金地集团全套房地产流程管理流程版..
金地房地产管理制度-41项目评估工作程序
金地房地产管理制度-41项目评估工作程序.doc 文档标题：金地房地产管理制度 - 项目评估工作程序文档大纲：1. 引言目的和重要性文档适用范围相关法律法规和标准2. 术语和定义项目评估工作程序相关术语3. 项目评估的目标和原则评估目标评估原则4. 组织结构和职责项目评估团队各职能部门职责沟通协调机制5. 项目评估流程评估准备信息收集初步评估详细评估风险分析报告编制决策支持6. 评估准备确定评估范围和目标制定评估计划组建评估团队7. 信息收集市场调研政策环境分析财务数据分析技术可行性研究8. 初步评估项目概况分析初步财务评估初步风险评估9. 详细评估市场定位和需求分析成本估算和收益预测项目可行性分析10. 风险分析识别潜在风险风险评估和量化风险应对策略11. 报告编制评估报告结构关键评估指标结论和建议12. 决策支持评估结果的解释决策依据提供后续行动计划13. 评估结果的应用投资决策项目调整和优化风险管理14. 监督和控制评估过程监督结果审核持续改进15. 培训和能力建设评估团队培训专业知识更新技能提升16. 案例分析成功案例分享问题案例分析经验教训17. 结论与建议项目评估工作程序的重要性对未来工作的展望和建议18. 附录相关表格和模板法律法规和标准清单19. 参考文献。
金地集团住宅项目工程策划管理程序
工程管理体系程序文件文件编号GC-107 版本号Ⅰ生效日期金地集团住宅项目工程策划管理程序修改状态修订情况生效日期I 1、由于《工程管理策划指引》中增加了批量精装修管理策划内容，相应的调整了本程序4.1.4的相关描述。
2、根据管理学院流程编制规范要求，修改了文件名称及正文格式。
颁布日期IIIII起草职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期金地集团住宅项目工程策划管理程序1.目的1.1为完善公司工程管理体系，促进项目的良性顺畅发展，提前考虑实施中可能遇到的风险，使项目工程管理策划的编制、审批、执行、检讨过程程序化、规范化，策划内容标准化，特编制本程序。
2.定义及适用范围2.1项目工程策划是指对项目建设施工全过程的策划，不包含前期投资、定位、营销、财务等内容。
2.2适用于金地集团开发的所有住宅项目。
3.职责3.1集团工程管理部负责工程策划管理程序和编制指引的编制和维护，负责组织项目工程策划报告的集团级评审；3.2区域工程管理部负责组织区域内项目工程策划报告的区域级评审，及评审后的策划报告和审定表的集团备案；3.3项目中心负责本项目工程策划报告的编制，及评审后策划报告的执行。
4.程序4.1项目工程策划报告的编制4.1.1项目在规划方案以及运营对分期分区开发意见基本确定的前提下(或具备产品策划评审会的上会条件)，项目中心就应开始项目工程策划报告的编制工作，并必须在通过产品评审会后30天内编制完成项目工程策划报告。
项目工程策划报告应在总包招标前通过区域公司及集团工程管理部的评审。
如项目工程策划报告未通过评审，区域成本管理部不得开始总包招标工作。
就评审流程详见第5节。
4.1.2对于同一地块有多个分期的项目，应当在首批开工的分期项目工程策划报告中对该地块的整体规划进行部署，包括整体交通流向、集中生活区的设置、土方的周转与平衡、临时围墙的分判与施工方案等等。
4.1.3同一地块、由不同管理团队进行管理的，应分别编制项目工程策划报告；开工时间相差超过一年的分期项目，应当单独进行策划，并根据现有情况对地块整体规划进行检讨与调整。
530-金地集团入伙流程作业指导书页
金地上海公司入伙流程一、目的3二、适用范畴3三、入伙流程图4四、流程框架及责任部门讲明4五、入伙当天流程7六、附件86.1：标准表单86.2：物业接管验收作业指导书9 6.3：资料移交名目13目的规范和统一项目入伙的工作流程，确保项目的入伙工作顺利、高效完成。
明确各职能部门在项目入伙期间的工作。
通过规范统一的工作流程提升金地的品牌价值。
为业主更好的服务，提升客户中意度。
适用范畴适用于金地集团上海公司各个项目及各都市公司。
入伙流程图流程框架及责任部门讲明入伙当天流程5.1 入伙当天对所有参加入伙人员的要求：5.1.1 所有参加入伙人员须在入伙开始前半小时到达入伙现场并做好预备工作。
5.1.2所有工作人员对待业要紧热情细心，关于业主提出的咨询题要予以耐心解答。
5.2 入伙当天对现场布置的要求：5.2.1在入伙现场的入口处须要有明确的指示牌公示当天入伙流程并告知业主在收楼之后依旧享有的权益。
5.2.2 在入伙现场的入口处须要有明确的指示牌明确业主的投诉渠道。
5.2.3 在入伙现场的入口处须公示《住宅交付使用许可证》和《面积实测报告》。
5.3入伙现场流程图 金ah集 接待丄 物业公司 引导业主进入交房流程。
身份验证簣眇早旦项目中心营销部 缴纳公共修理资金项 项目中心营销部 严格核对合同、托付书、身份 证等有关文件。
提供修理基金交纳凭证，并详 细告知业主交纳时刻和地点 财务部 -------- ►■ Jrt"-提升效率幸免误差，缩短业主 等待时刻。
交纳物业治理费及.爲 有关费用 琪写好駅團主』 "嘈］物业财务部雹 L H 兰］jj 毒冃郭 T*昭 签约二必疑准备曲款项 物业公司 提升效率幸免误差，缩短业主 等待时刻领取钥匙及有关物’ 品 m 超逐皿支tr 见聊件5）； 百释擁懂耳命砚舍支忡卫科件四.：罗解门物业公司 十 认真讲明有关文件，清点所移 交物品。
扣您予絶朵自前義｛管括业主为参人,K 0*WF ttYtm. WOilftfIT ------- --- TT 按单据移交钥匙等有关文件认 真清点核实物业公司 过哲证;； BffffMqWFKffffWXEWiteftlAlMWbAi >□ 认真、如实、耐心的记录所验 房屋中实际存在的咨询题， 转禮提帛由于办理收搂手馋的人無埶漆悔申iW5E 珈在当夭彷理，讶于' 物业公司 -收楼终止叱附件:6.1 :标准表单8金地物业CEMDALEClUe将整改咨询题提交项目中心及 客户服务中心，并作好追踪记 录。
金地房地产管理制度—4-1项目评估工作程序DOC11页精品文档10页
项目评估工作程序1.目的进行项目前期评估，提出项目经济性分析报告及可行性方案，供各级领导决策参考。
2.适用范围本程序适用于公司新开发的地产项目，不包括公司在历史遗留用地上开发的项目。
3.引用文件3.1 GFP4-2《项目策划工作程序》3.2 GFP4-7《市场调研工作程序》4.定义4.1.项目评估即对项目进行详细调查分析后，在现有市场情况下对项目做出能否可行的概要性结论。
4.2.评估师指国家认可的对某块土地的使用价值进行评估测算的专业人士。
5.职责5.1.总经理负责审批《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
5.2.主管副总经理负责审核《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
5.3.项目开发部经理负责审批《项目经济性分析报告》，审核《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
5.4.项目评估人员负责完成《项目经济性分析报告》、《项目可行性分析报告》，提出《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
6.资格或培训6.1.项目评估人员须从事房地产业二年以上工作经验及具有理工科大学学士或以上学历资格。
6.2.执行本程序的相关人员须经过本公司房地产政策、法规及基本营销策略的培训，合格后才能上岗。
6.3.项目评估人员须经过内部培训和外部深造，在2-5年内应取得建设部执业资格认证──估价师资格。
7.程序7.1.项目经济性分析报告项目评估人员根据公司的中长期发展计划，寻找土地储备，为公司中长期发展寻找土地或合作项目，收集、分析项目前期信息，对寻找到的土地或项目进行前期评估，完成《项目经济性分析报告》（见GFP4-1-F1），并填写《项目经济性分析报告审批表》（见GFP4-1-F2）交项目开发部经理审核、主管副总经理审批。
7.2项目可行性分析7.2.1《项目经济性分析报告》经项目开发部经理审批后，为保护公司权益、回避风险、提高该项目的经济效益，评估人员提出科学合理的建议，完成《项目可行性分析报告》，此报告要求具备以下基本内容：a）项目基本概况；b）目标市场预测；c）建设标准；d）投资估算；e）经济效益及社会效益分析等。
金地房地产开发流程及营销策划
金地房地产开发流程及营销策划汇报人：日期:•金地房地产开发流程•营销策划概述•金地房地产营销策略•金地房地产广告与推广目•金地房地产销售策略及实施•金地房地产案例分析录金地房地产开发流程获取土地土地储备土地评估土地获取谈判01市场调研02产品定位03项目预算项目策划邀请知名设计机构进行方案设计，包括建筑、景观、室内等。
方案设计内部评审设计方案，确保方案符合公司及市场需求。
方案评审根据评审结果，对方案进行优化调整。
方案优化设计规划施工建设施工队伍选择施工质量监控施工进度管理03交付服务01销售策略制定02销售执行销售与交付营销策划概述营销目标与策略目标客户明确目标客户群体，如首次购房者、改善型购房者、投资客等。
销售策略制定针对目标客户的销售策略，如价格、促销活动、营销渠道等。
市场调研与分析宏观市场分析等对项目的影响。
目标客户调研竞争对手分析产品定位与定价产品定位定价策略线上推广利用互联网平台，如社交媒体、门户网站、短视频等，进行项目宣传推广。
线下推广通过传统渠道，如户外广告、电视广告、报纸杂志等，进行项目宣传推广。
活动策划组织各类活动，如楼盘开放日、房展会、社区活动等，吸引潜在客户关注和参与。
推广与传播030201金地房地产营销策略1 2 3品牌定位品牌传播品牌维护产品定位产品创新产品升级成本加成01市场导向02优惠促销03直销渠道代理渠道多渠道销售广告宣传公关活动社交媒体营销金地房地产通过公关活动，增强品牌形象和信誉度。
公关活动包括新闻发布会、楼盘开盘仪式、企业社会责任上进行营销活动，与消费者进行互动和交流。
社交媒体平台包括微博、微信、抖音等。
金地房地产广告与推广1创新性目标导向艺术性品牌一致性广告创意与设计目标受众将不同类型媒体进行组合，以实现最大化的广告效果。
媒体组合投放策略数据分析01020403对投放效果进行实时监测和分析，不断优化投放策略。
根据目标客户群体选择合适的媒体，如报纸、电视、网络等。
某房地产公司全套管理流程
某房地产公司全套管理流程房地产公司全套管理流程主要包括市场调研、项目开发、销售推广、项目管理和客户服务等环节。
下面将对每个环节的具体流程进行详细介绍。
一、市场调研1.目标明确：设定市场调研的目标和范围，明确需要了解的市场信息。
2.数据收集：通过市场调研部门进行问卷调查、采集实地调查数据、收集部门内部反馈信息等，获取相关市场数据。
3.数据分析：对收集到的数据进行整理、分类和分析，确定目标市场的规模、潜在需求、竞争对手等特征。
4.市场评估报告：根据数据分析结果，撰写市场调研报告，包括市场现状、发展趋势、竞争分析等。
二、项目开发1.项目策划：根据市场调研报告，确定开发项目的地理位置、项目规模、建筑风格等，并制定详细的项目策划方案。
2.土地寻找：通过专业渠道或与地方政府合作，寻找适合开发的土地资源，并进行评估。
3.土地收购：与土地所有者或政府部门进行谈判，确定土地购买价格和合同条款，签署土地购买协议。
4.规划设计：聘请专业的设计团队，进行项目的规划和设计，包括建筑设计、景观设计等。
5.预算编制：制定项目的预算，包括土地购买费用、开发费用和销售费用等。
6.项目审批：根据当地政府的规定，完成项目开发所需的审批手续，如用地规划审批、环境评估审批等。
三、销售推广1.销售策划：根据项目特点和目标市场需求，制定销售策略和推广方案。
2.市场推广：通过宣传媒体、户外广告、网络推广等方式在目标市场进行项目宣传，吸引潜在购房者的关注。
3.销售团队建设：组建专业的销售团队，培训销售人员，提供相关销售技巧和知识。
4.销售洽谈：与潜在购房者进行洽谈，在知情人士的指导下进行项目介绍和销售谈判，努力推动购房决策。
5.签约销售：与购房者达成购房意向后，签署购房合同，并收取购房款项。
四、项目管理1.施工准备：根据项目设计和规划，组织施工准备工作，包括人员招聘、材料采购、工地搭建等。
2.施工管理：确定施工进度和质量要求，进行工期管理、质量监控、安全管理等。
金地集团沈阳公司项目全案工作流程模板
金地集团沈阳公司项目全案工作流程金地集团沈阳公司项目全案工作流程A、项当前期发展策划目标:1、充分了解项目所在地的市场状况、人文状况并作出分析。
2、挖掘项目潜在价值, 确定核心价值, 引出主题定位、形象定位。
3、锁定目标客户群。
4、建立利润保障发展模式, 使核心价值最大化地体现在利润上, 使利润最大化。
基本流程1、初步市场情况调查2、确定可类比区域与可类比项目并进行深入调研3、进行SWOT分析并初步提出总体策划思路4、分析项目潜在价值5、确定核心价值体系及总体策划思路6、项目目标客户群锁定及分析7、项目开发主题及形象定位8、对项目的总体规划、建筑风格、景观规划作出建议B、建设并期及建设期的顾问与应对方案目标:1、协助开发商解决有关问题, 使项目的开发按既定进度展开。
2、通观全局, 就可能发生的问题, 对开发商提出预警性提示, 以保证项目的顺利开发。
3、开始着手提升项目知名度和企业品牌。
基本流程1、制订投资分析报告2、评审规划设计方案3、拟定工地形象包装方案4、制定前期推广策略5、策划各类公关宣传活动。
C、项目营销策划目标:1、经过策划各种公关和促销活动, 聚积项目的销售能势。
2、制定兼具市场冲击力和最大利润的价格, 控制销售节奏。
3、会面提升项目知名度、美誉度, 树立开发商良好形象。
基本流程1、可类比项目、重点竞争对手营销策略分析2、确定推广销售策略21、推广定位。
A核心价值体现B形象定位C价格定位22、推广策略。
A广告及媒介策略B推广主题C市场推广进度设计3、细化项目营销思路31营销思路体现A客户群再分析B卖点挖掘和提示32销售策略33营销环境营造A售楼部设计B示范单位设计4、制定市场进入方案41入市时机选择42价格策略43模拟方案演示D、项目销售期代理及善后期顾问目标:1、保障项目的销售目标如期完成, 确保开发商利润的获得。
2、力争缩短销售周期, 使资金快速回笼, 以保障下期工程或下一个项目的再投资。
金地集团运营管理程序
金地集团运营管理程序集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]金地集团营运管理程序金地集团营运管理程序1.目的通过建立集团营运管理程序，明确集团、各地产子公司、各项目的经营分析工作、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年经营计划、集团新项目投资管理、两年投资计划等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目标达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全过程。
程序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团经营主管领导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团经营管理部总经理、集团计划财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组负责审批集团三年经营计划及各季度营运调度方案、集团两年投资计划、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
三年经营计划：在集团五年战略规划基础上，根据集团发展目标和现有项目经营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年经营计划。
《项目经营分析表》：项目开发期内，通过定期全面分析项目基本情况、进度、投资、定价、销售、成本、税费、项目总体收益和现金流测算等，形成《项目经营分析表》，由地产子公司负责编制。
集团经营信息库：集团经营管理部负责汇总《项目经营分析表》，形成集团经营信息库，并负责维护更新工作。
两年投资计划：在三年经营计划指导下，集团经营管理部在每年初编制未来两年投资计划，每季度在投资计划基础上编制季度投资动态信息，作为子公司进行新项目拓展的指导性文件。
项目重大开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、开盘销售、结转三个节点（分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售（预售）许可证、竣工备案证等对项目的划分）。
年度预算：每年底由集团制订的全集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团进行审核确定。
金地_地产项目管理-报建流程指南-48PPT
项目管理之总结
科学筑家
CHINA PROPERTIES GROUP
◆项目设计审批
一、设计方案审查（并联审查）
■主办部门：区规划分局 ■协办部门：消防、园林、人防、市政、电力
1、方案预审需提供的材料： （1）书面申请（原件1份）； （2）投资项目核准文件（原件1份）； （3）建设工程设计方案（2份，含室外综合管网设计）； （4）彩色渲染图和建筑模型等（1套，限重要地段、重要节点及大型建设项目）。 2、协办部门材料及数量：
案卷目录格式详见《城建档案管理基础》，一套完整的工程档案包括（竣工验 收文件、监理文件、工程竣工技术文件及竣工图、工程建设声像和电子文件 等）。
项目管理之总结
科学筑家
CHINA PROPERTIES GROUP
◆建设项目办证
六、建设工程备案证办理
主办部门：建筑理科
●建设工程竣工验收备案
所需材料如下： 1、建设工程竣工验收备案申请书1份 2、《建设工程竣工验收意见书》1份（原件） 3、《建设工程档案验收意见书》1份（原件） 4、施工单位出具的《工程竣工报告书》1份（原件） 5、监理单位出具的《工程质量评价报告》1份（原件） 6、勘察单位出具的《勘察文件质量检查报告》1份（原件） 7、设计单位出具的《设计文件质量检查报告》1份（原件） 8、施工单位出具的《工程质量保修书》1份 9、建设工程结算书1份、施工单位提供的建设单位已按合同支付工程款的证明
项目管理之总结
科学筑家
CHINA PROPERTIES GROUP
◆项目设计审批
2、审查合格书、送审表（建筑工程、装饰工程含附表一）、审查结果表（建筑 工程、装饰工程含附表一）、审查意见书、审查记录表消防专篇、意见反馈单 消防专篇。 3、附图（全套施工图电子文件）。 第三份（节能专篇）： 1、施工图审查备案登记表。 2、审查合格书、送审表（建筑工程含附表二）、审查结果表（建筑工程含附 二）、审查意见书、审查记录表节能专篇、意见反馈单节能专篇。 3、附图（全套施工图电子文件）。 ◆ 政府承诺办理时限：1个工作日
金地集团销售控制,管理程序
目录１．目的 (3)２．适用范围 (3)３．定义 (3)3.1认购阶段： (3)3.2合同阶段： (3)４．岗位职责描述 (3)4.1公司总经理: (3)4.2项目总经理 (3)4.3营销总监 (4)4.4市场部经理 (4)4.5项目营销经理： (4)4.6项目专案经理： (5)4.7市场部销售管理专员： (5)4.8财务部： (5)4.9 法律专员： (5)5．认购阶段的变更管理 (6)5.1变更内容 (6)5.2认购变更审核流程 (6)6．合同阶段的变更处理： (9)6.1合同变更的内容： (9)6.2合同变更审核流程： (10)7．优惠折扣的审批流程 (15)7.1案场《优惠折扣申请报告》 (15)7.2认购后签合同前特殊优惠折扣申请 (15)7.3获得审批后的特殊折扣申请处理 (15)8．购房合同及销售文件管理 (16)8.1购房合同的管理 (16)8.2购楼文件的管理 (17)附表1：退定申请表 (18)附表2挞定申请表 (19)附表3退房申请表 (20)附表4认购变更申请表 (21)附表5认购书条款变更申请表 (22)附表6合同变更申请表 (23)１．目的保证销售事务的规范处理及无误，对认购、销售合同的执行进行监控、实施；２．适用范围本程序适用于上海公司所有开发项目的销售执行工作管理；３．定义3.1认购阶段：认购阶段是指从签订认购书后至签定正式买卖合同前的时间段；3.2合同阶段：合同阶段是指从签定正式买卖合同后至正式交楼前的时间段；４．岗位职责描述4.1公司总经理:4.1.1 签批项目销售价格表；4.1.2签批特殊折扣申请；4.1.3签批退房申请；4.2项目总经理4.2.1审核销售价格表；4.2.2签发认购书、购房合同附件；4.2.3审批认购阶段与合同阶段的变更申请；4.2.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.2.5审核退房申请；4.2.6签批退定申请；4.2.7 签批合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4．3营销总监4.3.1审核销售价格表；4.3.2审核认购书、购房合同附件；4.3.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.3.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.3.5审核退定、退房申请；4.3.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.4市场部经理4.4.1审核销售价格表；4.4.2审核认购书、购房合同附件；4.4.3审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.4.4签批公司总经理授权范围内的折扣，审核特殊折扣申请；4.4.5审核退定、退房申请；4.4.6审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.5项目营销经理：4.5.1制定项目认购书、购房合同附件；4.5.2确保销售管理系统在营销中心的正常有效使用；4.5.3制定项目销售价格表；4.5.4审核特殊折扣申请；4.5.5审核退定、退房申请；4.5.6审核认购阶段与合同阶段的变更申请；4.5.7审核合同图纸、《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；4.6项目专案经理：4.6.1负责营销中心的销售现场及人员的管理工作；4.6.2 负责审批后的房源发布、案场的销控、物业价格的制定和调整建议；4.6.3负责维护和上传销售系统中楼盘的基础数据，并督导置业顾问销售系统的使用情况；4.6.4负责案场展示区域（包括模型区、样板房和参观通道）的维护；4.6.5负责协助置业顾问向客户推介物业，并成功促成成交；4.7市场部销售管理专员：4.7.1负责参与相关销售管理制度的制定、审核等工作；4.7.2 负责参与认购书、购房合同附件的编制工作；4.7.3负责销售管理系统终端信息的维护及销售管理系统培训；4.7.4负责认购书、合同范本等文件的备份、存档；4.7.5负责对各项目销售情况的归纳、分析、支持、总结；4.8财务部：4.8.1负责审核认购书、合同付款方式变更申请；4.8.2负责办理与购楼有关的收款工作：收取楼款、手续费等并开具收据，协助客户办理银行按揭；4.8.3负责开具发票和付清楼款证明；4.8.4负责对获得审批认购书/购房合同的更名、加减名及换名后续更换收据/发票进行处理；4.8.5负责对审批后的退房、退定及挞定的后续财务处理；4.9 法律专员：4.9.1负责审核合同变更申请中与法律有关的内容；4.9.2负责审核认购书、购房合同范本及附件；4.9.3负责审核《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》；5．认购阶段的变更管理5.1变更内容●认购书减名、更名、认购换房；●认购退定、挞定；●认购书内容条款的变更；5.2认购变更审核流程5.2.1认购书减名、更名、换房：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→营销经理→销控备案（销售日报上汇报）→传阅现场财务（更换发票）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购变更申请表》交给销控专员审核，同时输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的《认购变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、营销经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的《认购变更申请表》存档，同时通知置业顾问审批结果，重新签订认购书；5.2.2认购退定、挞定：退定、挞定审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→传阅财务部经理→市场部销售管理专员备案✧置业顾问填写《退定申请表》\销控专员填写《挞定申请表》,销控专员输入销售管理系统；✧销控专员将已审核过的申请表依次按审批程序转呈专案经理、营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的申请表存档，同时置业顾问通知客户审批结果；✧传阅财务部经理财务部进行处理，市场部销售管理专员备案；5.2.3认购书条款的变更流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案→市场部销售管理专员备案✧置业顾问将客户填写好的《认购书条款变更申请表》交给销控专员审核；✧销控专员将已审核过的《认购书条款变更申请表》依次按审批程序转呈专案经理、项目营销经理、法律专员、市场部经理、营销总监、项目总经理进行审批；✧销控专员将最终审批好意见的认购变更单存档；✧置业顾问通知客户审批结果，重新签订认购书✧市场部销售管理专员备案；6．合同阶段的变更处理：6.1合同变更的内容：●合同签定后加减名、更名、换房的变更●退房●合同条款变更●付款方式的变更6.2合同变更审核流程：6.2.1合同乙方加/减名、更名、换房形式的变更：流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→市场部经理→营销总监→项目总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写《合同变更申请表》；✧置业顾问将《合同变更申请表》交于销控专员进行审核；✧销控专员按审批流程将《合同变更申请表》提交专案经理、项目营销经理、市场部经理、营销总监、项目总经理签署书面意见；✧销控专员根据审批意见将《合同变更申请表》连同变更前的合同及已经公证的解除合同协议等文件前往房地产交易中心解除原合同（如已备案，先撤销备案）；✧重新签定销售合同✧市场部销售管理专员备案6.2.2签定合同后退房：退房审批流程：置业顾问→销控专员→专案经理→项目营销经理→法律专员→市场部经理→营销总监→项目总经理→公司总经理→销控备案（传阅财务部经理）→市场部销售管理专员备案✧置业顾问请业主填写书面的《退房申请表》交于销控专员进行审核。
房地产企业管理流程全套
房地产企业管理流程全套一、项目开发流程1.市场调研：对于开发项目，首先需要进行市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况。
2.土地收购：在确定目标市场后，房地产企业需要寻找并购买适合开发的土地。
3.立项评估：对购买的土地进行评估，包括土地规划、用地限制、环境评估等，确定项目可行性。
4.规划设计：根据项目的定位和市场需求，进行规划设计，包括建筑设计、景观规划、配套设施等。
5.建设施工：选择合适的施工单位进行项目的建设和施工。
6.质量监督：对建设过程进行质量监督，确保项目建设质量符合要求。
7.完工验收：项目建设完成后，进行完工验收，确保项目符合相关标准和规定。
二、市场推广流程1.市场定位：确定目标市场和目标群体。
2. 品牌建设：根据目标市场的特点和需求，进行品牌建设，包括Logo设计、广告宣传等。
3.渠道建设：建立销售渠道，包括经销商、代理商等。
4.产品定价：根据市场需求和竞争情况，制定合理的产品定价策略。
5.市场推广：进行各种市场推广活动，包括线下推广、网络宣传、活动推广等。
6.销售跟进：与潜在客户进行跟进和沟通，提供详细的产品信息，解答客户疑问。
三、销售管理流程2.楼盘选址：根据客户需求和资金状况，为客户提供适合的楼盘选择。
3.签约购房：与客户进行签约，包括合同签订、资金结算等。
4.办理手续：协助客户办理购房相关手续，包括贷款申请、过户手续等。
5.交房通知：在楼盘交房前通知客户进行验房和交房手续办理。
6.售后服务：为客户提供售后服务，包括入住指导、物业服务等。
四、售后管理流程1.建立客户档案：对已售楼盘的客户进行档案建立和管理。
2.定期回访：对已售客户进行定期回访，了解客户的居住情况和服务需求。
3.投诉处理：对客户的投诉进行及时处理和解决。
4.问题整改：对楼盘出现的问题进行整改和改进，提升客户满意度。
5.社区建设：加强社区建设，提供社区活动和服务，增加居民的参与感和满意度。
综上所述，房地产企业的管理流程涵盖了项目开发、市场推广、销售和售后管理等多个环节，通过合理的流程规范和管理，能够提高企业的运营效率和竞争力，提供更好的产品和服务。
金地集团运营管理程序
金地集团营运管理顺序金地集团营运管理顺序1.目的经过树立集团营运管理顺序，明白集团、各地产子公司、各项目的运营剖析任务、子公司及集团年度预算、地产子公司季度考核、三年运营方案、集团新项目投资管理、两年投资方案等流程，明晰集团营运相关主体的权责，确保集团战略目的达成和营运体系有效运作。
2.适用范围集团、子公司、各项目营运管理全进程。
顺序主要针对集团和各直属地产子公司，非地产子公司可参照执行。
3.定义●集团营运决策小组组长：集团总裁执行组长：集团运营主管指导组员：集团财务总监、各直属地产子公司总经理、集团运营管理部总经理、集团方案财务部总经理、集团资本管理部总经理定位与职责：集团营运决策小组担任审批集团三年运营方案及各季度营运调度方案、集团两年投资方案、各地产子公司年度预算及营运年度和各季度KPI等。
相关执行决议应由组长签发，或组长授权执行组长签发。
●三年运营方案：在集团五年战略规划基础上，依据集团开展目的和现有项目运营状况、未来需拓展项目预测等，制定的集团及子公司三年运营方案。
●«项目运营剖析表»：项目开发期内，经过活期片面剖析项目基本状况、进度、投资、定价、销售、本钱、税费、项目总体收益和现金流测算等，构成«项目运营剖析表»，由地产子公司担任编制。
●集团运营信息库：集团运营管理部担任汇总«项目运营剖析表»，构成集团运营信息库，并担任维护更新任务。
●两年投资方案：在三年运营方案指点下，集团运营管理部在每年终编制未来两年投资方案，每季度在投资方案基础上编制季度投资静态信息，作为子公司停止新项目拓展的指点性文件。
●项目严重开发节点：指项目总体及各主要分区、分期的开工、收盘销售、结转三个节点〔分区、分期参考设计方案、项目开工证、销售〔预售〕容许证、完工备案证等对项目的划分〕。
●年度预算：每年底由集团制定的选集团及各子公司的下一年度预算，由子公司编制初稿后，集团停止审核确定。
房地产公司全套管理制度及流程
房地产公司全套管理制度及流程1.公司组织管理制度:-组织架构:描述公司的组织结构和职责划分。
-职权清单:确定各个职位的职权和责任。
-人事管理制度:规定员工的招聘、绩效评估、薪酬福利等管理流程。
2.项目管理制度:-项目立项流程:确定项目的评估、筛选和决策流程。
-项目实施计划:编制项目的时间表和任务分配。
-项目监管流程:确保项目按时按质按量完成。
3.营销管理制度:-客户开发流程:确定客户开发的步骤和方法。
-销售目标设定:制定公司销售目标和计划。
-销售流程管理:包括销售线索跟进、需求分析、报价谈判等。
4.财务管理制度:-资金管理制度:确定公司的资金筹措、使用和监管。
-财务会计制度:规定公司会计核算和报表编制的标准和程序。
-成本控制制度:确保项目成本在预算范围内控制。
5.供应链管理制度:-供应商评估流程:评估和筛选合格的供应商。
-采购管理流程:包括采购需求确认、发布采购订单和付款管理等。
-物流管理制度:确保物资供应和项目运输的顺畅进行。
6.售后服务管理制度:-售后服务流程:包括问题投诉处理、维修保养和客户满意度调查等。
-建立客户档案:记录客户需求和满意度等信息，为后续服务提供参考。
7.合规管理制度:-法律合规制度:确保公司的经营合法合规，包括合同管理和知识产权保护等。
-安全管理制度:确保项目施工和员工工作的安全。
-环境保护制度:遵守环保法规，减少对环境的影响。
以上是房地产公司全套管理制度及流程的简要介绍，具体制度和流程还会根据公司的具体情况进行制定和完善。
这些制度和流程的建立和执行对于公司的发展和管理至关重要，可以提高公司的效率、规范管理行为、确保项目质量和安全，最终实现公司的战略目标。
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目录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理1. 流程图第一章 战略管理第一节战略规划与管理流程2．流程概况3.工作程序3.1 信息收集与研究3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。
投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
3.3 公司总体战略编制和审批3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于：1) 公司愿景、使命和核心价值观2) 内外部环境分析3) 战略方案选择4) 业务组合模式选择5) 战略目标体系设定6) 机会与风险分析7) 战略举措的优先顺序和初步规划3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。
3.4 公司职能战略编制和审批3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：1) 投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划等内容）；2) 财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》；3) 营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战略内容；4) 人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。
3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。
投资发展部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。
3.5 项目公司经营战略编制与审批3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。
3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司领导进行评审和批准。
3.6 战略执行与评估3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司年度全面预算的制定和实施为基础，设定年度及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。
由投资发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。
3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负责人参与评估。
如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。
1) 不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等；2) 可控制的因素：人财物资源保障因素。
3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，由相关部门或项目公司负责实施，以保障战略方案的落实。
3.7 战略调整3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：1) 常规改进：以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年)；2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。
3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进：1) 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；2) 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要；3) 重要的内部因素的变化；4) 重要的外部环境的变化。
3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。
3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策委员会评审后下发并执行。
4.支持性文件无5.相关记录无1.流程图第二章投资发展第一节项目拓展与论证管理流程2. 流程概况3. 工作程序3.1 基础信息研究3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争对手研究等专项研究。
3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。
需及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在年度总结会上报告。
3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO 审批。
3.2 城市研究3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内或计划外）。
3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。
3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。
3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。
3.3 土地信息收集3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行：1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告；规划局、计委、建委、房产局等作为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。
2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。
3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。
4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。
5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。
3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是否进入项目发展阶段。
3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。
3.4 发展项目确定3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具体按《土地获取作业指引》进行。
3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批后提出项目用地运作方式的意见。
3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调查。
营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：1）项目的档次、主要客户群；2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期；3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。
3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开发成本相关资料和情况。
3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的依据。
2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。
3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇报会。
3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括：1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。
2）投资发展部需提前3 天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土地方情况和重要谈判条件不能涉及。
3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。
4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主要工作是回答评委疑问和意见。
评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记录项目评估意见、开发建议和评估结论。
5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。
6）投资发展部应于会后3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公司职能部门第一负责人。