项目管理过程中需注意的问题

1、根据本工程的经验，建议工程进度款支付程序需严格按照合同

规定执行，包括工程款批复程序、工程款支付比例、工程款支付时间期限、支付额度等。可避免施工单位以工程款支付拖延为借口影响工程进度，或因工程款超付而影响项目管理的执行力度。

2、根据本工程几个单体项目的管理协调情况、工程质量进度、工

程合同纠纷等情况，建议工程发包过程中尽量采取以单体为单位发包，如厂房基础及钢结构工程按一个标段招标。本项目的油包木工厂房、配送中心厂房均将土建及钢结构发包给一家单位，管理过程中协调较为方便。实验厂房、加工装配厂房土建及钢结构分开发包，故管理过程中协调较为繁琐，两家单位互相推卸责任，工程进度较难控制。且两家单位交接的节点工程质量控制较为困难。

3、在前期招标阶段工程量清单编制时，应注意各标段的衔接部分

工程量划分，以减少后期签证数量，利于投资控制。

4、工程实施过程中还有较多突发事件及未预先预见的情况，在处

理过程中需重视对原始资料、数据的保存，所有资料数据均以各责任方签字盖章的标准控制，确保后期的可利用程度。

5、工程款经过审批后，支付环节为及时更进，存在合并多期审核

单支付，合并多期审核单后再拆解支付，导致最终支付金额与审批金额不一致，不利于各方对资金管理。

6、资料签字单接收人员变动大，经手人人员过多时无专人负责追

踪，资料丢失过多。

7、安装单位工程款支付超前，施工单位撤离时资料不受管理，拖

延、怠慢、不配合。

8、结合目前项目而言，施工过程中即已投入使用，各方对使用的

交接往往会忽略一些细节，导致后期使用过程中提出的问题存在分歧。部分使用过程中提出的要求无法实施。

9、同时在使用单位提前介入使用，导致未竣工的项目投入使用

后，个别施工单位施工积极性顿减，而造成实施接收后，施工单位拖延整改，部分在使用过程中造成损坏的问题，各方互相推脱责任等问题屡有出现。

10、施工过程中质保维修及使用过程正常损耗不区分，任何事只要

发生就一定要求协调，要求由施工单位来处理，导致个别施工单位不予以配合。

11、使用中出现的问题，不能统一分批次提出，而是今天修一个灯，

明天换锁。

12、对安装单位提出的要求过于重视，不区分是否是合理要求，只

要安装单位要求，就必须给以现场解决，致使部分工作无法正常展开。

13、办理施工许可证需要相关的前置证件（如：质量监督受理书，

安全监督受理书等），因此在办理该类证件的时候，需保证所有证件上建筑单体名称、施工单位、建设单位以及开竣工时间一致。

14、办理有地下室的建筑单体施工许可证时，需要注意在面积上标

记出地下室的面积。

15、因为当地政府会根据上级下发的文件不定期调整办理流程，因

此办理施工许可证的周期尽量控制在20到40天。

16、施工许可证在进行网上申报时候，有限期为一个月，如果超过

则属于补办流程，需要缴纳罚款，因此必须控制好施工许可证网上上报时间。

17、办理施工许可证过程中，要求各种原件审查，部分时候需要扣

押原件至工程竣工，因此在递交原件审查的时候，做好各种原件电子版、彩印版、黑白版的留底。

18、前期招标中如果含有高价设备，建议将其与土建的招投标拆

开。因为施工许可证办理期间需要根据招标价的百分比进行缴纳各种费用，将设备和土建拆开招标可以节省该笔费用。

监理角度：

1、现场各方会签的资料到建设单位后反馈存在不及时的现

象。

2、工程进度款审核时，有时未按照合同执行。

项目管理公司

项目监理公司

2015年12月22日原稿

项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

项目管理5大过程9大知识领域44个定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是：项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。F 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。项目时间管理 13. 活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制控制项目进度表变更。项目费用管理 19. 费用估算估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。

工程项目管理复习题 (1)

机密★启用前大连理工大学网络教育学院 2017年秋《工程项目管理》期末考试复习题 ☆注意事项：本复习题满分共：400分。一、单项选择题 1、设计单位一般属于工程项目组织的（）。 A．战略决策层B．战略管理层 C．项目管理层D．项目实施层答案：D 2、PMBOK的概念是由哪个组织提出？（） A．美国项目管理协会B．中国项目管理协会 C．国际项目管理协会D．国际工程师联合会答案：A 3、（）为某一项活动在不影响（不推迟）其紧后其他活动的最早开始日期的情况下的机动余地。 A．自由时差B．总时差 C．最迟时间D．最早时间答案：A 4、当用香蕉形曲线进行工程实际进度检查时，若描述实际进度的点落在香蕉图右侧，则表示此刻实际进度（）。 A．正常B．比按最迟开始时间安排的进度落后 C．比按最早开始时间安排的进度超前D．和按最迟开始时间安排的进度一致答案：B 5、工程施工质量控制的关键因素是（）。 A．实施者B．材料 C．机械D．项目复杂程度答案：A 6、下列合同类型中，属于主合同的为（）。 A．监理合同B．分包合同

7、从项目构思到项目批准正式立项的阶段称为（）。 A．项目的前期策划阶段B．项目构思阶段 C．项目目标设计阶段D．项目可行性研究阶段答案：A 8、施工承包商一般属于工程项目组织的（）。 A．战略决策层B．战略管理层 C．项目管理层D．项目实施层答案：D 9、关键活动通常总时差为（）。 A．0B．1 C．2 D．3 答案：A 10、成本计划的准确性随着项目的进展而提高，在（）阶段可能有±20%的误差。 A．目标设计B．可行性研究 C．初步设计D．施工图预算答案：B 11、（）是指通过控制手段，在达到预定质量和工期要求的同时，优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。 A．成本控制B．进度控制 C．质量控制D．合同管理答案：A 12、下列合同类型中，属于主合同的为（）。 A．勘察设计合同B．分包合同 C．劳务合同D．运输合同答案：A 13、供应商一般属于工程项目组织的（）。 A．战略决策层B．战略管理层C．项目管理层 D．项目实施层答案：D 14、决定工程项目组织的主要因素不包括（）。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

项目管理须知(亚行)

项目管理须知 PAI 3.03 2009年8月修订第1页，共10页国际竞争性招标 A. 简介 1. 在大多数亚行融资项目中，国际竞争性招标是最合适的采购方式。这将为执行机构(EA)从供应商和承包商的投标中选择最佳投标，提供更广泛的选择。它在亚行融资项目所涉及的物资和相关服务或工程的投标方面，为合格国家的潜在投标人提供平等的竞争机会。附件1中的流程图展示了国际竞争性招标的主要步骤。 2. 执行机构必须按照亚行采购指南和程序，准备投标资格预审、招标和合同文件；刊登投标邀请广告；受标、开标、和评标。这些要求将在随后的项目管理须知中进行讨论。草拟的资格预审、招标文件和评标报告、以及拟定的授标合同，都需通过亚行的预审或后审，并获得批准，具体信息见项目管理须知 3.01。 B. 国际竞争性招标的价格限值 3. 当合同的估算值超过国内竞争性招标(NCB)所设定的限值，通常采用国际竞争性招标程序。通常在采购计划中陈述该限值。在采购计划中没有指定的限值，请参阅项目管理须知3.04或与运营服务和财务管理部门协商(OSFMD)。 C. 合同类别和大小 4. 在采购过程中，应尽可能的使每个标包或合同的大小能吸引国际竞争性投标。单个合同的大小和范围应取决于该项目的规模、性质和位置。其目标是为了按照项目需求适当分标，从而最大程度的吸引投标者的竞争性回应。为此，须按货物价值和性质分标，并了解潜在市场的供给情况。合同包装是在项目过程期间，由执行机构和亚行一致决定。采购的合同包和方法记录在采购计划中，并在行长建议和报告(RRP)中汇报。 5. 每个合同只包含相同或类似特性的货物。对于既需要土建工程，又需要供应和安装设备的项目，通常对各部分分别授予合同。如果合同大而复杂，应考虑设计、供应合同和安装(交钥匙，又称总承包)合同。有时候，虽然项目由几个类似的土建工程组成，但因为工程所在地的距离相对较远，但还是要对这些工程分别授予合同。 6. 合同的大小也必须考虑。国际供货商和承包商不可能有兴趣对小合同进行竞争。因此，应尽可能的使每个标包或合同的大小能吸引国际竞争性投标。项目管理须知3.04中所列出的

项目管理的五大过程

项目管理的五大过程一.商务谈判? 1.作人的姿态? 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。?降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在

皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。? 2.丰富的知识面? 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？?我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是

关于项目管理的十大原则及注意事项

项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。项目管理的注意事项 1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

[项目管理]项目管理的五大过程

（项目管理）项目管理的五大过程

人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对P M来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM 和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至

宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。 3.强大的沟通能力胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，

项目管理的十大原则

项目管理的十大原则 1工欲善其事，必先利其器； 2名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3其身正，不令而行； 4凡事预则立，不预则废； 5磨刀不误砍柴功； 6统筹兼顾； 7无以规矩不成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高； 10不知言，无以知人也。项目管理的注意事项 1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向” 变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，

项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟

工程施工实施管理注意事项

2015年度农业综合开发项目二标段工程项目管理中的注意事项（对施工方的要求）一、前期准备。 1、熟悉施工图纸，并在熟悉图纸的过程中善于发现问题，同时完成施工图纸和工程量清单核对。如施工方在熟悉图纸的过程中发现了问题，要及时向监理和业主报告，由业主组织设计、监理对问题进行判断或确定更正方案。本合同段有3个子项目，均为排灌渠系工程，相对于其它标段来说，施工技术要求不高，请技术人员尽快熟悉图纸。清单核对须经现场监理审核签字后上报业主。最迟于2015年10月31日前上报，如不上报，则全标段将不可以进行设计和施工变更。 2、技术交底。在熟悉施工图纸的基础上，由业主组织设计、监理、施工单位进行技术交底，在交底中要完成《技术交底记录表》，以明确各方的责任。《技术交底记录表》由设计代表填写，没有交底事项的填无，在交底时有不详细或不清楚的可在表的备注栏注明，如渠道的长度不准确等。未进行技术交底且设计图纸中又没有包括的建设内容，施工单位自行建设的不给予验收（变更的除外）。《技术交底记录表》的填表说明： ①建设地点、规模和规格：渠道主要注明在哪个村组、起止位置、长度、断面规格等；水陂和山塘应说明村组及河流的名称、位置及占用土地的大约红线等。 ②标准测量点：主要是指导线点和水准点，渠道没有标准测量点的说明参照物或控制点，水陂和山塘没有导线点和水准点的应移交大坝轴心线和进水口控制点，并在表中说明。 ③关键技术要求：渠道主要是陡槽、跌水、沉降缝、渡槽、水闸和涵洞等建筑物的关键施工技术；水陂和山塘主要是基础处理、消能、

防渗、排水等关键施工技术。 ④施工安全要求：一是地上和地下管线；二是河堤防洪；三是暗沟等,如在技术交底时，设计方未移交而在施工中发生事故时，主要责任在设计方，设计方已移交且在施工中发生事故时，主要责任在施工方。不管在技术交底时有没有交底，施工方在使用机械施工时都应前后左右注意，避免发生不必要的安全事故。 ⑤备注：一是渠道长度不准确，需施工方进一步核实；二是水陂和山塘未进行地质钻探，基础地质情况不明，设计图纸中基底高程等数据可能有出入，基础处理方法有可能欠合理，施工方在施工时应与设计方保持沟通；三是有乡村干部参加交底的也在此栏注明。当施工方在施工过程中发现渠道长度、断面规格等与技术交底时移交的内容有较大出入时，施工方应及时向监理或业主代表汇报。在监理和业主代表确定情况属实后，由业主组织设计、监理和施工方重新进行交底。 3、组织编写施工组织设计、进度计划和开工申请表。施工组织设计按水利项目的版本编写，但不要太复杂，关键的要点有就行。施工进度计划既要符合实际又要留有余地，虽然是虚的，但也尽可能与实际相符。施工组织设计和进度计划原则上每个子项目一个，如果一个合同段做一个也可以，但必须包括所有子项目的内容，在整理档案资料时也必须每个子项目一份。施工组织设计和进度计划完成后先交监理审核，经审核合格监理签字盖章后报业主。 4、完成原材料检测、砼和水泥砂浆配合比试验。原材料检测、配合比和强度试验资料在上报业主时必须由现场监理签字，注明取样见证人。 5、上报施工单位实地施工管理人员一览表和履约保证金复印件，表中人员名单必须与现场人员一致，因施工期较短，人员一般不变动，确实要变动而造成损失的由施工方负责。项目负责人和施工员中必须

项目管理五大过程组讲解学习

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组（图表概括和详细）项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程一、启动过程组 1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。二、规划过程组 3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。

(项目管理)项目管理的五大过程

项目管理的五大过程一.商务谈判 1.作人的姿态作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，

已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM 来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。P M一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个

项目管理的五个主要过程组

项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

工程项目管理复习题

精心整理机密★启用前大连理工大学网络教育学院 2017年秋《工程项目管理》期末考试复习题 ☆ 1 2 3 C．最迟时间D．最早时间答案：A 4、当用香蕉形曲线进行工程实际进度检查时，若描述实际进度的点落在香蕉图右侧，则表示此刻实际进度（）。 A．正常

B．比按最迟开始时间安排的进度落后 C．比按最早开始时间安排的进度超前D．和按最迟开始时间安排的进度一致答案：B 5、工程施工质量控制的关键因素是（）。 6 7 8 C．项目管理层D．项目实施层答案：D 9、关键活动通常总时差为（）。 A．0B．1 C．2 D．3

答案：A 10、成本计划的准确性随着项目的进展而提高，在（）阶段可能有±20%的误差。 A．目标设计B．可行性研究 C．初步设计D．施工图预算 11 12 13 A 答案：D 14、决定工程项目组织的主要因素不包括（）。 A．工程项目的资本结构 B．工程造价 C．承发包模式 D．项目管理模式答案：B

15、工程项目的（）决定了工程项目所有者的组成方式，进而决定业主的组织。 A．承发包模式 B．管理模式C．资本结构 D．融资方案答案：C 16 A 17 A B C D 18 A 同答案：A 19、（）又称为概念阶段。 A．项目的前期策划阶段B．项目的设计与计划阶段 C．施工阶段D．建设过程的结束阶段答案：A

20、可行性研究中，（）需要解决工程建设所需要的时间。 A．一般机会研究B．特定项目机会研究C．初步可行性研究D．详细可行性研究答案：C 21、下列事件中不属于里程碑事件的为（）。 22 23 24、（）指到前锋期完成计划要求的工作量所需要的预算费用。 A．BCWS B．ACWP C．BCWP D．ACWS 答案：A 25、项目的投资目标、进度目标和质量目标是（）的关系。