提高，招聘到的员工能够更好地适应企业的工作环境和文化。
其次，员工的工作效率和积极性得到了提高，员工能够更好地完成工作任务并实现个人职业发展目标。
最后，企业的绩效得到了提升，企业的业绩和品牌形象得到了提升。
5. 总结G-医药企业通过创新的人力资源管理措施，成功解决了一些人力资源管理问题，取得了显著的成果。
这些创新措施不仅可以为企业提供有力的人力资源支持，也可以为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。
医疗行业基本知识培训课件(PPT 48页)【49页】
(七)村卫生室(所);
(八)急救中心、急救站;
(九)临床检验中心;
(十)专科疾病防治院、专科疾病防治所、专科疾病防治站;
(十一)护理院、护理站;
(十二)其他诊疗机构。
2010年我国卫生事业发展统计公报.doc
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医院的范畴
（一）按卫生部现行统计序列
卫生机构（十七类）
医疗机构（七类）
医疗、康复、保健综合服务的基层医院，相当于乡 （镇）、街道卫生院及中、小城市的区医院。
# 二级医院：是向多个社区提供多种综合医疗卫 生服务和执行一定教学、科研任务的地区性医院，相 当县、市级医院。
# 三级医院：是向几个地区提供高水平专科性医 疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的医院，相当 于省级医院和医学院校所属附属医院，部分市的中心 医院。
①综合医院
医院（五类）
②中医医院
③中西医结合医院
④民族医院 ⑤专科医院（二十类）
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卫生机构（十七类）：
1、医院
2、疗养院
3、社区卫生服务中心 4、卫生院
5、门诊部 6、诊所、卫生所、医务室、护理站
7、急救中心
8、采供血机构
9、妇幼保健院（所、站）
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10、专科疾病防治院（所、站）
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医院（五类）：
1、综合医院 2、中医医院 3、中西医结合医院 4、民族医院 5、专科医院
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专科医院（二十类）：
1、口腔医院
8、妇产（科）医院
2、眼科医院
9、儿童医院
3、耳鼻咽喉科医院 10、精神病医院
医药企业HRSSC胜任力模型构建与应用
CHAPTER 07
参考文献
参考文献
王晓琴, 刘轶, 何静. 医药企业人力资源 共享服务中心的胜任力模型构建与应 用[J]. 中国药房, 2021, 32(10): 1345-
员工自助化
员工自助化将成为HRSSC发展的重要趋势，员工可以通 过内部管理系统自主完成一些基础性的人力资源事务， 如考勤、报销等。
专业化发展
HRSSC将逐步向专业化方向发展，要求员工具备更高的 专业素质和管理能力，以更好地服务于企业和员工。
CHAPTER 03
胜任力模型构建
胜任力模型定义与特点
定义
行业认知
了解医药行业特点和发展趋势，熟悉相关 政策法规。
医药企业HRSSC胜任力模型构建方法与流程
01
02
03
04
05
1. 明确组织战 略和H…
基于组织战略和HRSSC角 色要求，明确胜任力模型 构建的目标和重点。
2. 岗位任务分 析
梳理HRSSC岗位的工作任 务和职责，明确岗位对胜 任力的要求。
胜任力模型应用
招聘与选拔
总结词
基于胜任力模型的招聘与选拔能提高医药 企业人才选拔的精准度和成功率。
VS
详细描述
通过对岗位的胜任力要求进行详细分析， 基于模型的招聘与选拔能够更好地识别和 评估候选人的潜在能力和素质，从而为医 药企业选拔出更合适的人才。
培训与发展
总结词
运用胜任力模型有助于制定更具针对性的培训计划和职业发展路径。
研究方法
卫生人力资源管理概述(ppt55张)
•
从城乡结构看，城镇人口71182万人，比上年末增 加2103万人；乡村人口64222万人，减少1434万人；城 镇人口占总人口比重达到52.57%，比上年末提高1.30 个百分点。全国居住地和户口登记地不在同一个乡镇 街道且离开户口登记地半年以上的人口（即人户分离 人口）2.79亿人，比上年末增加789万人；其中流动人 口为2.36亿人，比上年末增加669万人。年末全国就业 人员76704万人，比上年末增加284万人；其中城镇就 业人员37102万人，比上年末增加1188万人。 • 2012年劳动人口的总量2012年是9.37亿，减少了 345万，2012年中国劳动年龄人口相当长时期第一次出 现了绝对下降。
（三）工勤技能人员
2007年以前工勤技能人员系工勤人员数，不包括药剂员和检 验员等技能人员。
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表 各类卫生人员增长情况
总卫生 卫生技 人员数 术人员 医生 护师 药剂 检验 (士) 人员 人员 176 97 41 17 192 113 42 19 其他技 管理 工勤 术人员 人员 人员
1990 1995
卫生人力资源：是指在一定时间内存 在于卫生行业内部具有一定专业技能 的各种劳动力 数量和质量的总和。 ⑴卫生行业内部 卫生服务体系内部 ⑵一定专业技能 准入限制，如执业医师与执业范围的限制 ⑶各种劳动力 卫生技术人员： 其他技术人员：会计师、律师、设备维护人员 管理人员： 工勤人员： ⑷数量 2009年 778.1（万） ⑸质量 素质&资格 14
127 125 131 135 168 185 205
41 36 35.5 35 33.1 34.2 35.4
20 20.9 21.2 21.1 30.5 32.3 33.9
15.8 18 19.9 22.6 25.5 27.5 29.0
医药行业的人才需求与人力资源管理
医药行业的人才需求与人力资源管理随着人口老龄化的加剧和医疗技术的不断创新，医药行业的发展持续迅猛。
然而，人才短缺和人力资源管理成为制约医药行业发展的重要因素。
本文将探讨医药行业的人才需求及人力资源管理的挑战与应对策略。
一、医药行业的人才需求随着人们健康意识的提升和医疗水平的进步，医药行业对人才的需求不断增加。
首先，临床医生和医疗技术人员是医药行业最重要的人才资源。
其次，随着医药技术的发展，生物制药领域对研发人才的需求也不断增加。
另外，医药市场的拓展需要销售和市场营销方面的人才。
此外，医药企业还需要拥有相关法律和财务知识的人才来进行管理和监督。
二、医药行业的人力资源管理挑战然而，医药行业的人力资源管理面临着一些挑战。
首先，人才供给不足。
医学教育的培养周期长，人才的培养需要时间，导致当前医药行业的人才供给短缺。
其次，医药行业的竞争激烈，各大医院和制药企业争夺有限的人才资源，导致人才的流动性增加，人才留存成为一项难题。
此外，医药行业还存在专业技能要求高、从业者需要不断学习和更新知识的问题，这也给人力资源管理带来了挑战。
三、人力资源管理的应对策略为了应对医药行业的人才需求和人力资源管理的挑战，各医药企业和相关机构可以采取以下策略：1. 优化人才招聘：加大对人才的招聘力度，通过多种渠道吸引高素质人才。
建立人才储备库，定期开展校园招聘和岗位竞争选拔，以确保人才的持续供应。
2. 建立完善的培训体系：加强内部培训和外部培训的结合，为员工提供持续学习的机会。
通过组织专业知识培训和职业发展规划，提高员工的专业能力和综合素质。
3. 创新激励机制：建立合理的薪酬制度和奖励机制，激励员工的积极性和创造力。
注重员工的晋升机会和发展空间，提高员工的归属感和忠诚度。
4. 建立健康的工作环境：关注员工的工作满意度和福利待遇，创造良好的工作氛围。
加强人际关系的管理，提高团队协作和沟通能力。
5. 加强人才留存：提供多元化的发展通道和职业发展机会，鼓励员工在企业内部进行专业发展和职业晋升。
医疗行业劳动法规与企业用工管理讲义pptx
平的工资待遇 而制定的法律。
02
医疗行业劳动法规
医疗行业劳动法规概述
定义和范围
医疗行业劳动法规是指适用于医疗行业的各种劳动法规的总称。
基本原则
医疗行业劳动法规的基本原则包括公平、公正、安全、健康、信息透明等。
医疗行业劳动法规具体内容
工作时间与休息休假
特点
应对策略具有合法性、合理性、灵活性和实效性等特点。它既可以避免企业违反 劳动法规，又可以为企业规避不必要的损失和风险。
应对策略的制定与实施
深入了解法规
分析企业现状
制定应对策略
实施应对策略
企业应深入学习和了解相关劳动 法规，掌握其内容和要求，明确 自身的权利和义务。
企业应对自身现状进行分析，包 括用工结构、薪酬体系、劳动安 全等方面，明确可能存在的风险 和问题。
提高企业竞争力
有效的用工管理策略能够降低企业成本、提高生 产效率和服务质量，增强企业的市场竞争力。
增强企业社会责任感
科学合理的用工管理策略能够保障员工的合法权 益，增强企业的社会责任感和形象。
推动企业创新发展
用工管理策略的制定和实施需要不断创新和完善 ，这种创新能够推动企业的整体创新和发展。
促进和谐劳资关系
THANKS
谢谢您的观看
根据对法规和自身现状的分析， 企业应制定相应的应对策略，包 括调整用工结构、优化薪酬体系 、加强劳动安全管理等措施。
制定好应对策略后，企业应积极 落实各项措施，确保应对策略的 有效实施。
应对策略的监督与管理
建立监督机制
企业应建立完善的监督机制，对劳动法规执行情况和应对 策略实施效果进行监督和检查，及时发现问题并采取相应 措施。
企业用工管理和劳动法规之间有着密切的联系。劳动法规是 指国家为了保障劳动者的权益，制定的有关劳动条件、劳动 时间、工资福利等方面的法律和法规。
医药行业人力资源分析报告
医药行业人力资源分析报告医药行业是一个与人们健康密切相关的行业，随着人口老龄化和健康意识的提高，医药行业的发展趋势非常明显。
人力资源作为一项重要的资源，对于医药行业的发展起着决定性的作用。
本报告将从人力资源的角度对医药行业进行分析，以期为行业的发展提供参考。
一、医药行业的人力资源需求1.1 医药企业员工结构分析：医药企业的员工结构主要分为研发人员、销售人员和生产人员三大类。
研发人员主要负责新药研发和技术创新，需要具备较高的科研能力；销售人员主要负责市场拓展和销售业绩，需要具备良好的沟通和销售技巧；生产人员主要负责药品的生产和质量控制，需要具备较高的操作能力和责任心。
1.2 医药企业的人力资源需求分析：随着医药行业的发展，对研发人员的需求越来越大。
同时，随着医药市场的不断扩大，对销售人员的需求也在增加。
另外，医药行业对高素质、高技能的生产人员的需求也在增长。
二、医药行业人力资源的供给情况2.1 医药行业的人才储备和培养：为了满足医药行业的人力资源需求，相关部门开展了大量的人才储备和培养工作。
一方面，为了培养研发人才，各大医药研究机构设立了相关专业的博士、硕士研究生培养项目；另一方面，为了培养销售人才，医药企业与相关高校合作，开展销售人员培训项目。
2.2 医药行业人才供给的短板：尽管医药行业的人力资源供给有所增加，但还存在一些短板。
首先，医药行业的研发人员、销售人员和生产人员的专业素质和技能水平参差不齐，高素质、高技能的人才相对较少；其次，由于医药行业的特殊性，对员工的道德和职业操守要求较高，但是由于行业的发展较快，有的企业招聘时可能对道德和职业操守的考核不够严格，导致一些不合格人才进入行业。
三、医药行业人力资源管理的挑战和对策3.1 医药行业的人力资源管理挑战：医药行业的人力资源管理面临一些挑战。
首先，人才流失问题。
由于人才需求大，一些企业之间会出现人才争夺的情况，导致人才的流失。
此外，医药行业的竞争压力大，员工的工作压力较大，容易出现人员流失情况。
医院人力资源管理PPT课件
狭义 在一定时期内，组织 中具有的能够为组织的 发展贡献体力与智力的 人员总称。
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※ 医 院 人 力 资 源 （ hospital human resource）是指在医院中拥有一定的知识、 技术、专长的人员的总和，他们运用智力、 体力劳动为医院目标的实现贡献自己的价 值。
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质量 一 系 列 管 理 活 动 。 管理 医 院 人 力 资 源 的
质量决定着医院 的医疗技术水平 及服务质量，代 表了医院的核心 竞争能力
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医院人力资源管理特征
人本 性
全方位 性
战略 性
动态 性
创新 性
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三、医院人力资源管理发展趋势
战略性人力资源管理 现代人力资源管理
传统人事管理
战略性人力资源管
全方位 将人才作为竞争优势
医院战略伙伴 效益部门 劳资双方、环境 围绕战略目标运作
与医院战略高度匹配
从属、对立关系 平等、和谐关系
共同发展
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医院人力资源管理未来发展趋势:
1.医院人力资源管理逐步从行政事务性管理、现代人力 资源管理转变为真正意义上的战略性人力资源管理；
三、医院人力资源管理发展趋势
第二节 医院人力资源管理内容
一、医院人力资源规划
二、医院人力资源配置 三、医院人员招聘 四、医院人员培训 五、医院人员绩效管理 六、医院人员薪酬管理
第三节 医院人力资源管理评价 一、医院人力资源管理评价内涵 二、医院人力资源管理评价内容 三、医院人力资源管理评价方法
七、医院人员职业生涯管理
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医院人力资源的三层含义：
医疗行业企业管理与经营管理
股东人数设上下限；
优点：设置程序简单；机构设置灵活；
缺点：不能够公开发行股票，筹资规模小
医疗行业企业管理与经营管理
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6.股份有限企业：注册资本由等额股份 组成，并经过发行股票（或股权证）筹集资 本，企业以其全部资产对企业债务负担有 限责任企业法人。 特点：独立法人；
股东人数有最低限制； 每股股份金额相等； 股票能够上市公开自由转让； 股东负担有限责任； 企业帐目必须公开； 全部权与经营权分离；
第14页
2.职能制：各级行政单位除主管责任人外 ，
还对应地设置一些职能机构来帮助主管负责 人工作，这就要求行政主管把对应管理 职责和权力交给相关职能机构。
优点：适应当代化工业生产比较复杂、管理
工作分工比较精细特点；
充分发挥职能机构专业管理作用；
减轻直线领导人员工作负担；
缺点：防碍了必要集中领导和统一指挥；
3.企业财务
医疗行业企业管理与经营管理
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1.企业经营思想与战略
一、经营概念 企业以市场为主要对象，经过商品
生产和交换，为了实现企业总体目标而 进行与企业外部环境到达动态平衡一系 列有组织活动。
医疗行业企业管理与经营管理
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二、企业经营活动内容
1.确定企业总体目标 2.分析企业外部经营环境 3.分析企业内部经营环境 4.确定正确经营战略和策略 5.建立并及时调整企业经营组织 6.制订企业经营计划
士气； 非正式组织；
3.当代管理阶段——各学派林立 社会系统学派；决议理论学派；经验主义 学派；权变理论学派；管理科学学派；企 业文化管理；
医疗行业企业管理与经营管理
第30页
五、企业管理概念 由企业经理人员或经理机构对企业经
医药行业的人才需求和人力资源管理
医药行业的人才需求和人力资源管理在当今快速发展的医药行业中，人才需求和人力资源管理成为了一项重要而复杂的任务。
随着医药技术的不断创新和市场竞争的加剧，医药企业对于高素质的人才需求日益增长，并且需要采取有效的人力资源管理策略来吸引、留住和激励人才。
本文将探讨医药行业的人才需求和人力资源管理的重要性，并提出一些相关的解决方案。
一、医药行业的人才需求医药行业作为一个高度专业化和技术密集型的领域，对于具备相关背景知识和技能的人才有着迫切的需求。
首先，医药研发领域需要一大批具备医学、药学和生命科学等专业知识的科研人才，以推动新药的研发和创新。
其次，医药生产领域需要一批熟悉生产流程、质量控制和安全管理的专业人才，以保证产品的安全和合规。
此外，医药市场营销和销售领域也需要一批具备市场和商务技能的专业人才，以推动产品的销售和市场拓展。
二、人力资源管理的重要性在医药行业中，人力资源管理是保证企业持续发展的关键因素之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业有效吸引、留住和激励人才，提高组织绩效和竞争力。
首先，通过建立人才招聘渠道和机制，企业可以吸引到高素质的人才，从而提升企业的创新能力和竞争力。
其次，通过建立完善的培训和发展体系，企业可以为员工提供学习和成长的机会，激发和发挥他们的潜力。
此外，通过建立公平、激励和有竞争力的薪酬体系，企业可以激励员工积极工作，增强他们的归属感和忠诚度。
三、人才需求与人力资源管理的对接为了满足医药行业的人才需求，企业需要采取有效的人力资源管理策略来与人才需求对接。
首先，企业应该与高校、科研机构等建立长期合作关系，开展人才培养和科研合作项目，以培养并吸引一流的科研人才。
其次，企业应该注重内部人才培养，建立完善的职业发展通道和培训机制，以提供员工个人成长和发展的机会。
此外，企业还应该建立多元化的激励和薪酬体系，根据员工的贡献和能力给予相应的回报，以提高员工的工作积极性和创造力。
同时，企业还可以利用社交媒体和专业平台等渠道，吸引和留住优秀的市场和销售人才。
医药行业人力资源规划简述
医药行业人力资源规划简述一、人力资源规划的定义人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
可以从以下三个方面来理解：1）从组织的发展规划出发，要求企业人力资源的所具备的质量、数量和结构符合其特定的要求；2）认真分析公司现有人力资源状况，并找出企业人力资源结构、数量和质量的缺口；3）找到人力资源缺口后通过制定一系列的人力资源配套措施，为企业招到所需要的人、根据个人的特点用好人和留住想留的人提供保障。
二、医药行业人力资源规划的特点经济全球化和生物技术的发展极大改变了医药行业的经营环境与行业特征，对医药企业而言，企业的人才素质和人力资源管理水平很大程度上决定了企业的竞争力。
人力资源管理系统由于其独有的价值性、隐蔽性、路径依赖性和难以复制性等特征已经成为医药企业获取竞争优势的关键来源之一。
（一）医药行业人力资源几点现状1、据调查结果表明在医药行业企业中，员工的薪酬结构较为简单，有很多企业员工也只是了解自己应该获得报酬的总数。
医药企业薪酬结构与其他行业相比，医药行业是底薪高，福利低的行业。
2、医药行业人力资源部门员工收入没有达到企业50%分位，这也说明，医药企业应整体提高人力资源部门的收入水平。
3、医药行业对于销售部门颇为重视。
医药行业中销售部门员工的收入随着等级的提高，有着明显的攀升。
在销售副总岗位上，较高水平的员工年度总薪酬达到近50万元。
这在同等水平的科技企业中也属于较高收入。
4、国内医药企业的薪资水平同外资制药企业相比，还存在较大差异。
针对这种现象，国内医药企业要想留住优秀人才，单单在薪资方面都不具竞争优势。
（二）医药行业人才需求趋势1、资本运作人才国内医药企业目前数量多、规模小、行业集中度很低，随着中国加入亚丁。
医院人力资源管理ppt课件-PPT精选文档
工作规划
帕金森定律
一个不称职的领导，可能有三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。 1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特· 帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
工作规划
第一讲 医院人力资源管理概述 第二讲 医院人力资源管理基本业务
工作规划
第一讲
医院人力资源管理 概述
一、人力资源管理的概念
1、劳动力，人力资源，人力资本
2、人力资源管理的概念
二、医院人力资源管理的特点
1、一般人力资源管理的特点：
人本管理VS商业管理 差异管理VS团队管理
工作规划
组织目标VS员工利益
2.建立和完善医院法人治理结构 医院法人治理结构 医院董事会决策制度、职业院长制度
工作规划
3、戴维．沃尔里奇（密西根大学教授）人 力资源管理四大角色： 战略伙伴 行政专家； 组织变革者； 员工帮助者．
4、爱德华.劳勒三世（南加州大学教授） 人力资源管理的三条产品线 战略伙伴； 商业伙伴； 行政支持．
工作规划
二、岗位评价 岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的 岗位评价
医院人力资源管理 PPT课件
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段”
员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
医院人事管理与人力资源管理的区别
注重 人 人事部门
管理对象 管理内容
管理方案 劳资关系
人事管理
成果 成本 非生产 非效益部门 员工 以事为中心的 绩效考核 例行 从属 对立
薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪 酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整 ，以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，并 使医院获得最佳的效益。
薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样 公平的奖励体系。
Thank You!
L/O/G/O
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段”
办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第二阶段：“诊断治疗阶段”
对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
培训管理
内容规划
培训考核
实施培训
培训计划
医院人力资源管理系统----成长管理
成长策略
个人分析
成长管理
环境评估
发展辅导
通道设计
职业规划
医院核心员工的特点
才华出众，强调自我，是医院的中坚力量,创造了辉煌业 绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。
核心问题
稀缺资源 的掌握者
知识化的 专业人士
实现个人 价值的途 径多元化
对绩效管理的基本理解
医药行业企业人力资源管理方案
医药行业企业人力资源管理方案下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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医疗行业人力资源管理实践
医疗行业人力资源管理实践内容总结简要在医疗行业从事人力资源管理工作多年，深知这一岗位在保障医疗机构正常运转中的关键作用。
我的主要工作内容包括招聘、培训、绩效考核和员工关系管理等方面。
招聘环节是医疗行业人力资源管理的起点。
负责寻找并筛选符合岗位需求的优秀人才，确保医疗机构的正常运营。
这其中包括医生、护士、技师等专业技术人员，以及行政和后勤人员。
深知医疗行业对人才的专业素质和道德素质要求极高，因此我在招聘过程中始终秉持严谨、公正的态度，力求选拔到最优秀的人才。
培训环节是我工作的另一个重要部分。
负责制定并实施员工培训计划，提高员工的专业技能和服务水平。
在培训过程中，注重理论与实践相结合，使员工能够迅速掌握所需技能，更好地服务于患者。
绩效考核是我工作的又一项重要任务。
我制定了一套科学、合理的绩效考核体系，对员工的业务能力和工作态度进行客观评价，以此激励员工不断提高自身素质，提升工作效率。
员工关系管理是我工作的重点之一。
注重与员工的沟通交流，及时了解并解决员工在工作中遇到的困难和问题，营造一个和谐、稳定的工作环境。
医疗行业人力资源管理工作涉及多个方面，我在工作中始终以保障医疗机构的正常运转为出发点，努力提高人力资源管理的水平，为医疗机构的发展贡献力量。
以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在医疗行业的人力资源管理岗位上，积累了多年工作经验。
我熟悉医院各部门的运作，了解医疗行业人力资源管理的特点和挑战。
我在招聘、培训、绩效考核和员工关系管理等方面取得了良好的成绩。
二、工作成绩和做法我在招聘环节，通过严格的选拔流程，成功吸引了一批优秀人才，提高了医疗机构的整体素质。
我在培训环节，注重理论与实践相结合，使员工能够迅速掌握所需技能，提升服务水平。
在绩效考核方面，我建立的绩效体系公平、公正，有效激发了员工的工作积极性。
在员工关系管理方面，注重沟通交流，及时解决员工问题，营造和谐稳定的工作环境。
三、工作成果展示通过我的努力，医疗机构在人力资源管理方面取得了显著成果。
医院人事管理基本知识培训课件(PPT 42张)
3、护理人员和助产士的配备
（1）护理人员包括护士和护理员。护士和护理员之比以３∶１为宜。 （2）病房护理人员担当工作量不包括发药及治疗工作在内，发药及治疗工作 每４０—５０床设护士３—４人。 （3）门诊护理人员与门诊医师之比为１∶２。 （4）住院处护理人员与病床之比为１—１．２∶１００。 （5）急诊室护理人员与病床之比为１—１．５∶１００。 （6）婴儿室护理人员与婴儿病床之比为１∶３—６。 （7）注射室护理人员与病床之比为１．２—１．４∶１００。 （8）供应室护理人员与病床之比为２—２．５∶１００。 （9）设有观察床的护理人员与观察床之比为１∶２—３。 （10）手术室护理人员与手术台之比为２—３∶１。 （11）助产士与妇产科病床之比为１∶８—１０。 （12）病房、门诊、住院处、急诊室、观察室、婴儿室、注射室、手术室、 供应室等单位，每６名护理人员（助产士）增加替班１名。
专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专
业技术水平和能力要求的工作岗位。
工勤技能岗位指承担技能操作和维护、后勤保障、
服务等职责的工作岗位。
（二）岗位等级
根据岗位性质、职责任务和任职条件，对事业 单位管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位
分别划分通用的岗位等级。
管理岗位分10个等级
管理一级 管理二级 管理三级 部级正职 部级副职 局级正职 局级副职 处级正职 处级副职 科级正职 科级副职 科 员
（2）四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年 以上；
（3）七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年 以上。
（三）岗位基本条件
专业技术岗位基本条件
专业技术岗位的基本任职条件按照现行专业技术职务 评聘的有关规定执行。 各省（自治区、直辖市）、国务院各有关部门以及事 业单位在国家规定的专业技术高级、中级、初级岗位 基本条件基础上，根据行业指导意见，结合实际情况， 制定本地区、本部门以及本单位的具体条件。
医院的人力资源管理
福利计划实施
按照福利政策，组织落实各项福利计划，确保员工福利得到保障 。
福利效果评估
定期对福利政策进行评估，了解员工满意度，及时调整福利政策 。
薪酬福利的调整与优化
薪酬调整
根据市场变化、员工绩效等因素 ，对薪酬进行适时调整，确保薪 酬的竞争力和激励作用。
员工关系的维护与建设
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机 制，及时了解员工的意 见和建议，增强员工的 归属感和忠诚度。
员工关怀计划
实施员工关怀计划，关 注员工的身心健康，提 供必要的帮助和支持。
员工文化建设
加强员工文化建设，培 养员工的团队精神和服 务意识，提高医院的凝 聚力和竞争力。
THANK YOU
02
医院人力资源的规划与招聘
人力资源规划
制定人力资源计划
根据医院的发展战略和业务需求，制定合理的人力资源计划，包括人员数量、结构、素质等方面的规 划。
岗位分析
对医院的各个岗位进行详细分析，明确岗位职责、工作要求和考核标准，为招聘和选拔合适的人才提 供依据。
招聘流程与策略
招聘流程
制定招聘流程，包括发布招聘信息、收集简历、筛选简历、面试安排、体检和入职等环节，确保招聘工作的顺利 进行。
福利优化
根据员工反馈和福利政策实施情 况，对福利进行优化，提高员工 满意度和忠诚度。
薪酬福利制度完善
针对薪酬福利管理过程中出现的 问题，不断完善薪酬福利制度， 提高管理效率。
06
医院员工的劳动关系管理
劳动合同的管理
劳动合同的签订
确保医院与员工依法签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
健康与医疗行业人力资源合作
健康与医疗行业人力资源合作引言人力资源在任何行业中都扮演着至关重要的角色，尤其是在健康与医疗行业中。
随着人口的增长和医疗技术的进步，这个行业正经历着快速发展。
为了适应这个不断变化的环境，健康与医疗机构需要建立强大的人力资源合作以确保高效运作。
本文将讨论健康与医疗行业人力资源合作的重要性，并探讨一些有效的策略和实践。
1. 重要性（1）人员招聘与选拔：在健康与医疗行业中，人员招聘与选拔是非常关键的环节。
只有选择合适的人才，才能保证医疗服务的质量和效率。
人力资源团队需要与各个部门紧密合作，制定招聘策略、筛选简历以及进行面试和评估。
通过专业的选拔程序，合适的人员将能够被引入到组织中。
（2）员工培训和发展：医疗技术的不断发展要求医务人员保持与时俱进的知识和技能。
人力资源团队应与医疗机构合作，制定并实施培训计划，以提高员工的技能水平。
人力资源团队还应协助员工制定个人发展计划，以帮助他们在职业生涯中取得进步。
（3）绩效管理：健康与医疗行业需要高效的绩效管理体系，以确保员工的努力得到合理的认可和奖励。
人力资源团队应与管理层紧密合作，制定绩效评估指标，并提供有针对性的反馈和奖励机制。
通过这样的合作，员工将受到激励，并有更大的动力为组织的发展做出贡献。
2. 策略与实践（1）与学术机构合作：健康与医疗行业所需的专业知识和技能通常是通过医学院和其他学术机构提供的。
人力资源团队可以与这些机构进行合作，建立实习计划、发放奖学金并提供其他支持。
通过这样的合作，医疗机构可以吸引优秀的学生和毕业生，并为他们提供培训和发展机会。
（2）市场营销与沟通：健康与医疗行业的人力资源团队应与市场营销团队紧密合作，以吸引更多的潜在人才。
他们可以共同制定招聘广告和宣传材料，并利用各种渠道与求职者进行沟通。
人力资源团队还应与员工保持良好的沟通，通过举办内部培训和座谈会等活动，增加员工的参与度和忠诚度。
（3）多元化和包容性：健康与医疗行业的人力资源团队应积极推动多元化和包容性。
医疗质量管理
医疗质量管理一、管理概述（一）管理基本概念管理有四方面内涵：第一，管理是人类组织活动的一个基本手段。
第二，先有组织，后有管理。
第三，计划、组织、决策、人员配置、指导、控制、沟通、创新是管理的基本职能。
第四，有效地利用人、财、物、时间、方法、信息等基本要素，使组织内部运作实现规范化和标准化，以实现机构既定目标的过程是管理的目的。
（二）管理研究代表人物泰勒（Frederick W.Taylor ，1856-1915 ），科学管理之父，代表作《科学管理原理》（Scientific Management ，1911 ）。
阐述了科学管理方法的基本原理：科学管理代替经验管理，提高生产效率；协调机构内部门间、人员间的行动，而不是无秩序的个人行动；追求企业产量最大化；追求员工潜能发挥最大化；追求个人和公司获益最大化。
多纳比第安（Avedis Donabedian ，1919-2000 ），医疗质量管理理论奠基人，医疗质量管理之父，研究核心问题是医疗服务质量。
主要贡献《医疗质量评估和监测》，被评为医疗质量研究领域的“圣经”。
构筑了医疗质量系统的理论框架，首次将“医疗成本，病人获益和提供服务风险”统筹考虑，即医疗质量“统一模型”和医疗质量“结构－过程－结果”三维理论。
二、现代医院管理体系（一）医院基本构架医院的基本构架包括临床科室、医技科室、医疗辅助科室、行政管理科室、党团（我国特有）、工会。
（二）基本组成要素现代医院管理体系基本组成要素包括以下内容：人员——参与工作的成员，包括管理的主体和客体；资产——组织开展活动所需要的建筑、设备、材料等；部门——组织分工关系和管理的方式；信息——组织开展活动必须的依据；目标或目的——组织活动的主要动机与目标。
（三）医院管理特征现代医院管理有以下四个特征：1 ．具有一般组织管理特点医院是提供医疗服务的组织，针对明确目标所进行一系列协作活动，运营、管理受外界环境制约。
2 ．医院是当代医疗服务的主要提供形式3 ．服务对象（患方）对安全、质量、隐私、伦理高期望前所未有4 ．管理复杂性高于其他类别的组织管理复杂性表现在：第一，专业分工细化和人际关系极为复杂；医护、医患、医技等关系复杂；人员组成为技术和知识最密集群体；管理程序、技能、方法复杂多样，协调成本高；质量保证靠医生自律和制度强制性双重管理；具有经济实体特点。
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基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至
此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
工作分析—用途
工作分析是人力资源最基础的一项工作，其 最终结果职位说明书是做好人力资源其它实 务工作的依据。
招聘 分配 培训 考核 报酬
职位说明书
职位评价
工作分析—常用方法比较
工作分析 方法
优点
观察法
能较多、较深刻地了解工 作要求
面谈法
效率较高
问卷调查法 工作实践法
费用低；速度快，调查面 广；可在业余进行；易于 量化；可对调查结果进行 多方式、多用途的分析
工作分析—步骤
访谈
清岗
确定问卷 问卷调查
观察
分析数据 与信息
存档
标准 职位说明书
反馈与修改
编写职位 说明书
工作分析—结果
工作分析结果是生成职位说明书。
职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职 责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、 学历、经验、体能等职位特征的规范性文件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作分析—职位说明书样式（1）
招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价
HRM：事务处理中心
事务处理
PM与HRM的差异
▪ 人力为成本 ▪ 员工是手段 ▪ 被动反应 ▪ 执行层 ▪ 以事为核心 ▪ 事务性
▪ 人力为资源 ▪ 员工是目的 ▪ 主动开发 ▪ 决策层 ▪ 人为中心，人事相宜 ▪ 策略性
中兴通讯的人力资源“大厦”
战略性人力资源管理
短期内可掌握的工作
典型事例法
可揭示工作的动态性，生 动具体
缺点
不适用于高层领导、研究工作、耗 时长或技术复杂的工作、不确定性 工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真
对问卷设计要求高；可能产生理解 上的不一致
不使用于需进行大量训练或危险的 工作
费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念
潜能
工作过程
绩效
工作结果
绩效考核体系的设计（框架）
考核目标 —— 奖酬挂钩 职务调整 绩效整改
考核主体 —— 上级 同级 下级 职工代表 客户 自我
考核对象 部门考核 人员考核，应当采取分类分级考核， 强化部门与个人的连带责任
工作分析—职位说明书样式（2）
任职资格说明
最低学历；
所需培训的时间和科目；
从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
人力资源成为企业考虑首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公司能力
人力资源 信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
HRM的演化：从优化到创新
HRM：公司业务伙伴
企业的战略伙伴 员工的支持者
企业变革推动者 事务处理专家
HRM：卓越绩效中心
提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程
部门经理与人力资源部门的分工
部门经理与人力资源部门的分工
部门经理与人力资源部门的分工
企业人力资源管理的责任承担：
企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门 的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。
第二部分：工作分析
战
公司战
略
略
层
组织架构
组织素质
组织文化
组织绩效
规 划
组织机构设计
人力资源规划
文化平台建设
组织绩效考核
层
职位设计
干部员工管理
企业文化考核
个人绩效考核
作
业 层
工作分析
招聘调配
企业文化活动
薪酬福利
人力资源管理者的角色定位
战略伙伴
为开发远景目标和价值提供咨 询；
高级管理团队成员创造联合解 决方案；
把人力资源实践与战略相联系
第三部分：绩效管理
绩效的含义与特点 绩效考核方案 KPI考核体系 从绩效考核到绩效管理
绩效的含义
绩效是经过组织评定的工作 行为表现与工作结果。
绩效的成因
P=F（SOME）
绩效 performance
技能 skill 激励 motivate
机会 opportunity 环境 environment
监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率
事务处理专家
变革推动者
观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 交流沟通新德方向与远景目标
挑战管理； 代表员工； 雇员满意
员工支持者
人力资源管理新角色定义
角色
行为
结果
战略伙伴
事务处理专家 员工支持者
变革的 推动者
企业战略决策的参与者，提供基于战 略的人力资源规划及系统解决方案
将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合
运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管理 的有效性
与员工沟通，及时了解员工的需求， 提高员工满意度，增强员工忠
为员工及时提供支持
诚感
参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践
人力资源管理讲座
问题与思考
企业核心竞争力的基础与核心是什么？ 保持企业高速持续发展的根本动力是什么？ 人本管理的核心理念是什么？ 现代企业人力资源管理的特征是什么？ 如何做好人力资源管理工作？
主题目录
人力资源管理概说 工作分析 绩效管理 奖酬激励
第一部分：人力资源管理概说
人力资源管理的作用 人力资源管理的发展 人力资源战略管理 人力资源部门与直线部门的分工合作
工作分析的内容 工作分析的作用 工作分析方法 工作分析步骤 工作分析的结果——职务说明书
工作分析—定义
定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这
一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
确定工作的任务是什么？ 确定应该用哪一类人来承担这一工作？
①用谁做（Who） ②做什么（What） ③何时做（When） ④在哪里做（Where） ⑤如何做（How） ⑥为什么做（Why） ⑦为谁做（For Whom）