福特公司的组织结构关系
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什么是组织结构组织结构的概念有广义和狭义之分。
狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
工作专门化20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
【一周一案】全球生产方式演变：福特制、丰田制与温特制
【⼀周⼀案】全球⽣产⽅式演变：福特制、丰⽥制与温特制“事件\趋势\结构”，此思维三层次。
那什么基本⽣产⽅式的结构呢？福特制、丰⽥制、温特制！此产业聚焦之主脉。
⼀、福特制（⼀）⽣产车间：以泰勒制为基础（⼆）商业模式：纵向⼀体化（三）劳资关系：⾼⼯资、短⼯时（四）⼈性异化：全景敞视⼯⼚⼆、丰⽥制三、温特制（⼀）计算机产业（⼆）汽车⼯业（三）总结：温特制四、三“制”变迁正⽂⼀、福特制福特制（fordism）是对美国著名的汽车制造⼚商福特汽车公司在20世纪初推⾏的⼀系列管理措施的总称，其标志性的产品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽车⽣产⼚所推出的第⼀台T型车。
到1929年T型车停⽌⽣产为⽌，这种车共计产出1500万辆。
这⽆疑标志着⼤规模⽣产的开始，⼤规模⽣产为后来的⼤规模消费提供了物质基础。
因此，这也使得有些学者将福特制视为消费社会的开端。
综合来说，福特制三个典型⽅⾯：第⼀，泰勒制的科学管理；第⼆，⾼⼯资和短⼯时；第三，⼯⼚制对⼈性的影响。
（⼀）⽣产车间：以泰勒制为基础⾸先，福特制是以科学管理的泰勒制为基础发展起来的。
泰勒制强调的是减少每个⼯⼈不必要的动作，在合理化的⼯作流程设计中将⼯⼈的劳动效率最⼤化。
亨利·福特则是将泰勒制运⽤于实际⽣产管理中的⼈，并且他还在此基础上进⾏了⼀系列改良。
第⼀，福特在芝加哥屠宰场的⽣产线的启发下，将脑⼒劳动和体⼒劳动分⼯绝对明确——设计⼈员负责设计，管理⼈员负责监督，⼯⼈只需要完成简单动作；利⽤泰罗制，将流⽔线上的分⼯专业化到最细微的地步，保证每个⼯⼈都可以最简单的⽅法完成在其⼯⼚中建⽴了标准化作业的⽣产流⽔线，每个⼯⼈被固定在流⽔线上以均匀速度进⾏⽣产，这样就将⼯序的协调性和⽣产效率提⾼到了最⼤；第⼆，福特将零件⽣产和⽣产程序标准化，因此，所有的T型车采⽤的都是同样的零件和结构，从⽽最⼤限度地节约了⽣产成本，便于适应流⽔线作业。
正是这些举措开创了⼤规模⽣产的先河。
组织结构及设置
组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。
通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。
长安福特市场部组织结构图
主培训师
职位/Position: 主培训师Master Trainer 上级主管/Supervisor: 培训经理Training Manager 主管业务/Job: 培训Training 职位描述 Position Description： 主培训员负责领导培训员队伍向培训经理汇报如下工作： • 培训员队伍的管理和开发 • 课程开发 • 参训人员的评估和论证 主要职责: Major responsibilities: a) 培训队伍的管理和开发 • 主讲销售课程 • 安排大区培训员授课 • 主讲“培训员的培训”课程并论证大区和经销商内培训员 • 评估并指导大区培训员和经销商内培训员 b) 课程开发 • 进行课程开发需求分析 • 开发培训教材 c) 参训人员的评估和论证 • 与区域经理协作，对培训后参训人员做出评估和论证 绩效评估标准Achievement assessment standard： • 培训完成率 • 参训人员培训课程的反馈和满意率
全国促销/竞赛与激励主管
职位/Position: 全国促销/竞赛与激励主管National Promotion / C&I Supervisor 上级主管/Supervisor: 沟通/促销经理Marketing Communication/Promotion Manager (MCP Manager) 主管业务/Job: 全国促销General promotion 职位描述 Position Description： 全国促销/竞赛与激励主管负责向沟通/促销经理汇报如下工作： • 全国促销计划的制订； • 全国促销方案的执行及反馈； • 全国促销资料的管理； • 竞赛与激励活动的管理 • 广告代理公司的监督管理 主要职责: Major responsibilities: a) 全国促销计划 • 负责制订全国促销计划； • 将促销计划报广告促销经理审批。. b) 全国促销方案的执行及反馈 • 监督及管理全国促销方案的执行 • 对全国促销方案的效果进行评估 c) 全国促销资料的管理 • 负责全国促销资料的准备及管理； d) 开发管理经销商业绩竞赛与激励活动方案 • 与品牌经理和销售部合作制订有效的批发和零售竞赛及激励计划； • 与财务和销售部合作实施和管理竞赛激励项目。 • 对竞赛激励方案的效果进行评估。 e) 广告代理公司的管理 • 负责广告代理公司的管理； • 负责对广告代理公司的评估。 绩效评估标准Achievement assessment standard： • 全国促销政策的制订 • 全国促销计划的执行及评估； • 全国促销资料的管理。 • 竞赛与激励活动的管理 • 广告代理公司的监督管理
福特公司的组织结构关系
福特公司的组织结构关系1.福特汽车公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。
在矩阵型结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。
优点：1）灵活机动性和适应性较强。
（它按产品，经营单位或某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见，集思广益，接受新观念和新方法，有助于解决一些难题）2）便于把自己的工作同整个工作联系起来（所有成员都了解整个小组的任务和问题）3）利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门同经营单位之间的合作。
缺点：职能经理和经营单位经理具有重叠的而且经常是矛盾的权利和责任，成员接受双重领导，两个部门意见不一致时，他们将对工作无所适从。
2.追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。
1）初期采用集权式管理，经营业绩优异，后期随着企业的壮大，他没有适时改变管理策略，凡事都是他一个人说了算，根本不听其他管理人员的意见，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，积极性和主动性收到抑制，从而导致企业领先地位迅速下降甚至处于亏损经营。
2）福特二世虽然起初注意到了其父亲管理的问题，但他仍旧没有摆脱我行我素、刚愎自用的经营方式，从来不征求下属意见，最终导致福特这个汽车巨人奄奄一息。
后来福特二世就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职工问题十分重视，他提出“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素”。
后来企业还制定了《雇员参与计划》这种管理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。
两者互补,不同的阶段,用模式来管理,才能有最好的效果!3）福特公司最初的设想是通过提高豪华事业部的销量和加强成本控制实现赢利。
非常不幸福特的收购时机正逢美英豪华车市场衰退。
经过八年代末九十年代初的亏损，使福特重新调整了组织结构。
案例分析57573
案例分析：福特的流水线生产1．亨利•福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事"时，也得到了泰勒明确的回应.2．福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
2）使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上-—这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能,就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点.3)使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
符合泰勒的科学管理原理。
案例分析：福特汽车公司人际关系与管理学生讨论：前任失败,这位经理却成功的原因是什么？为什么？点评:1.一个很重要的原因就是前任在人际关系方面有所欠缺。
这位经理的成功就是掌握了必备的人际关系能力。
2。
有人说“成功＝30%知识＋70%人脉”;更有人说“人际关系与人力技能才是真正的第一生产力。
”因为人的生命永远不孤立，我们和所有的东西都会发生关系，而生命中最主要的，也就是这种人际关系。
案例分析:如何进行管理？厂长的观点是科学管理理论的应用,强调职工是“经济人"。
B厂长是行为科学管理理论的应用,强调职工是“社会人”领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气.案例分析：联想——中国第一个学习型组织学生讨论：1。
联想是一个什么样的公司？ 2.他有几种学习方式点评：1。
联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习.2。
从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习.，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
案例分析：海尔的品牌战略学生分析：1.归纳一下海尔品牌的做法2.如何评价海尔的品牌战略管理？在海尔的管理体系中,始终是以品牌战略为核心来构建其它的经营战略,当企业中其它的项目如生产规模、企业效益，还有企业的资产问题,与企业的品牌战略发生冲突的时候，海尔始终都在坚持走品牌战略。
第三讲 组织结构的概念、方案和模式
Reorganization from Functional Structure to Divisional Structure at Info-Tech
Functional Structure
R&D Info-Tech President Manufacturing Accounting Marketing
Strengths and Weaknesses of Divisional Organization Structure
• STRENGTHS:
– Suited to fast change in unstable environment – Leads to client satisfaction because product responsibility and contact points are clear – Involves high coordination across functions – Allows units to adapt to differences in products, regions, clients – Best in large organizations with several products – Decentralizes decision-making
组织结构图是组织设计方案的重要表现工具
组织设计方案的重点内容
• 工作任务 • 每个组织职位的指示-报告关系 • 部门组合方式。尤其是在第一个组织层级和第二个 组织层级之间的部门组合方式相当重要。职位、事 业部、矩阵结构和横向结构等部门组合方式。 • 层级之间的权力分配关系。集权制和分权制。
第三讲 组织结构的概念、方案和模式
Maintenance Superintendent
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
企业战略管理(胡大立陈明)期末试卷精华版
一、名词解释1增长向量：2。
竞争环境：3。
冲突:1无形资源：2。
SWOT矩阵：3。
企业文化：二、判断题1。
一切战略管理对组织都是有益的，没有风险.（）2。
社会经济结构主要包括七个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构、投资结构和就业结构。
（)3.企业资源分析就是对企业现有资源的分析。
（)4。
通过研究发现,与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱.因此,中国企业制定企业战略目标无需考虑领导者的领导风格。
（）5.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略.（)6。
企业对外部环境依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越大。
（）7.市场定位、战略目标与竞争战略这三者之间必须相互协调，不能相互冲突.（)1.一般来说,一个企业的战略可划分为三个层次,即公司战略、经营战略和职能战略。
()2.本田公司在发动机方面的技能称为核心能力，而其处理与经销商关系的能力就不是核心能力。
（）3。
战略目标具有长期性，因此也具有绝对稳定的性质。
（）4。
产品进入成熟期后，销售的速度下降,各企业还要保持其自身增长率就必须降价,从而使产业内企业竞争加剧。
（）5.SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。
（）6。
横向展开的企业战略分解是按目标管理的步骤，分别对各类战略目标展开.（)7.企业文化出现在组织中，但是它们的发展是非常微妙的，以至于高层管理者不能影响它们的形成。
（)三、单选题1.研究和开发战略是（）A。
总体战略B.职能战略C。
经营单位战略D.竞争战略2。
企业内部条件分析可以使企业确定（）A应该做什么 B能做什么 C应该完成什么 D应该在什么时候行动3.（）是跨越行业界限寻求绩优企业成功的战略和优胜竞争模式,目的是为了寻找最佳战略,进行战略和转变。
A战略管理 B流程标杆管理 C职能标杆管理 D战略标杆管理4.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于()A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化5。
福特公司简介
福特公司简介各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略福特公司的运作战略分析战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。
企业战略的作用可以归结为以下4点：促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。
有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。
对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。
所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。
企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。
所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。
在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：①低成本或低价格；②产品的质量与可靠性；③产品的上市与交货时间以及满意的服务；④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性；⑤产品与技术方面的创新。
这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。
运作战略的特征：贡献性。
为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。
协调性。
除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。
操作性。
职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素进行目标分解和各层次的决策与实施。
通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。
运作战略就是要抓住机会，解除威胁；克服劣势，增强优势。
129657425543582500企业经营战略案例分析1-10题(1)
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
henniges automotive 组织架构
henniges automotive 组织架构Henniges Automotive是一家全球领先的汽车零部件制造商，专注于开发和生产密封产品、挡风玻璃杂件和护罩系统。
该公司的组织架构如下：1.全球总部：Henniges Automotive的全球总部位于美国密歇根州的阿卡普尔科。
全球总部是公司的决策中心，负责制定公司战略、监督全球业务运营和协调各部门之间的合作。
2.区域总部：Henniges Automotive在各个地区设有区域总部，负责管理和协调该地区的业务运营。
这些区域总部通常位于主要客户所在的国家或地区，以便更好地满足客户需求和开拓市场。
3.工厂和研发中心：Henniges Automotive在全球范围内拥有多个工厂和研发中心，负责生产、研发和测试汽车零部件。
这些工厂和研发中心通常根据产品和地区的需要设立，以便更好地满足生产和研发需求。
4.销售和市场营销部门：Henniges Automotive设有销售和市场营销部门，负责市场研究、产品推广、客户关系维护和销售渠道的开发。
这些部门通常与区域总部密切合作，共同制定营销策略和推广方案。
5.供应链管理部门：Henniges Automotive设有供应链管理部门，负责采购、库存管理、物流和仓储等方面的协调和管理。
该部门与工厂、销售和市场部门密切合作，确保产品的及时生产和交付。
6.质量保证部门：Henniges Automotive非常重视产品质量，因此设有质量保证部门，负责制定和执行质量标准和检验程序，确保产品符合客户和行业标准。
该部门与生产、研发和销售部门密切合作，共同保证产品质量。
7.人力资源和行政部门：Henniges Automotive设有人力资源和行政部门，负责员工招聘、培训、薪酬福利等人力资源管理和日常行政事务。
这些部门与全球总部和区域总部密切合作，确保公司运营的顺畅和管理的高效。
以上是Henniges Automotive的组织架构概览，各部门之间相互协作，共同推动公司的业务发展和市场拓展。
国际企业战略及其与组织结构的关系(以福特为例)
国际企业战略及其与组织结构的关系福特自1903年成立以来，凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第四大汽车公司。
目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(V olvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。
亨利福特使美国工人的生活发生了革命。
福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。
每一战略经营都有许多不同的经营单位组成。
（一）汽车战略经营单位汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。
如今汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验。
1988年首次出现了福特的收益低于其对手通用汽车公司的情形。
尽管福特是美国国内市场份额增加的唯—一家汽车生产厂，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅有22.3％。
尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为 35.l％，然而它仍然控制着市场。
北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。
尽管福特宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车主进行访问调查。
国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。
福特与9个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。
虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的五年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会出现下滑。
福特与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是他们最强有力的竞争者，而且随后在英国北部推出日本汽车，同时丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在90年代中期投入运营，这些都使得他们成为福特及其他汽车厂商在欧洲主要的竞争者。
福特汽车公司的组织结构
目前福特公司所采用的组织结构图矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
长安福特供应商培训管理
精心整理供应商培训手册供应链管理SupplyChainManagementMaterialPlanning&Logistics前言面，以最佳运作来实现我们共同的目标。
谢谢合作！长安福特物流部供应链管理目录1.简介--------------------------------------------------------------------------------------------4-52.供应链管理对供应商的要求-------------------------------------------------------------6-83.交货条款说明--------------------------------------------------------------------------------94.发运和交货指导------------------------------------------------------------------------------105.供应商交货绩效评估概要------------------------------------------------------------------116.常用问题解答------------------------------------------------------------------------------12-137.意见反馈表--------------------------------------------------------------------------------------14简介物流部MP&L（MaterialPlanningandLogistics）物流部（物料计划及后勤）是包括以下几个职能部门：?供应链?生产计划及整车发运?物料操控及包装工程?海关、运输及后勤供应链管理SCM（SupplyChainManagement）供应链负责订单的跟踪和库存控制，保证工厂有足够的物料，满足生产需要。
福特直线制组织结构
福特直线制组织结构
福特直线制是指一种生产组织结构，最初由亨利·福特在20世纪初实施并推广。
这种生产方式是为了提高生产效率和降低成本，通过流水线和标准化流程来组织生产，从而实现大规模生产和规模经济。
福特直线制组织结构的特点包括：
1.流水线生产：产品在装配过程中沿着一条流水线依次进行组装。
每个工人负责流水线上的一个特定任务，从而提高了效率和生产速度。
2.标准化零部件：产品的零部件被设计为标准化，并且可以互换使用，这样能够简化生产流程并减少成本。
3.分工和专业化：工人被分配到特定的岗位上，只需完成自己专门的工作，无需对整个产品进行制造，从而提高了生产效率。
4.大规模生产：通过流水线和高效的生产方式，福特直线制使得大规模生产成为可能，降低了生产成本并提高了产量。
5.精细化管理：生产过程严格按照规定的流程和程序进行，管理层对生产过程进行监控和调整，以确保生产的高效率和高质量。
虽然福特直线制在提高生产效率、降低成本和大规模生产方面取得了巨大成功，但它也存在一些问题。
这种生产方式可能导致工人工作单调、机械化，降低了工作满意度和创造力。
此外，它对于产品定制化和灵活性方面的需求相对较弱，在应对市场变化和个性化需求方面存在局限性。
福特直线制对于现代制造业的发展产生了深远影响，并为后续的生产管理和工业组织提供了重要的经验和借鉴。
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组织结构定义设计的六要素
定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专业化20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
小宝言语理解讲母子结构
小宝言语理解讲母子结构
母子结构是指在海外设立自主权很高的子公司，国内母公司的组织结构不变，两者间保持松散的联系的一种组织结构。
即国外子公司既对母公司保持经营上的相对独立性，又保持直接接受母公司经理指令并向上报告的关系。
母子结构是欧洲跨国公司早期发展时期所普遍采用的组织形式，而且一直到20世纪50～60年代，欧洲一些著名的跨国公司仍然保持这种结构。
20世纪20年代前后，美国一些跨国公司(如福特汽车公司等)也采用母子结构这种组织设计战略，在欧洲许多国家设立分厂。
在今天，这种母子结构对于那些进行国际直接投资，而规模较小的制造业公司来说，仍然是一种有用的形式。
1增长向量
1增长向量：又可称为成长方向，它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。
2.竞争环境：是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。
3.冲突：是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧。
目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。
1无形资源：指除有形资源以外的资源，是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，不容易辨识和量化的资源，包括知识产权、商誉、人力、组织、基础结构资源。
2.SWOT矩阵：威胁——机会——劣势——优势矩阵，SWOT矩阵把企业所面对的外部因素（包括机会与威胁）和内部因素（企业的优势和劣势）综合起来进行考虑，使得分析更为全面和有针对性。
3.企业文化：企业文化也称组织文化，是指在一定的历史条件下，组织在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态，包括价值观念、文化观念、道德观念、行为准则等。
战略实施的基本模式：（1）指挥型模式，由计划人员向企业高层向企业高层提交企业经营战略的报告，通常是先由总经理审阅，其工作重心放在如何制定最佳的战略方面，最后由企业高层做出决定。
（2）变革型模式，企业总经理将工作重心放在如何通过变革实施战略上。
（3）合作型模式，总经理的工作重心主要放在如何发挥集体智慧，让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担相应的责任上。
（4）文化型模式，总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为准则，使企业全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
（5）增长型模式，企业通过发挥员工的主观能动性推动企业发展。
（2分）2. 企业在进行战略控制时应遵循以下原则：（1）领导与战略相适应的原则，即企业领导人必须对战略的制订和执行负责；（2分）（2）组织与战略相适应的原则，即企业战略必须有合适的组织结构相配合；（2分）（3）行动计划与战略相适应的原则，即企业的战略必须有起作用的行动计划给予支持；（2分）（4）资源分配与战略相适应的原则，即资源分配必须支持战略目标的实现；（2分）（5）企业文化与战略相适应的原则，即企业文化，特别是企业各级领导人的心理必须与执行战略相适应；（2分）3.战略类型：集中成长战略：有四种要素，即现有产品、新产品、现有市场和新市场。
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1.福特汽车公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？
福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。
在矩阵型结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。
优点：
1）灵活机动性和适应性较强。
（它按产品，经营单位或某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见，集思广益，接受新观念和新方法，有助于解决一些难题）2）便于把自己的工作同整个工作联系起来（所有成员都了解整个小组的任务和问题）
3）利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门同经营单位之间的合作。
缺点：职能经理和经营单位经理具有重叠的而且经常是矛盾的权利和责任，成员接受双重领导，两个部门意见不一致时，他们将对工作无所适从。
2.追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。
1）初期采用集权式管理，经营业绩优异，后期随着企业的壮大，他没有适时改变管理策略，凡事都是他一个人说了算，根本不听其他管理人员的意见，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，积极性和主动性收到抑制，从而导致企业领先地位迅速下降甚至处于亏损经营。
2）福特二世虽然起初注意到了其父亲管理的问题，但他仍旧没有摆脱我行我素、刚愎自用的经营方式，从来不征求下属意见，最终导致福特这个汽车巨人奄奄一息。
后来福特二世就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职工问题十分重视，他提出“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素”。
后来企业还制定了《雇员参与计划》 这种管理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。
两者互补,不同的阶段,用模式来管理,才能有最好的效果!
3）福特公司最初的设想是通过提高豪华事业部的销量和加强成本控制实现赢利。
非常不幸 福特的收购时机正逢美英豪华车市场衰退。
经过八年代末九十年代初的亏损，使福特重新调整了组织结构。
福特的这个期待已久的创新突破计划便油然而生:那就是全世界有史以来最庞大、最具挑战性、也最冒险的企业改造计划——“福特2000”策略。
福特2000策略是1993年福特执行总裁AlexTrotman 以全球单一市场为定位而进行的全球竞争策略。
3.试分析福特汽车公司组织结构与战略的关系。
组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。
但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施，因此，要有效地实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。