《阿米巴经营》经典读后感10篇

《阿米巴经营》经典读后感10篇

总体讲什么？

1.什么是阿米巴？

2.阿米巴经营是如何诞生的？

3.阿米巴经营的哲学是什么？

4.实现阿米巴经营的条件是什么？

具体知识

2.这种经营模式把企业分成一个个小组织独立核算、明确收支，目的

是激励员工全员经营，并且全面透明经营。

3.有一个具体措施是构建单位时间核算表，从每个月的总收入总支出

中算出每一个小时的收支情况。这个措施一出来每个部门花钱花得好不好，有没有效率就一目了然了。

4.阿米巴经营模式能更适应市场变化，因为每个人的功劳过失都看得到，非常激励员工更深入探索市场不犯错误。

5.换个角度，也可以把每个产品每个项目每个环节看成一个阿米巴，

独立核算。

7.拆分标准是能够独立核算，能够独立完成业务。

8.坚持利他之心、不作恶的原则。

9.如果阿米巴之间存在冲突，坚持利他之心，以顾客的视角进行合理

裁决。

我的思考

1.这是一种思维模式，合理拆分，独立核算与运营，以每小时收入支出作为衡量。

久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。

实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是-100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。

其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。

有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。

“阿米巴经营”的核心是“做人何谓正确”。这首先是哲学，是最基本的做人的道理。先辈们常说“做事先做人”，做企业也是一样，做人先立起来，其他做事也就能水到渠成，其方法论现今是不缺的。但最基本做人的道理，要想贯彻在中国现今，反而是难的。

京瓷“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献“的经营理念，其前半句与华为的”以奋斗者为本“，何其相似，伟大的公司都是相同的。

我自己的企业能参照华为吗？我自已呢？

所谓的阿米巴经营，主要包含两个内容：

1.在企业的组织形式上，按照一定的颗粒度把企业分割成独立核算的单元，其目的是鼓励和引导全员参与经营。

2.在企业文化和价值观上，塑造高度的统一，保证各独立单元的目标的一致性和对各独立单元的可控制性。

换句话说，所谓的阿米巴经营，就是在形式上分权，在精神上集权；在制度上采用联邦制，在文化上采用独裁制。这两点互为支撑。制度的分权必须以精神上的集权为保障，统一思想了才可以保证各诸侯联邦步调一致。阿米巴经营，就是京瓷这个组织的宗教和制度。

其实，任何一个组织，不论是企业、军队、还是政府，不论是一个球队、一个国家、还是一个家庭，其组织的稳定性和效率，都取决于形式（制度）和精神（文化/信仰/价值观）这两方面的安排。而后者，才是前

者成功的保障。这是为什么西方的企业，不论采取什么样的制度（不论是矩阵管理还是事业部管理，不论是垂直管理还是区域管理，...），在企业发展之初，就会首先树立企业的价值观（value），愿景（vision）和任务（mission）。

管理领域有一本著名的著作，《基业长青》，其基本论点是：成功的企业靠几个牛人，优秀的企业靠的是完善的制度，而卓越的企业靠的是先进的文化。

有些企业，由于它的出现，改变了人的生活方式，改变了人对事物的认识，甚至改变了人类社会的进程，这种企业，才称得上是伟大的企业，比如AT&T, Microsoft, Intel, Google, Boeing, ...（阿里应该也算，虽然现在还不太好确定）。

有些企业，虽然规模很大，运营很成功，但我们很难称之为伟大的企业，比如Walmart, Dell, 以及中国的那些所谓大企业。

跑题了，回来接着说阿米巴经营。

阿米巴经营在组织形式上的安排是比较有创新的。阿米巴经营方式很容易被误解成事业部制的组织方式。阿米巴实际是在事业部之下的更为细分的独立单元。阿米巴经营绝对不等同于水泊梁山式的无为管理方式（其实事业部制也不是水泊梁山），阿米巴经营对管理水平的要求是很高的。原因是：

1.阿米巴经营是一种创新的组织手段，至少是一种比较少见的组织手段，要让企业内部的员工理解和接受这样的制度，难度是可以预见的。企业采用一种新的管理方法或工具的目的往往是要改善或加强管理，而事实往往正相反，如果没有好的管理做基础，新的管理手段根本不可能推进下

去。比如，CRM无疑是企业管理的一个重要完善和得力工具，但如果企业

既有的管理意识和管理水平很低的话，CRM是不可能上线应用的，至少不

能达到好的使用效果。所以我推测，京瓷在实施阿米巴经营之前就具备较

高的管理水平了。或者即使没有采用阿米巴经营，稻盛和夫也会找到另外

一种有效的管理方法使得京瓷走上成功之路，因为他本身就很重视管理，

这一点从这本书的字里行间都可以清晰地看到。所以重要的是领导者的认

识高度，而不是他采用的方法。

2.要在企业内实施这种经营手段，企业的组织架构、人力资源制度、

财务制度、会计制度等等所有，都必须相应地调整。

总之，阿米巴经营是一种经营方式，而不是管理能力。这种经营方式，或者任何一种经营方式，都需要强大的管理能力做支撑才能实现。如果误

认为自身企业管理水平低下，希望通过引进阿米巴经营来提高管理水平，

那绝对是因果倒置了。这是为什么很多企业的ERP实施不成功的原因。

（当然，实施阿米巴经营或者ERP、CRM肯定会进一步促进企业的管理水

平的提升。一个本身很注重仪容的人，会花钱买来得体的衣服，而那身衣

服确实会让他更精神。如果有人认为是他的良好外观是因为那身衣服，也

买来穿在身上，一定会奇怪地发现达不到别人的效果，因为他忘记了自己

的大肚子和小短腿）。

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阿米巴经营和文化

我非常同意稻盛和夫一个观点：支撑阿米巴经营的是一种哲学。