管理前沿：大型国有企业“管理提升”四大思路解读

管理前沿：大型国有企业“管理提升”四大思路解读

3月23日，国务院国资委主任王勇在中央企业管理提升工作会议上，提出中央企业面向"做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业"，利用两年时间，进行管理提升工作，并重点在投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉等十三个专项上进行提升。

会议后，中央企业纷纷迅速响应，召开集团内的管理提升工作会议，成立领导小组和办公室，结合自身情况，制定本公司的管理提升思路和计划。但央企的管理提升也面临一些难题和调整。比如，管理提升如何更紧密地结合行业和公司的发展要求？管理提升如何形成一个整体思路和整体抓手，而不是就事论事，做成单点局部提升？管理提升如何实现全面提升与专项提升的结合？管理提升如何真正能解决公司发展中的突出管理问题，如在多元化、国际化、多层集团架构下发展的管理问题？管理提升如何真正提升公司核心竞争力，提升精细化运作能力？等等。

xx结合多年中央企业管理提升服务经验和配合国务院国资委管理提升的相关工作成果，提出在当前背景下，中央企业的管理提升，一般可以结合行业和企业发展实际，通过深度的调研诊断，在四大备选模式--集团管控驱动模式、战略引领模式、绩效导向模式和全面风险覆盖模式中，选择最合适的提升模式，形成整体思路，明确提升重点，扎实推动。

xx建议，中央企业要做好管理提升工作，如王勇主任所要求，要花半年时间做一个深度的调研和内部诊断，诊断的结论将是选择管理提升模式和重点的重要依据和基础。对于做好管理提升工作的诊断工作，xx有如下建议。

1、本次管理提升的专项诊断，必须要建立一个系统的管理提升评价模型和评价标准，形成一个管理成熟度模型，对集团整体和各子集团、孙公司的管理现状进行分级评定。xx目前结合在集团管理成熟度模型的优势和积累，正在配合中央企业大力推进该项工作。

2、本次管理提升的诊断工作，中央企业可以通过要组建多元诊断团队，进一步提高诊断质量。诊断团队建议由集团分管高层亲自挂帅，主要相关部门负责人，国资委相关领导和专家，外部管理专家和管理提升咨询专家等组成，形成多元组合，建立最广泛的诊断视角和意见基础。第二，本次诊断必须对标国际标杆企业管理水准，提升本次诊断的价值。第三，本次诊断必须对集团总部、子集团和孙公司全方位诊断，突出重点，不留死角。

3、本次管理提升要有机结合整体诊断和专项诊断，即梳理集团管理提升面临的系统问题，又要着力分析、诊断管理现状中的薄弱环节。

基于管理提升系统诊断，中央企业就可以结合主要诊断结论，选择最合适的模式。

模式一：集团管控驱动模式

中央企业管理提升中，最常用的模式是集团管控驱动模式。王勇主任在管理提升专题会议上明确指出：在基础管理方面，许多央企总部高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不

一、信息不畅、集而不团、管而不控的现象普遍存在，基础管理还有较大的提升空间。显然集团管控是央企基础管理上面临的重大挑战。一般而言，选择集团管控驱动管理提升的模式，有如下五大价值：

其一，集团管控是集团"十二五"规划落地的重要支撑和枢纽，以集团管控驱动管理提升，能有效支撑战略落地；

其二，中央企业都是国内各产业的领军企业和平台企业，中央企业的发展和管理提升不仅仅是自身的发展，也关系到产业的发展和产业链的发展，集团管控是最佳的产业组织和产业链、生态链建设和管理的平台；

其三，集团管控是中央企业集团总部管理的核心平台，具有很强的管理集成特点，王勇主任提出的十三个专项的提升，都是集团管控的重要支撑；

其四，集团管控能专项解决中央企业目前所面临的突出发展和管控问题，如多元化发展、国际化发展、高速度发展等问题，以管控驱动管理提升，有利于这些突出问题的解决；

其五，集团管控驱动的管理提升，有助于集团针对不同业务单元的个性化情况，设计针对性管理提升方案。

集团管控的本质是整体价值最大化，是战略支撑，是统筹、集成和精准匹配，能从系统和平台的高度，支撑集团性企业实现基础管理的提升。以管控为导向的驱动模式，要求企业要以集团管控模式的变革和创新为核心，统筹各项具体管理提升工作，搭建战略落地的平台性支撑集团管控驱动模式思路，请参考下图。

模式二：战略引领模式

战略引领模式比较适合具有较好管理基础，面向集团"十二五"规划及配套战略部署，面向发展需要，分析、思考管理提升的主要方向和思路。如果采用战略引领的管理提升模式，建议中央企业关注如下问题：

其一，结合当前国际国内经济形势及趋势，进行必要的战略反思，积极调整和优化"十二五"规划，再以此为基础，统筹管理提升工作。

其二，战略引领的管理提升，一定要注重与行业标杆和世界五百强标杆的对标，央企作为中国产业的脊梁和支柱，一定要从一个更高的标准来着手管理提升。

其三，战略引领的管理提升，要注重各业务单元的不同战略定位，基于不同定位的差异化

管理提升导向和重点

当前，在外部环境趋紧，竞争日趋激烈的状态下，集团战略引领模式将有助于中央企业核心竞争力的打造和能力的强化。战略引领的管理提升模式，请参考下图。

模式三：绩效导向模式

第三种模式是绩效导向模式。绩效导向模式特别适合于规模比较大，层次较多，复杂程度较高的中央企业。即在一个明确的战略及产业板块定位下，管理提升的重点和难点大部分在产业经营末端，通过以绩效为导向，有机整合战略落地十大工程、年度经营计划和全面预算等管理平台，全面推动集团的管理提升工作。绩效导向的管理提升，主要操作如下要点：其一，基于集团整体的战略规划，在各业务单元进行战略分解，制定支撑战略落地的十大工程、战略性年度经营计划和配套的预算体系；

其二，绩效导向的管理提升模式核心是在战略分解，计划和预算制定基础上，建立管理提升的有效动力机制，驱动基础管理的持续改进；

其三，绩效导向的管理提升，要建立战略性"二层面一平台"绩效管理体系，有效兼顾战略绩效、经营绩效和管理绩效；合理平衡整体绩效和个人绩效。

其四，绩效导向的管理提升，有利于通过机制引导，促进精细化管理水平的提升。

绩效导向的管理提升的模型如下图。

模式四：全面风险覆盖模式

第四种模式是全面风险覆盖模式，这一模式主要针对当前环境下，集团发展和经营面临较大风险，管理提升必须以有效支撑严控经营发展中的各种风险为中心。如目前经营面临较大挑战的航运和造船等行业，就比较适合采用这种模式。全面风险覆盖模式的管理提升主要有如下三种细分模式，包括：

其一，以重大战略风险为核心的全面风险覆盖模式。这种模式核心是以"十二五"规划为基础，结合当前的宏观环境、产业环境及时进行战略反思和调整，深度梳理战略领域的潜在风险点（如投资、国际化等），把各种重大战略风险通过战略调整，实现有效的控制；

其二，以重大运营风险为核心的全面风险覆盖模式，这种模式的核心是结合企业运营实际，就运营中的高风险点，进行充分梳理、识别后，制定配套提升方案，实现对运营风险的有效管控；

其三，以重大流程风险为核心的全面风险覆盖模式，通过流程风险点梳理和风险应对策略的标准化，有效提升流程管理和基础管理水平，提高整体运营效率。