从技术人才走向管理

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从技术人员走向管理的角色转变

从技术人员走向管理的角色转变企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，企业对这类人员的一般定位是想其可以对技术人员进行管理，而不是简单的行政管理。

这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。

如今，在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术人员比其他人员往往更有机会成为管理人才，一方面是由于技术人员在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识，另一个方面技术人员在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路。

但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。

那么，在技术人员朝着管理人才前进的道路上，应该如何培养其管理职业能力呢？华恒智信资深顾问赵磊老师认为在技术人员向管理人员转化，一方面取决于个人，另一方面取决于组织，即培养系统流程方式的落实。

对于个人层面上，华恒智信研究团队结合多年研究经验，提出以下几个建议：第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。

职业价值观应该由“技术型”（关注专业技术）向“管理型”（追求管理职责和企业发展）转变。

而很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。

华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。

技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。

真正地了解做好“一个人的事”和带领“一群人”把事情做好的区别，认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。

从“技术人才”到“管理骨干”培训讲义

从“技术人才”到“管理骨干”培训讲义《技术人才》到《管理骨干》培训讲义一、培训目的本次培训的目的是将技术人才培养成为具备管理能力的骨干人才，使其能够更好地适应和应对组织发展的需求，并为组织的长远发展做出贡献。

二、培训内容1. 岗位角色转换- 理解管理的概念和重要性- 梳理个人职业规划和发展方向- 掌握从技术岗位到管理岗位的主要角色转换2. 沟通与协调能力- 增强有效沟通的技巧和能力- 学习团队协作和冲突管理- 培养良好的人际关系和合作能力3. 领导力与团队管理- 了解领导力的核心要素和发展路径- 学习团队激励和激励员工的方法和技巧- 掌握团队建设和团队绩效管理的基本原则4. 时间管理与决策能力- 学习时间管理的方法和工具- 培养合理的任务安排和优先级管理能力- 提高决策的准确性和效率5. 创新与问题解决能力- 培养创新思维和解决问题的能力- 学习灵活应对复杂环境和变化的方法- 掌握创新项目管理和风险控制的基本技巧6. 战略规划与业务管理- 了解组织的战略目标和发展方向- 掌握制定和执行业务规划的方法- 学习业务分析和绩效评估的工具和技巧三、培训方法1. 理论讲授- 通过讲座和演讲，向学员介绍相关知识和理念- 结合案例分析，让学员更好地理解和运用所学知识2. 小组讨论和练习- 将学员分成小组进行讨论和分享经验- 设计实际案例，让学员在小组中进行角色扮演和模拟练习3. 个案分析- 邀请成功管理者或专家分享其个人成功经验和管理方法 - 学员针对个案进行分析和讨论，提出自己的见解和思考4. 实践反馈- 每个学员需要制定行动计划，并定期反馈实施效果- 通过实践和反馈，持续改进和提升管理能力四、培训评估1. 考核方式- 期末考试：主要考察学员对所学知识的理解和应用能力 - 个人报告：要求每位学员撰写一份关于个人管理能力提升的报告2. 评估标准- 考试成绩：反映学员对所学知识的掌握程度- 报告质量：评估学员对管理能力提升的思考和行动计划的合理性- 实操成效：根据学员实践反馈和上级评价，评估管理能力提升的实际效果五、培训计划1. 培训周期：3个月2. 培训安排：- 第一周：岗位角色转换和个人职业规划- 第二周至第四周：沟通与协调能力- 第五周至第六周：领导力与团队管理- 第七周至第八周：时间管理与决策能力- 第九周至第十周：创新与问题解决能力- 第十一周至第十二周：战略规划与业务管理六、总结通过对《技术人才》到《管理骨干》培训讲义的编写，希望能够为技术人才提供转型和提升的指导，使其能够更好地适应和应对组织的发展需求。

从技术人才走向管理0503

双梯队职业通道模型
扩展性任务
主席：（冶金技术协调委员会）工程冶金学（生产部门）
界面冶金学（实验室/工厂）
工程主管（技术部门）
IBM研究员
16年
扩展性活动冶金学会会员；高新材料第8发明专
利
二级经理
13年大学研究与开发合
（冶金实验室）
同；会议主席
高级工程师 8年大学材料学科顾问
的学习勤于总结自己在管理的收获，在实践中提
高看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学
的东西也可以用在管理上建立一个志同道合、知识互补的团队，弥
补自己的短处
特点1（管理策略）：创造愿景，创造竞争
技术人员特点1：使命感强，竞争意识强烈
马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。
渐进性创新（Incremental Innovation）重大性创新（Radical Innovation）根本性创新（Fundmental Innovation）
技术创新根据与市场的结合程度分：
基础研究（Research ）应用研究（Application）开发性研究（Development）
企业中的技术
依靠技术，尤其是产品技术起家
联想汉卡、2041打字机
依靠技术，尤其是制造工艺技术
钢铁行业，日本、韩国、台湾制造业
工程技术
海尔空调的无尘安装技术
依靠技术，提升其他价值链中的技术
沃尔玛的柜台码系统，DELL的选择板系统 MRPII技术、ERP技术
企业组织成长阶段
技术人员的素质冰山模型
案例：技术人才的典型特点
就拿目前正处于困境之中托普集团来说，其陷入败局的深层原因正在于其掌门人宋如华的失败。在托普帝国冉冉升起的时候，宋如华被鲜花、掌声和吹捧所陶醉，很难听进不同意见。一个资深高层曾经委婉地对其身边的人员某些做法提出意见，被宋当面驳回：“皇帝还要养几个太监解闷取乐呢？”进言者哑口无言。个人的骄傲自满如果仅限于小范围内，危害不大。但是企业高层的骄傲自满带来的灾难是巨大的。让人遗憾的是，接连的胜利使宋的自信空前膨胀，到2001年，他已经很难听进去不同的意见和建议，对于不满意的人，动辄处以“待岗”进行冷冻处理，甚至在公开场合说：“如果是古代，我早就把***咔嚓了！”同时做了个利落的砍头手势。在一次采访中，记者问道：“你觉得你有一天会陷入狂想，失去理智吗？”宋如华回答：“不会，你要知道，我是物理学的副教授，我的思维永远都是理性占主导。”

从技术人才走向管理教学

从技术人才走向管理教学技术人才走向管理教学随着科技的进步和经济的发展，技术人才的需求越来越大。

然而，对于技术人才来说，单纯的技术能力已经不足以应对日益复杂的工作环境和挑战。

因此，越来越多的技术人才开始寻求管理教育，以提升他们的领导能力和战略思维。

本文将探讨技术人才走向管理教学的原因以及如何选择合适的管理教育。

首先，技术人才走向管理教学的原因是因为他们的职业发展需要。

在大部分行业中，晋升到高级职位或管理层需要具备一定的管理能力。

技术人才如果只停留在技术层面，他们的职业发展会受到限制。

通过接受管理教育，技术人才可以学习到领导团队、制定战略计划和管理资源等管理技能，从而提升他们的职业竞争力。

其次，技术人才走向管理教学有助于提升他们的跨领域能力。

在现代社会中，技术与管理之间的界限越来越模糊。

作为技术人员，他们需要与市场营销、财务、人力资源等其他部门合作，共同完成项目和任务。

通过接受管理教育，技术人才可以学习到与其他领域专家合作的能力，从而更好地协调多个部门之间的工作，提高项目的成功率。

此外，技术人才走向管理教学有利于他们提升问题解决能力。

在技术领域中，问题解决是一项重要的技能。

然而，技术人员经常面临一些复杂的问题，这些问题需要综合考虑多个因素，并且需要与他人合作寻找解决方案。

通过接受管理教育，技术人才可以学习到有效的问题解决方法和团队合作技巧，从而更好地应对复杂的问题。

那么，如何选择合适的管理教育呢？首先，技术人才应该选择一所有良好声誉的管理学院。

管理学院的声誉可以保证教育质量和教学水平。

其次，技术人才应该选择与自己专业相关的管理课程。

不同行业有不同的管理需求，选择与自己专业相关的管理课程可以更好地提升自己的专业能力。

此外，技术人才还应该选择可以提供实践机会的管理教育。

实践是提升管理能力的重要途径，通过实践机会，技术人才可以将所学的管理知识应用到实际工作中，提高自己的管理能力。

总之，技术人才走向管理教学是他们职业发展的必经之路。

从技术岗走到管理岗是一种怎样的体验？

从技术岗走到管理岗是一种怎样的体验？职场中，很多人才因技术工作做得出色而走向管理岗位，然而，从技术岗走到管理岗这一过程并不容易，可能面临着很多问题，经历很多挫折。

如何能顺利地从一名技术人才转变为管理骨干?沃锐猎头借此机会分享一些对该问题的观察和思考，仅供大家思考。

第一，转化思维方式。

技术人才的思维通常较为缜密，考虑问题很周全，逻辑性强，这些特质都使得很多专业技术人才初入职场时就能把工作做得相当漂亮，也容易得到领导的赏识与嘉奖，也是致使其走向管理岗位的重要原因。

但明显与管理者的思维还有一些差别，他们更关注事情的宏观面、做事以结果为导向、思维相对跳跃。

技术人才做事非常在意逻辑性，而很多管理工作并没有那么严谨的逻辑，会因事情变化而改变，还有一点，技术人员往往更关注“事”，而管理人员更关注“人”。

也就是我们通常所说的，技术人员常常“情商”较低、人际敏感性较差。

很多技术人员转型做管理不成功，就在于总是用技术思维做管理，失之于简单化，结果员工不理解、自己做得也难受。

第二，职业能力的转换。

管理者工作所需要的知识面与能力结构更加宽泛，具体来说，管理所需最基本的能力包括：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、监督控制能力、决策能力。

技术工作相对单一、聚焦，也相对单纯：答案比较确定;然而，“管理是一门微妙的人文艺术，管理活动是所有人类活动中最为丰富、最为费力、并且毫无疑问是最为复杂、最为微妙的活动(马斯洛)”。

也就是说，技术人员转型为管理人员首先要深入了解管理工作的特点，特别需要加强人文素质的提升。

自己要认真分析自身的优势、劣势，针对性地加以提升，因为每个人的基本素质和优劣势是不相同的，不存在统一的改进的措施。

第三，工作方式的转变。

作为一名技术人才，他们主要是以自己的工作为主导，也只是对自己的工作成果负主要责任，而管理层的作用是做一名好师傅，以推动团队的整个工作为主导，能带着徒弟们成长发展，最终目的是让整个团队人员都成功，工作的方式主要是计划、会议、沟通、激励、绩效管理和危机处理等，是要通过带领下属一起去完成任务。

从专业人才走向管理

从专业人才走向管理从专业人才走向管理心得从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追求的职业发展之路。

然而，破茧成蝶的蜕变之路充满着痛苦与挣扎。

因此，一些从事技术工作的人员经常有这样的困惑，不知该如何实现从一名技术人才到管理骨干的转变。

作为一名已成功实现职业转变的技术人员，我结合亲身经历给这些技术人员一些建议——找到转型的重要因素许多工程师出身的技术人才，随着职位不断地提升，职责不断地扩大，难免在工作中增加不少管理职责，而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。

在这种过渡期间，有些技术人员及时调整自己应对工作中的需求，成功转型，而有些却不得意。

这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。

对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说，需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。

一般来讲，影响职业转型的因素可以分为两大类：一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素；另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。

这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。

只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后，他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力，以一个管理者的标准要求自己，并能站在一个与管理阶层平行的维度上，换位思考，从管理阶层的角度看待问题，逐渐形成管理者的思维。

需提高沟通能力一名管理者需要具备多方面的个人能力，比如良好的沟通能力，出色的组织协调和计划能力、创新能力及领导能力等等。

管理工作的本质就是协调各方面的资源以达成公司制定的各方面目标。

在这个过程中，沟通是必不可少的环节，尤其是有效的沟通，能够让管理工作事半功倍。

许多技术人才本身不善言辞，因此，沟通能力是技术人才实现蜕变需要具备的最重要的、最基本的能力之一。

健全的管理人才培养机制在促使技术人才向管理人才实现转变的过程中，许多客观因素会影响蜕变的进程，其中健全的管理人才培养机制是一个技术人才向管理骨干转型必不可少的“土壤环境”。

从技术人才走向管理：如何管理研发与技术型团队内训

从技术人才走向管理：如何管理研发与技术型团队内训（内训提纲）课程目的：1、帮助学员掌握管理者的三层定位与角色互动关系；2、帮助学员理解技术人才与管理人才的八个区别；3、帮助学员掌握以愿景与目标来引领研发技术型团队的方法；4、帮助学员理解如何建设研发技术型团队的规范性与创造性相结合的文化；5、帮助学员掌握研发绩效考核的思路与方法以及业界实践；6、帮助学员掌握研发技术型人才的素质模型、任职资格、人才培养方法；7、帮助学员掌握不同类型技术人员的沟通方法、辅导方法、任务分配与授权思路；8、帮助学员掌握研发项目制运作的四种基本形式及其业界实践；课程提纲：一、从技术到管理的角色认知与三层管理者的角色互动关系技术管理者不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能。

1、从管事到管人与事的转变；2、从发现问题到推动解决问题的转变；3、从好人到坏人的转变；4、从标准化到合理化的转变；5、从外方内方到外圆内方的转变；6、从自己做事到让别人做事的转变；7、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；8、从追求真理到把握灰度的转变9、从技术到管理之后的自我修炼与自我提高途径二、给研发技术人员愿景与使命，加强研发技术型团队的执行力1、给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途；2、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）；3、给研发技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）；4、执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）；1）活动演练30分钟：上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2）案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？3）案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？4）案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？三、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化1、团队游戏规则的建立（亚斯兰现象、破窗理论、蛇蛙原理、火炉法则）1）案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？2）案例研讨：团队提倡什么，反对什么？3）案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？2、研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）3、研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）4、国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析四、建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法1、静态与动态考核法；定性与定量考核法；2、有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；3、关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习；4、平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例；5、个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习；6、考核流程与360度考核法：业界案例比较分析；7、个人绩效考核法与团队绩效考核法；8、各层次技术人员考核要求及关键内容9、研发项目型组织的四种基本模式与考核方法（虎队、强项目制-基于IPD思想的、弱项目制、功能制）10、技术部门考核指标：研发KPI指标、技术开发型团队KPI（案例）、产品项目型团队KPI（案例）、技术开发部门考核标准（案例）；11、绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法；12、国内外优秀标杆企业案例与模板研讨五、尊重个性，因人而异的管理1、白金法则；2、如何管理你团队性格特征不同的下属练习：DISC性格测试与分析（40分钟）案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？3、尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法4、视频观摩与研讨：如何揉合技术型团队？5、案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？六、研发技术型人才的培育与任职资格管理1、研发技术型人才的素质模型与特点2、培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）3、任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）4、基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系七、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法1、研发技术型人才的需要（Q12及HWS调查）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？2、管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？3、案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？4、研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、资力能力及报酬的关系、业界案例5、技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工讲师介绍：原华为高级管理讲师，有八年的系统管理和培训经验，近六年华为公司人力资源与流程管理经验，资深培训师及高级咨询顾问师，培训在线名师内训团高级讲师。

从技术能手向管理能手的转变心得

从技术能手向管理能手的转变心得尊敬的各位领导、同事们:下午好，很高兴能有机会在这里与大家交流工作经验与学习心得。

今天我想谈谈如何从技术人员顺利转变为管理人员。

劳人处给的题目是“从技术骨干到领导干部的转变”我觉得自己既不是技术人员，又不是领导干部，所以改为从技术人员到管理人员的转变。

我今年4月份通过局中层干部竞聘，真正走上了管理岗位，几个月下发现从技术人员转岗到管理人员并不是想象中的那么简单。

我觉得要顺利从技术人员转变成一个合格的管理人员要从以下几个方面着手。

首先，调整心态，转变思维模式。

技术岗和管理岗的工作方法、思路和理念是大不相同的，心态的调整与思维模式的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为，要充分意识到角色调整后新的角色对自身的要求，要深刻领悟管理者和技术者的差异，真正了解做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。

尤其是中层干部，上要对领导负责，下要对职工负责，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署，协调好上上下下的关系。

其次，学会如何授权，合理的分派工作，也就是将份内的若干工作交托给下属去做。

作为一个管理者，无须事必躬亲，应该做到大权独描、小权分散，授予下属相应的自主权和行动权，并进行有效的指导和控制。

这样不但使能理顺科室工作关系，还能充分调动职工的积极性，培养职工的工作能力。

当然授权不等于放权，权力授出去后要加强对职工的监督、检查和指导，关注被授权者的工作动向，发现问题及时纠正。

第三，学会协调人际关系。

据不完全统计，管理人员，尤其是中层管理人员，在管理过程中要将50%以上的时间和精力用于处理各种复杂的人际关系。

只有疏通协调了与上级、同级和下级之间，本部门与其他部门、外单位之间的人际关系，才能更顺利的开展工作。

第四，加强学习，在提升管理技能提升的同时不断提升技术技能。

技术是我局的管理支撑，管理人员不但自己在工作中要处理各种技术问题，还要帮助下属处理相应的技术问题。

如何从技术岗位转型成管理岗位

如何从技术岗位转型成管理岗位随着职场竞争日益激烈，很多人在工作中会选择逐渐转型成管理岗位，因为管理岗位会给予更高的薪资和更广阔的职业发展空间。

但是，要从技术岗位转型成管理岗位并不是一件容易的事情，需要具备一定的技能和经验。

本文将会从以下几个方面为大家详细介绍如何从技术岗位转型成管理岗位。

一、提升领导能力从技术岗位转型成管理岗位，最主要的是要具备领导能力。

领导能力可以培养和提升，可以从自身的经验中获取，也可以通过学习和参加培训获得。

在实践中，有以下几种方法可以帮助你提升领导能力：1. 学习管理理论和实践学习经典的管理理论和实践对于提升领导能力非常重要。

在学习的过程中，我们能够吸取前人的经验，学习到正确的管理方式和方法。

同时，也可以了解到不同领域的管理实践，为我们未来的管理工作提供一定的参考和借鉴。

2. 参加培训和讲座参加管理培训和讲座可以帮助我们了解管理领域的最新趋势和思潮。

在这些活动中，我们可以认识到不同领域的专业人士，了解他们的管理经验和方法，从而帮助我们更好地学习和提升领导能力。

3. 实践管理经验在实践中应对管理问题，无疑是提升领导能力的最好方法。

在实践中，我们需要充分运用自己的经验，解决问题，并不断总结和反思。

在这个过程中，我们能够培养出判断力、协调能力和沟通能力，从而提升自身的领导能力。

二、学习管理知识学习管理知识是成为一个优秀的管理者的必要条件。

在学习管理知识的同时，我们需要了解以下几个方面：1. 了解自己的职责和角色在管理过程中，我们需要了解自己的职责和角色。

我们需要清楚地知道自己的工作是什么，需要做到什么程度，以及需要达成的目标和结果是什么。

同时，我们还需要明确自己在团队中的作用和角色，了解自己的职责和责任，以免出现管理混乱和责任不清的情况。

2. 学习协调和沟通技巧在管理过程中，我们需要与不同的部门和人员进行沟通和协调。

这时候，我们需要掌握一定的沟通和协调技巧，从而更好地协调不同的意见和需求，并取得更好的管理效果。

如何从技术人员走向管理

如何从技术人员走向管理如何从技术人员走向管理对于一个科技公司而言，一个重要的来源就是自身企业的技术人才。

作为从公司内部培养起来的管理者，他们对企业产品和技术理解深刻，这使他们具有一些难能可贵的技术优势。

同时，他们又熟悉公司环境并积累了内外部的资源，拥有更多的人际关系和沟通渠道，包括合作伙伴、媒体、政府关系。

因此，许多科技企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。

然而，这不是说技术人才都适合做管理，或者说技术人才需要一些因素的促使，才能实现向管理人才的成功转型。

这些因素可以大致分为两类：一类是诸如个人专长、能力的主观因素;另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。

这两类因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。

许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。

尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。

只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。

对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。

技术对管理人员来说有用吗?有没有可能将技术人员培养成经理人呢?这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同?最后一个问题的答案无疑是肯定的。

传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。

他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。

不过这都取决于我们对传统给予了多少关注，如果我们认可传统的说法，那我们大概就会认为所有的二手车经纪都是难缠的，而政治家们都是一群远离民众的嗷嗷直叫的傻瓜。

如何从技术型走向管理层？

如何从技术型走向管理层？那么，技术骨干朝着管理人才前进的过程中，应该如何培养其管理职业能力呢?01技术型转管理型，具有较大优势技术人才转型管理人才，是培养和选拔领导人员的基本途径。

许多高层领导也是从技术人员转型而来的，比如专家型领导。

当今时代，更需要既懂技术，又懂管理的复合型领导人员，所以懂技术也是一大优势。

02个人的意识改变由技术向管理转变中，首先应该转变个人角色，即由个人成功向组织成功转变。

职业价值观应该由“技术型”(关注专业技术)向“管理型”(追求管理职责和企业发展)转变。

换句话说，要更会做团队leader，相对重管理轻技术。

很多管理人员在转型过程中并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。

企业中的技术人员提升到管理层面后，往往发现自己不能胜任，多是自己在角色上无法很好地转变。

03技术人才要培养总结表达能力实践中，技术人才常被称作理工男，善于闷头钻研，不善于总结表达。

总结表达能力，不仅仅是对转型领导者的要求，也是技术人员走得远、站得高的要求。

如果你是“茶壶里煮饺子，一个倒不出来”，你的技术成果也难以推广和应用。

作为领导者，最基本的要求莫过于此，善于总结提炼和适度表达。

04提升沟通技巧向管理层转变之后，会面临大量的沟通工作，如上行沟通，下行沟通和平行沟通等等。

此时，应该注重不同方式下的沟通技巧，进行主动沟通。

转型向管理方向发展，工作重点已经不再是技术研发或者编写各类技术报告了，要改变自己的工作思路与方法。

实践证明，拥有良好的沟通技巧与表达，能够大大提升工作效率，更能带动和提高员工的工作积极性。

05提升思考问题的高度高度，这是大多数技术人员最难跨越的一步。

技术人员要多学习、多思考、多分析，逐渐开阔思维，提升自己思考问题的高度和认识事物的广度。

走向管理岗位，任何工作不能仅仅从技术层面思考，要从各层面多层级去考虑和分析问题，会面对一对多的角色去沟通和处理更多的工作和事务。

从技术人才走向管理学习心得

从技术人才走向管理学习心得第一篇：从技术人才走向管理学习心得“从技术人才走向管理” 学习心得2013年8月31日—9月1日，我有幸参加了公司举办的《从技术走向管理》培训讲座。

培训师谢老师用他的丰富的经验，向我们讲解了从技术人才到管理人才的不同特点，着重讲解管理人员应具备的素质，同时浅入深出、富有幽默化、互动性强的讲解了一些管理方面的知识，使我在轻松愉悦中学到了很多，很受启发，也让我引以深思，反省自己在工作中怎样做更好。

这次培训，主要比较了专业技术人员和管理人员的特点、素质要求，讲述了管理角色的角色定位，并以案例的方式分析了从技术走向管理易犯的错误和需培养的六大习惯，同时也讲解了管理人员应具备的四项基本功。

在滚筒事业部车间工作两年多了，通过此次学习，颇有体会。

首先，要从思想上进行观念转变。

管理岗位与技术岗位有着本质的区别，技术岗位是“I”型，针对某专业有着更加深入、透彻的理解，而管理岗位是“一”型，对专业性要求不高，但是对综合知识能力有着更多的要求，要求有着通关全局的思想，这点至关重要。

在工作中只有虚心请教，不断地“学”与“思”，我们的知识和管理技能才能得到提升。

同时认清自己的角色，自己不再是专注一角的“技术员”，而是需多方面协调的“管理着”。

其次，管理中的六个好习惯也给我以启示，眼观大局是我意识到作为一名合格的管理人员，要关注的不仅仅是整个项目进程中的一个点，而是要有全局观念，如同下棋一样，要通观全局，综合运用，才能取得最终的胜利，才能完成项目；紧扣要事使我学会了如何去管理时间和事件。

日常工作中难免会遇到一系列需要处理的事情，以往会按照次序一件一件的去做，现在知道了区分每件事情的轻重缓急，有意识的为其贴一个标签，对不同事做不同的对待。

由培训反思自己的日常工作，觉得自己在很多方面有待提高。

自我意识在生产中自己的全局意识还是比较强的。

在追逐“成果”的目标下，自己会协调一切有利于接近目标的资源，积极地向目标前进。

从技术人员走向管理

计划
（1）目标对我们的影响；（2）个人目标和团队目标的关系；（3）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发
项目的目标；（4）研发部门和项目的目标如何分解到个人；（5）如何帮助下属制定工作目标；（6）目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享
化、承诺化（PBC））；（7）研发项目的目标为什么不容易SMART；（8）为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是
（2）研发执行力缺失的原因分析；（3）常见研发组织形式及优缺点；（4）如何对研发工作进行分解；（5）给研发人员分派工作的原则；
(6) 给研发人员分派工作的步骤； (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题； (8) 研发沟通管理的内容； (9) 沟通的目的与功能；（10）沟通的种类与方式；
（2）是发挥优势还是克服弱点；（3）发挥优势要求我们做到什么
；（4）采用什么方法才能发挥不同
研发人员的优势；
习惯五：集思广益
（1）怎样才能使研发团队绩效最大化；（2）研发团队合作的5种方式；（3）因为差异（四个层次）所以要集思广益；（4）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系；（5）研发冲突的原因；（6）为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突；
(13) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）；
(14) 关于研发执行力；
第八章：从技术走向管理的四个核心管理技能
之四
————————领导与激
励
（1）研发领导权威力的来源；（2）研发领导如何发展个人魅力；（3）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景
领导；（4）讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气；（5）研发领导如何授权；（6）研发领导如何辅导下属和培养接班人；（7）研发部门中的“因人而异”的管理方法；

如何从技术岗位走向管理岗位

华丽转身是华而不实的假面具，我作为一名技术管理人员，建议大家不要轻易的转向管理岗位，坚持自己的技术才是根本。

因为只有10%的技术专业人士具备相应的管理岗位所需要的特质，而更少的这样的人能够走到最后，管理岗位所做的工作不是技术人员所认为的非黑即白这样的事情，管理人员整个发展轨迹不仅仅需要自身能力、理念的培养，更需要伯乐的支持，而伯乐的支持是可遇不可求的，与其等待不如在自己可控制的领域一直前进，有机会自己也能够以更好的状态接受挑战。

想接受挑战首先要认识自己，看自己是否适合做管理不防考虑以下几点：对待问题是否公平公正，是否能够牺牲自我的利益顾全大局，是否有洞察力，是否能够了解组员的想法，是否能够做出正确的决策在没有条件许可的前提下……另外在该职责里面有两个重要的事情要做，一件事情是帮着老板干活，另一件事是替组员说话帮助他们争取相应的权益，所以夹心层的处理方式是处理好承担与托付，即责任的承担和信任的建立。

技术管理者的技术不是最资深的，但应该具备专业的能力，并且是某个领域的技术和业务专家，因为一个人的能力是有限的，管理上有所建树便注定了技术道路上深度有限，但他有自己的技术见解并能够在需求把控、产品设计、架构设计中给予建设性意见并作出正确的决策，也只有这样才不会变成空中楼阁的大领导，拥有良好的技术基础是赢得你的团队信任的前提，也是自己能够建设一个可信任的团队的前提。

作为管理者只有得到大家的认可，大家的信任，才能进而营造一个可信任的团队，使得各个部门之间互信，协调一致。

而得到大家的信任作为管理者必须要有一定技术基础，也只有基于该基础才能做出正确的判断力，才能够确保团队整体方向的正确性。

一定走上管理岗位就很有成就感吗，我个人不敢苟同，这在于自己对自身的认知和个人经历的不同而不同，不能强求，但我建议每个技术人员能够经历项目经理的角色，尝试一下管理团队，看一下有哪些问题要解决，换一种角度思考你所参与的项目，培养自己的大局观，大局观重要性在于能够让个体将一个事物分析的更清晰，只有站得高才能看得远，大局观对个人而言很重要，拥有大局观会使个体在把握处理事情上更公正清晰，并更有利于作出正确的决策使得工作向良性方向发展。

从技术人员走向管理的角色转变

这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。

但是，实际情况时，由技术人员向管理人才转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。

职业价值观应该由“技术型”（关注专业技术）向“管理型”（追求管理职责和企业发展）转变。

而很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。

华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。

从专业技术人才走向管理精英

专业/技术干部的成功转型 1、录像观摩与分享：戴安娜的烦恼 2、学而优则仕，技而优则管——管理干部的分类 3、专业/技术人员与管理人员的不同 4、专业/技术干部工作现状调查 5、自我调整与转型 6、联想集团成熟的“领军人物”有四项标准专业/技术干部的角色认知与定位 1、管理者的工作从角色定位开始 2、角色雷达：扫描管理干部的定位 3、管理者的角色认知与定位 4、企业三阶层的互动 5、专业/技术干部在带团队中应发挥的作用 6、专业/技术干部的八个统一

专业/技术干部怎样带好团队 1、案例分析：小王所长的故事 2、联想管理三要素 3、团队建设与发展阶段 4、打造一支高效团队应做好的基础工作 5、树立自身的领导力（威信） 6、领导团队的最高境界 7、团队执行力提升的阶梯模型 8、创建团队文化的关键点 9、在团队管理中的典型定位

专业/技术干部应具备的能力 1、管理的本质：管人+理事 2、优秀专业/技术型管理者的素质 3、优秀经理人的12项修炼（1） 4、优秀经理人的12项修炼（2） 5、优秀经理人的12项修炼（3） 6、优秀经理人的12项修炼（4）

有效推动下属完成工作 1、案例：张经理和他的团队 2、从员工到管理者:从业务到管理、从做事到管事、从做人到管人 3、管理者的四大基本任务 4、案例分析：如何设定合理的目标 5、委派工作六步曲 6、授权等级与注意事项 7、动态绩效管理流程、 8、任务执行过程中的控制点 9、扣扣贰叁壹贰贰贰陆伍伍叁 10、辅导应该如何做-教练歌(OJT)
从专业/技术人才走向管理精英

目标： 1、树立现代企业经营管理理念，明确作队的管理技能和方法，提升工作绩效 3、共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验

怎样从技术人员转向管理技术人员？

怎样从技术人员转向管理技术人员？很多技术人选择走向管理岗位，但是在转型的过程中遇到了很多挑战，而这种挑战，更多是来自于观念和思维上的，以下几个技术转管理常常踩到的坑，看看你中了么？1.做管理之后，精力不够用了走上管理的岗位之后，时间不完全属于自己了，刚从A会议上下来，又被拉到B会议上；刚结束了半天的会议，又被下属拉着汇报工作……时间严重碎片化，似乎再也没有以前面对编程时一气呵成、沉浸在代码世界里的快感了。

2.过分关注技术细节，忽视结果产出做技术的人，大多很享受「搞得定」的快感，毕竟技术是安心立命的本钱，解决了别人解决不了的难题，那种成就感，你懂得~每个技术人心里似乎都住着一个“完美主义”的小恶魔，看到不合心意的代码总是想“敲敲打打”优化一下，严重点会达到“我有个锤子，全世界都是钉子”的地步。

过分关注技术细节，不关注结果，就会忽略全局思考，造成的后果可能就是项目延期、产品无法交付等等，这样的技术管理者，必然是不合格的。

3.身先士卒，成了救火队长，心力憔悴一般走到技术管理岗位的人，都是原本团队中技术能力最强的，所以有时看到手下技术能力不强，或者项目紧张的时候，每次都想自己亲力亲为，这样的结果是虽然系统可能更稳定了，交付的产品更好了，但自己却非常的累，感觉像是救火消防员，哪里着火去哪里。

4.从技术到管理，缺乏岗位安全感“管理的事儿太杂，根本没有时间写代码了”、“技术和管理太难兼顾了”，不少新手技术经理都曾经有过这样的感慨，管理占据了太多的工作精力，投入在代码上的时间被压缩，而之前引以为傲的技术能力，却在渐渐离自己远去；而管理对自己来说又是一个全新事物，在开始的时候摸不到门道，很多事情不知道如何着手，感觉到无法掌控而焦虑。

问题这么多，应该怎么克服和解决呢？只说挑战不说解决方案的文章都是耍流氓，作为一个负责任的公众号，必须给出行之有效的建议，咱们一条一条说起。

1.解决时间碎片化初入管理岗位时间碎片化在所难免，这个阶段对于很多事情也并没有说“不”的能力，但你依然可以进行有效的时间管理。

培训大纲：从技术人才走向管理

从技术人才走向管理课程目标了解管理这门课程的发展历程，对管理有一个全面的了解；了解技术人员和管理者的不同之处，完成其心态和角色上的转换；掌握技术经理必备的六大好习惯，使之应用于工作中，实现个人绩效的最大化；掌握技术经理必备的四大基本功，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化。

课程收益一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。

技术以严谨求进，管理以艺术求精。

从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。

于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。

正是针对企业中这种大量存在的状况，以帮助职业经理人突破管理瓶颈为核心，以全面、易懂、实用为原则，引导您迅速踏上从技术人才到管理精英的梦想之旅。

受训对象中层管理者基层员工讲师介绍谢君,美国富兰克林柯维和香港SYNERGY人事顾问授权讲师，获工商管理、教育学、心理学专业文凭。

曾担任香港培训专业协会培训师证书课程导师。

谢先生成功培训近万名管理人员，曾担任香港专业培训师证书课程讲师，历任某跨国公司地区营运主管、行政经理以及总部人力资源总监。

成功地为美国兄弟贸易公司、广东北电、生力啤酒、广州本田、飞利浦、美的、三洋、阿波罗公司、TCL、德赛集团、日立电梯等企业进行过现代管理课程的专业培训或企业内部专题训练。

课程生动活泼，平均满意度在90%以上。

课程大纲一、管理之路1、怎样学习这门课程2、什么是管理3、古典管理理论4、行为科学理论5、全球化与知识经济时代管理二、专业人员转型管理的角色定位1、技术人员转化为管理人员的背景2、技术人员与管理人员的不同特质3、管理者的工作和角色4、不同管理层所需要的相关管理技能5、管理的四个基本功6、技术经理的作用及责任三、专业/技术经理必备的六个习惯（1）：习惯1、2：专注结果／眼观大图1、习惯的培养2、习惯与原则3、技术经理三个好的个人习惯4、专注成果的要求5、眼观大图对我们的要求6、Y23理论四、专业/技术经理必备的六个习惯（2）：习惯3、4：紧扣要事／发展优势1、技术经理忙碌及无成效的原因2、成功人士是怎样的3、技术经理如何紧扣要事4、技术经理的4D原则5、案例分析6、技术经理三个好的团队习惯7、我们原有的习惯8、何谓优势9、盖洛普的数据10、发展团队优势对我们的要求五、专业/技术经理必备的六个习惯（3）习惯5、6：集思广益／创造信任1、怎样才能使团队绩效最大化2、团队合作的五种方式3、珍惜"差异"的层次4、集思广益的方式5、组织强大的原因6、不信任和怀疑是真正管理成本之源7、信任的基础8、情感账户六、专业/技术经理基本功(1)：计划与决策1、技术经理四项基本功2、计划的种类、特点和三要素3、好目标的四个原则4、目标分解的方法5、现状分析的几种工具6、决策的过程7、决策的两个有用工具七、专业/技术经理基本功(2)1、何谓组织2、四种常见的组织架构设置方法3、组织架构的设计原理4、什么是分派工作5、分派工作的原则6、分派工作的步骤7、分派工作中的潜在问题八、技术经理的四项基本功(3)﹕领导与激励1、领导的权威力2、领导的基础3、如何发展领导者的个人魅力4、情境领导法5、管理方格论课程形式观看录像——小组讨论——案例分析——工作实例应用——学习总结——行动计划课程周期天培训形式内部培训培训时间月日培训地点组织部门人力资源行政部。

从技术岗位转变为管理岗位

从技术岗位转变为管理岗位如何成功转变为管理岗位当你准备好转变为管理岗位时，你需要做好充分的准备。

虽然技术能力是非常重要的，但却不足以让你成为一名出色的管理人员。

如果你希望成为一名卓越的管理人员，你需要在以下几个方面发展自己的能力。

第一，建立良好的沟通技能。

一个好的管理人员必须与下属很好地沟通，这意味着他们需要能够大方、自信地表达自己的想法，同时也需要倾听和理解下属的观点和问题。

沟通是一个相互的过程，这也意味着一个好的管理人员需要懂得与不同的人沟通。

这包括与技术专家沟通、与客户沟通、与高管沟通等等。

建立良好的沟通技能需要花费时间和精力，并需要不断地练习。

第二，培养团队合作能力。

当你成为一位管理人员时，你需要学会如何有效地领导和管理一个团队。

这需要你能够理解每个团队成员的优势和弱点，设置清晰的目标，并制定有效的计划来达成这些目标。

你需要激发团队的成员之间的合作精神，建立相互之间的信任和尊重，以形成一个实现总体目标的高效团队。

第三，了解资源管理技能。

一位好的管理人员需要懂得如何管理资源，包括人力资源、财务资源、时间和物资等资源。

你需要学会如何制定预算、管理成本、分配任务等等。

同时，你也需要学会如何管理你的时间，从而能够高效地处理日常工作和意外情况。

第四，拥有决策能力。

在转变为管理岗位后，你需要做出许多重要决策。

你需要学会如何衡量不同选项的风险和回报，如何斟酌成员的观点和建议，并最终做出正确的决策。

最后，持续学习和成长。

当你成为一名管理人员后，你需要继续学习和发展自己的能力。

你需要了解公司的业务和竞争环境，掌握最新技术和发展，以及与行业内的领袖建立联系。

这些都将帮助你成为更好的管理人员。

总的来说，从技术岗位转变为管理岗位需要你做好充分的准备。

你需要培养良好的沟通技能、团队合作能力、资源管理技能、决策能力以及持续学习和成长。

如果你能够在这些方面不断努力，你将成为一位出色的管理人员。

从技术人才走向管理概述

从技术人才走向管理概述自从人才走向管理这个话题被提出以来，就一直备受争议。

有人认为，技术人才留在技术岗位上，对公司发展更有利；而另一些人则认为，技术人才发展到管理岗位上，可以更好地发挥其才能和潜力。

无论观点如何，技术人才走向管理都是个值得深入思考的话题。

首先，技术人才走向管理有其一定的必要性。

技术人员通常具备深厚的专业知识和独特的技术能力，但他们在管理方面的能力相对较弱。

然而，随着组织的发展和技术的进步，管理能力对技术人员来说也变得越来越重要。

技术人才走向管理，可以更好地把握技术与管理之间的平衡，将技术实力转化为切实可行的项目，并在团队中发挥影响力。

此外，技术人员在管理岗位上通常能够更好地理解团队成员的需求和挑战，从而更好地支持他们的技术工作和发展。

因此，技术人才走向管理可以为企业带来更好的绩效和成果。

然而，技术人才走向管理也面临一些挑战和难题。

首先，技术人员通常更加重视技术能力的提升，对管理能力的培养相对较少。

因此，技术人员在管理岗位上可能需要进行额外的学习和培训，以适应新的角色和职责。

其次，技术人员通常较为理性和思维严谨，而管理工作更加注重人际关系和情感交流。

技术人员在管理岗位上可能面临与团队成员的沟通和合作等方面的挑战。

此外，技术人员的升职路径通常是在技术岗位上晋升，而不是在管理岗位上晋升。

因此，技术人才走向管理可能会面临晋升机会的限制和竞争。

针对这些挑战和难题，企业和技术人员可以采取一系列的策略和措施。

首先，企业可以为技术人员提供管理培训和发展机会，帮助他们获取必要的管理知识和技能。

此外，企业可以借助导师制度或者内部管理岗位轮岗制度，帮助技术人员逐步转变角色并获得管理经验。

另外，技术人员也可以主动寻求外部的管理培训和学习机会，提高自己的管理能力和职业竞争力。

此外，在技术人员走向管理岗位的过程中，企业和技术人员都可以给予支持和鼓励，为其提供适当的机会和挑战，帮助他们顺利过渡和发展。

总的来说，技术人才走向管理是一个有利于企业发展的趋势。