精益生产体系PPT课件
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精益生产培训PPT课件
5
一、精益生产简介
1.1 精益生产方式简介
何谓精益生产？
概念二：
Just In Time
简称JIT
适品 ·适量 ·适时
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、 提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需 要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改 善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世 界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“Just In
精益生产培训
1
目录
一、精益生产简介 二、认识浪费 三、精益生产方式 四、精益生产管理手段 五、精益生产关键点突破 六、精益思想与文化建立 七、精益生产推行
2
一、精益生产简介
1.精益生产简介 2.精益生产目标
3
一、精益生产简介
1.1 精益生产方式简介
4
一、精益生产简介
1.1 精益生产方式简介
何谓精益生产？
概念一:
Lean Production
简称LP
精益 ·生产
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进 行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面 有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日 本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将 这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Product绩 追求“零”极限
最佳的品质
“零”产品不良
最柔性交货 最低的成本 最高安全性
“零”故障 “零”停滞 “零”库存 “零”切换 “零”事故
最高员工士气
“零”员工抱怨
11
一、精益生产简介
1.2 精益生产目标
对七个“零”目标理解:
一、精益生产简介
1.1 精益生产方式简介
何谓精益生产？
概念二：
Just In Time
简称JIT
适品 ·适量 ·适时
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、 提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需 要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改 善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世 界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“Just In
精益生产培训
1
目录
一、精益生产简介 二、认识浪费 三、精益生产方式 四、精益生产管理手段 五、精益生产关键点突破 六、精益思想与文化建立 七、精益生产推行
2
一、精益生产简介
1.精益生产简介 2.精益生产目标
3
一、精益生产简介
1.1 精益生产方式简介
4
一、精益生产简介
1.1 精益生产方式简介
何谓精益生产？
概念一:
Lean Production
简称LP
精益 ·生产
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进 行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面 有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日 本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将 这些生产方式进行总结，并称之为“Lean Product绩 追求“零”极限
最佳的品质
“零”产品不良
最柔性交货 最低的成本 最高安全性
“零”故障 “零”停滞 “零”库存 “零”切换 “零”事故
最高员工士气
“零”员工抱怨
11
一、精益生产简介
1.2 精益生产目标
对七个“零”目标理解:
精益生产(经典课件)
2020/8/27
Value Stream 价值流
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户 的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
8
总装厂
精益六西格玛工具Lean6Sigma Tools
标准化作业 Standard Work
单元化制造
Cellular
5S
Manufacturing
减少换型时间 Set Up Reduction
价值流图 Value Stream
Mapping
防错 Mistake Proofing
全面设备维护 Total
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
2020/8/27
顾客
原材料/在制品/成品
2
Value Stream Mapping
价值流分析
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
2020/8/27
Value Stream 价值流
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
2020/8/27
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里பைடு நூலகம்
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
Value Stream 价值流
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户 的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
8
总装厂
精益六西格玛工具Lean6Sigma Tools
标准化作业 Standard Work
单元化制造
Cellular
5S
Manufacturing
减少换型时间 Set Up Reduction
价值流图 Value Stream
Mapping
防错 Mistake Proofing
全面设备维护 Total
传统做法
供应商 L/T
运送
原材料
在制品
成品
顾客
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
流动制造/准时生产
2020/8/27
顾客
原材料/在制品/成品
2
Value Stream Mapping
价值流分析
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
2020/8/27
Value Stream 价值流
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
2020/8/27
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里பைடு நூலகம்
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
精益生产方式PPT课件
提升企业竞争力
精益生产方式能够帮助企业快速响应 市场需求，提高产品质量和客户满意 度，从而提升企业竞争力。
精益生产方式的起源与发展
起源
精益生产方式起源于日本丰田汽车公 司的生产方式，旨在消除浪费、提高 效率和效益。
发展
随着精益生产方式的广泛应用和推广 ，其理论和方法不断完善和发展，逐 渐形成了包括精益研发、精益采购、 精益物流等方面的完整体系。
单元化生产
单元化生产是将生产线划分为 若干个独立的单元，每个单元 负责特定的产品或工序。
通过单元化生产，企业可以更 好地组织和管理生产过程，提 高生产效率和产品质量。
单元化生产需要合理规划和管 理，以确保单元之间的协调和 配合。
减少生产浪费
精益生产强调消除浪费，包括减 少不良品、减少库存、减少等待
性，促进企业的可持续发展。
03
精益生产方式的主要工 具和技术
5S管理
5S管理是精益生产中的一项基础工具， 包括整理（Sort）、整顿 （Straighten）、清扫（Sweep）、清 洁（Sanitize）和素养（Sustain）五个 方面。
实施5S管理有助于企业实现标准化、 规范化的管理，提高整体形象和品质。
和全面性。
04
精益生产方式的应用案 例
某汽车制造企业的精益生产实践
总结词：全面优化
详细描述：该汽车制造企业通过精益生产方式，实现了从产品设计、生产计划、 生产流程到供应链管理的全面优化。通过消除浪费、提高生产效率和产品质量， 该企业成功降低了成本并提高了市场竞争力。
某电子制造企业的精益生产实践
精益生产方式ppt课件
目录
• 精益生产方式概述 • 精益生产方式的核心理念 • 精益生产方式的主要工具和技术 • 精益生产方式的应用案例 • 精益生产方式的未来发展 • 结论
精益生产培训讲义(PPT 77页)
XX钢铁公司
6周预测 每周传真
生管
MRP
90/60/30d 预测
每日订货
精益生产
XX装配厂
周二+周四
每周计划
每日发运 计划
1d1次
5d卷 材
冲压
点焊#1
点焊#2
装配#1
装配#2
发运
4600左 2400右
1100左 600右
1600左 850右
1200左 640右
2700左 平台
1440右
5d 郭 辉 1s
精益生产
清洁
1
2
列队
3
4
5
列队
注塑 1 2 3 4 5
列队
装配 1 2 3 4 5
列队
检查 1 2 3 4 5
该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理，这是一个功能区平
面布局图，因此造成它的物料流动的方向是向前向后式，是无序的，存在物 料列队等候的状况。
郭辉
20:15 19
1、库存浪费的解决方法
6
……
郭辉
0 20:16 39
4、标准作业
精益生产
标准作业卡核心控制三个要素： 节拍时间、操作顺序、作业手持。
标准作业卡的目的是作为管理者观察 生产线作业状态的一种管理工具，对于发 现该生产线潜藏的问题点也很有帮助。 另一方面，该车间的监查者通过张贴标准 作业卡，表明了“自己要求工人这样作业” 的强烈意志，因而要对其内容负责。
郭辉
20:15 5
2、精益生产的的诞生
1. 成立于1937年； 2. 1949年陷入经营危机，几近破产； 3. 1957年9月，丰田汽车首次出口美国； 4. 2000年经营利润1万亿日元； 5. 2005年经营利润104亿美元； 6. 2006年成为全球最大的汽车制造商
精益生产培训课件(PPT 41页)
减少库存的有力措施是变“批量生产、 排队供应” 为单件流生产。
单件流生产（1-Piece-Flow）
只有一个生产件在各道工序间流动，整 个生产过程随单件流的进行而永远流动
理想情况：相邻工序间没有在制品库存
•同步——在不间断的连续生产流程中，必须 平衡生产单元内每一道工序，要求 完成每一项操作致相同的时间
目前该生产单元按工艺专业化布置。因
为加工次序和优先级别不同，使生产很 难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓， 有时还需推迟交货时间，要么经常加班 加点才能完成任务。
生产成本高，顾客意见大
步骤1：计算单件产品生产时间
（Tact Time）
40h / w 60m / h 60s / m 45s / unit 3200units / w
消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的 根源，使得生产线长，生产周期长，占 用很多在制品库存，增加生产成本
按加工顺序安排设备，尽可能紧凑，消 除不必要的移动，节约生产时间
消灭库存
精益生产对库存的看法： 1、会掩盖许多生产问题 2、会滋长工人的惰性 3、占用大量的资金
因此，库存是最大的浪费，必须消灭
组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和 打包等六道工序，每周生产3200件，所 有这些产品的加工过程相似，需要的工 人相同。该企业每周工作5天，每天工作 8小时。
生产指定产品每道工序的单位加工时间：
现对其进行精益化改造
经调查： 1.铣、钻、磨床尚有剩余生产能力，因
此在不影响其它生产条件下，可进行 适当调整 2.所有装配线和包装依靠手工完成，只 需提供工作台和工具
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年11月 下午8时 23分20.11.2520:23November 25, 2020
精益生产PPT课件
论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系
统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等
各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必
将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
3
.
精益生产的产生
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规 模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准 化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当 时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了 大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业， 并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大 批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要 的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展 的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大 批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日 本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高
12
.
持续改善
持续改善方法指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在 《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及 每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理 人员到工人。持续改善的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人 竞争成功的关键
13பைடு நூலகம்
.
2
精益生产的起源
.
精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对
日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精益
《精益生产基础》PPT课件
SCREEN PRINT
BARCODE APPLY
FUJI CP-IV TOPSIDE PLACE
FUJI IP-II TOPSIDE
PLCC
REFLOW OVEN
TOPSIDE PLACEMENT CELL
AXIAL
FUJI GLV EPOXY PLACE
FUJI CP4-II BOTTOM
SMD
TREATMENT
AREA
CLEAN
OP 70
4
OP 125
8
OP 165
11
OP 260
16
OP 320
20
OP 370
23
OP 430
26
OP 460
29
INSP AREA
OP 80
5
OP 130
9
OP 220
14
OP 270
17
OP 330
21
OP 380
24
OP 440
27
OP 520
31
1559M30 G06/G10 Front Case
1958 - Shoichiro Toyoda 计划在 Motomachi 建立一个新的工厂及生产 线，时间上正好是在亨利 福特的 River Rouge 工厂之后，它后来被政府 命名为－丰田城。 丰田向美国出口第一辆汽车 Corona。
精益生产模式年表
1980 – 丰田汽车在美国与通用汽车 NUMMI工厂 合资，并将丰田生产方式 植入这个原本绩效颇差的工厂，经过整改，使得这个工厂一举打破了所有 通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。
Deburr
Finish Mill OD
5 Axis
精益生产培训课件(PPT 63页)
利润
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
精益生产 ppt课件 (2)
加工浪？费？？
加工浪费——质量过剩
29
ppt课件
消除浪费的四步骤
第一步： 了解什么是浪费
第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤
合肥基地
第二步： 识别工序中哪里存在浪费
第三步： 使用合适的工具来消除
已识别的特定浪费
什么是5S？
五、精益生产的十大工具
合肥基地
整理：将要与不要的东西分开。重点在识别什么是要的，什么是不要的？
d.产能不平衡——由于各工序制 程能力差异，导致过多在制品。
27
ppt课件
（8）、管理浪费
合肥基地
基于工厂的管理和运作方式使公司不能获至最大利润而造成的浪费。 比如：增加管理人员导致组织结构不合理，过分精细制度无法执行等等。 管理浪费的产生：
a.管理能力﹕素质; 执行力(速度/准度/精度)——管理失职 b.技朮层次﹕认知高度﹔把握度——技术成本高 c.标准化﹕可行度﹔推广度——有好处，但是不做也至于频繁发生造成管理困难
——减少库存，增加有效产出
4、拉动 信息通过反馈拉动上游生产
F1 α1t1=n1m1V1
物流 信息流
F2 α2t2=n2m2V2
物流 信息流
Fi αiti=nimiVi
物流 信息流
F αt=nmV
物物流流 信息流
客户
通过图中的负反馈过程表示，每一个单元对于每一种产品都有一个目标库存量，当剩余库存 量小于目标库存量时开始生产；当剩余库存量等于目标库存量时停止生产，这样既可以保证 整条生产流程的速度一致，也可以防止过量生产产生负债和扰乱生产秩序。
还有一种浪费——第9大浪费
由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能， 从而使员工失去改进和学习的机会。
精益生产体系LMS--价值流PPT演示课件
１２ ３４５６７８
ＡＸ Ｘ Ｘ
ＸＸ
ＢＸ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ
产品
ＣＸ Ｘ Ｘ
ＸＸＸ
Ｄ
Ｘ ＸＸ
ＸＸ
ＦＸ
Ｘ
ＸＸＸ
ＧＸ
ＸＸＸ
14
目前状态图
步聚２：组织小组
导师
工业工程
跨部门小组 选择熟悉产品的人员
生产部
培训小组成员
维修
指定负责人（通常是生产经 理）
跨部门小组
产品工程
管理员
物流
15
目前状态图
需求
设计
原材料
零件制造
总装
分销
客户
6
价值流图
让我们集中注意从原材料到成品的一部分价值流
工艺 冲压
价值流
工艺
工艺
焊接
总装
原材料
成品
同样地，可以用价值流图来体现公司的经营和管理过程
7
价值流图
整个供应链 几个工厂之间（客户和供应商）
一个工厂内部（门到门）
某个工艺内部 从这里开始
8
价值流图 价值流图（ＶＳＭ）是将价值流中各个元素 图表化的工具．主是要图表化价值流中的工 艺，物料和信息的流动
9
价值流图
• 使你能看到三种流动及其关系 • 使你能看到浪费 • 帮助你在精益生产实施过程中排出优先级 • 提供一种管理通用语言
目标：
消除浪费
10
价值流图
• 组织内不同人员在精益生产中的重点
最高管理者 一线改善者
改善流动 （价值链改进）
改善工艺 （分析并消除各项浪费）
工作的重点
11
日程
介绍价值流图 目前状态图 数据收集 尝试绘制价值流图
精益生产体系LMS拉动系统概述ppt课件
做 , 只 是 因 为 我 们 需 要 做
做 , 只 做 客 户 需 要 的 , 按 时 按 量
对 比
推 动 对 拉动
废 品
“ 推 动 ” 管 路 图
压 力
缓 冲 区
返 修
库 存
返 修
检 验
库 存
重 检
停 机
推 动
推 动 对 拉 动
“ 拉 动 ” 管 路 图
推 动 对 拉 动
3) 工序 C只生产 工序 B 的消耗量
按 时 按 量 地 提 供 给 客 户 所 需 的 产 品
拉 动 系 统
定 义
建立一个简单的标准化方法来控制和均衡资源的流动。 对生产现场的信息流进行可视管理。 尽可能减少各工序中所需的步骤数。 在操作、存储、跟踪、废弃、修理、返工、厂房、设备、超额库存和短缺等各个环节消除浪费。只补充所消耗的资源。只制造和运输客户所需要的。
前 提
在参加此培训之前, 你需完成下列培训项目:
精益生产概述价值流图
何 时 要 ， 何 时 送 ！ 要 什 么 ， 送 什 么 ！
拉 动 系 统
地 址 系 统
物 料 流 动
精 益 物 流 金 字 塔
人 员 标 准 化 作 业 解 决 问 题 员 工 投 入 培 训
为 每 个 零 件 作 计 划 (PFEP) ( 第 一 级)
规 则
框 架
议 程
拉 动 系 统推 动 系 统推 动 对 拉 动框 架总 结
价 值 流 图 ( 现 状 与 未 来 状 态 )一 个 均 衡 的 计 划 一 个 高 效 率 的 价 值 流 稳 定 的 工 序有 责 任 心 的 领 导 层恰 当 的 生 产 能 力从 节 拍 工 序 ( 通 常 为 末 道 ) 开 始 实 施 培 训
相关主题
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➢ NPS（New Production System）：上世纪 9
精益生产方式简介
.
NSC内部培训
美国学者的认识:
Lean Production
精益 ·生产
简称LP
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为 期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的 生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低 成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并 称之为“Lean Production ，简称LP”。
简称JIT
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提 高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数
量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善，
不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优 秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“Just In
Time ”，简称“JIT”。
公司
沃尔玛 英国石油公司 埃克森美孚 皇家荷兰/壳牌公司 通用汽车 戴姆勒·克莱斯勒 丰田汽车 福特汽车 通用电气 Total
收入（百万美元）
287，989.00 285，059.00 270，772.00 268，690.00 193，517.00 176，687.50 172，616.30 172，233.00 152，866.00 152，609.50
10
精益生产的必要性
.
NSC内部培训
企业普遍存在的问题
➢“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积 ➢“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均 ➢“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款 ➢“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多 ➢“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多 ➢“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏 ➢“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张
组织（UAW）
➢ 没有投资什么新技术
➢ 只有一个新的（丰田）管理体系
13
案例
不到两年，工厂发生了变化
.
NSC内部培训
14
.
NSC内部培训
案例
到2004年，业绩持续向好
20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及 通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂
NUMMI（2004）
有5200雇员（其中4300名工会员工）
生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）
获得多项汽车和工厂质量奖
员工提出18000项建议，其中94%被采纳。超过70%的员工 献计献策，公司共颁发$250万美元提案奖金
通用汽车（2004）
汽车制造业绩仍然不佳。2005第一季亏损美金$11亿元
始，日本丰田公司为代 表日系企业在日常改善 中建立的一种快速对应 市场的高效生产方式。
6
精益生产方式简介
.
NSC内部培训
丰田生产模式（Toyota Production System，简称TPS）:
7
精益生产方式简介
.
NSC内部培训
丰田人的自我认识：
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
利润（百万美元）
10,267.00 15,371.00 25,330.00 18,183.00 2,805.00 3,067.10 10,898.20 3,487.00 16,819.00 11,955.00
市值：美金$150亿元 = US$110亿（汽车财务）+
US$80亿（汽车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70
亿（汽车制造）
（美国商业周刊2005/5/2)
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丰田的成功
.
NSC内部培训
2003年，丰田获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福 特三家总和还要高。也是过去10年所有汽车制造商年度获利 最高者。丰田的净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。
8
精益生产方式简介
.
NSC内部培训
外界对丰田生产模式（TPS）的认识：
➢ 看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模
式着眼点放在看板这一现象上，强调看板 （Kanban）在丰田生产方式中重要性。
➢ 拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式
(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放 到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生 产上，强调生产的目的性。
同时首度超过福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次 于通用，全年销量678万辆。
2005年，丰田销售额为172，616.30（百万美元），位 列第3，但其利润仍高达10,898.20百万美元，超过其它3家 之和。
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丰田的成功
.
NSC内部培训
2005年世界500强前10名
序列
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
附加（约 束）目标
精益生产的核心还是生产！
5
生产管理方式的变革
.
NSC内部培训
手工作坊式生产： 19世纪末期的生产
基本属于手工作坊式生 产，单件生产、品质起 伏大，生产效率低。
福特式生产： 20世纪初开始的有
亨利.福特发明的流水线 生产方式开创了大批量 生产的时代。
丰田式生产： 20世纪五十年代开
11
.
案例：
82年，GM弗里蒙特工厂濒临破产
NSC内部培训
由于经营管理出现 过多问题，GM弗里 蒙特工厂于1982年 关闭。
12
.
案例：
84年，GM与丰田合资成立NUMMI
NSC内部培训
作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投 入生产
➢ 工厂没有进行搬迁 ➢ 新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会
.
NSC内部培训
精益生产体系的建立与实施
张 建良 2014年7培训
第一部分:精益生产方式概要 第二部分:精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费 第三部分:精益生产之方式与要求 第四部分:精益生产之管理手段活用 第五部分:减少库存 第六部分:精益生产之关键点突破 第七部分:精益思想与文化建立 第八部分:精益生产之推行
2
.
一、精益生产方式概要
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NSC内部培训
1、什么是精益生产? 2、为什么要开展精 益生产?
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生产管理的目标
▪目标来自于生产任务
—生产任务通常分解成“QDC” Quality（品质） Delivery（交期） Cost（成本）
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直接目标
Safety(安全) Morale（士气） Eviroment（环境）
精益生产方式简介
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美国学者的认识:
Lean Production
精益 ·生产
简称LP
上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 （IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为 期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的 生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低 成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并 称之为“Lean Production ，简称LP”。
简称JIT
从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提 高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数
量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善，
不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优 秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“Just In
Time ”，简称“JIT”。
公司
沃尔玛 英国石油公司 埃克森美孚 皇家荷兰/壳牌公司 通用汽车 戴姆勒·克莱斯勒 丰田汽车 福特汽车 通用电气 Total
收入（百万美元）
287，989.00 285，059.00 270，772.00 268，690.00 193，517.00 176，687.50 172，616.30 172，233.00 152，866.00 152，609.50
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精益生产的必要性
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企业普遍存在的问题
➢“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积 ➢“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均 ➢“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款 ➢“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多 ➢“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多 ➢“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏 ➢“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张
组织（UAW）
➢ 没有投资什么新技术
➢ 只有一个新的（丰田）管理体系
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案例
不到两年，工厂发生了变化
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NSC内部培训
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NSC内部培训
案例
到2004年，业绩持续向好
20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及 通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂
NUMMI（2004）
有5200雇员（其中4300名工会员工）
生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）
获得多项汽车和工厂质量奖
员工提出18000项建议，其中94%被采纳。超过70%的员工 献计献策，公司共颁发$250万美元提案奖金
通用汽车（2004）
汽车制造业绩仍然不佳。2005第一季亏损美金$11亿元
始，日本丰田公司为代 表日系企业在日常改善 中建立的一种快速对应 市场的高效生产方式。
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精益生产方式简介
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NSC内部培训
丰田生产模式（Toyota Production System，简称TPS）:
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精益生产方式简介
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NSC内部培训
丰田人的自我认识：
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
利润（百万美元）
10,267.00 15,371.00 25,330.00 18,183.00 2,805.00 3,067.10 10,898.20 3,487.00 16,819.00 11,955.00
市值：美金$150亿元 = US$110亿（汽车财务）+
US$80亿（汽车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70
亿（汽车制造）
（美国商业周刊2005/5/2)
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丰田的成功
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NSC内部培训
2003年，丰田获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福 特三家总和还要高。也是过去10年所有汽车制造商年度获利 最高者。丰田的净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。
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精益生产方式简介
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NSC内部培训
外界对丰田生产模式（TPS）的认识：
➢ 看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模
式着眼点放在看板这一现象上，强调看板 （Kanban）在丰田生产方式中重要性。
➢ 拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式
(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放 到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生 产上，强调生产的目的性。
同时首度超过福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次 于通用，全年销量678万辆。
2005年，丰田销售额为172，616.30（百万美元），位 列第3，但其利润仍高达10,898.20百万美元，超过其它3家 之和。
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丰田的成功
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NSC内部培训
2005年世界500强前10名
序列
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附加（约 束）目标
精益生产的核心还是生产！
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生产管理方式的变革
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NSC内部培训
手工作坊式生产： 19世纪末期的生产
基本属于手工作坊式生 产，单件生产、品质起 伏大，生产效率低。
福特式生产： 20世纪初开始的有
亨利.福特发明的流水线 生产方式开创了大批量 生产的时代。
丰田式生产： 20世纪五十年代开
11
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案例：
82年，GM弗里蒙特工厂濒临破产
NSC内部培训
由于经营管理出现 过多问题，GM弗里 蒙特工厂于1982年 关闭。
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案例：
84年，GM与丰田合资成立NUMMI
NSC内部培训
作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投 入生产
➢ 工厂没有进行搬迁 ➢ 新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会
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NSC内部培训
精益生产体系的建立与实施
张 建良 2014年7培训
第一部分:精益生产方式概要 第二部分:精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费 第三部分:精益生产之方式与要求 第四部分:精益生产之管理手段活用 第五部分:减少库存 第六部分:精益生产之关键点突破 第七部分:精益思想与文化建立 第八部分:精益生产之推行
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一、精益生产方式概要
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NSC内部培训
1、什么是精益生产? 2、为什么要开展精 益生产?
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生产管理的目标
▪目标来自于生产任务
—生产任务通常分解成“QDC” Quality（品质） Delivery（交期） Cost（成本）
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NSC内部培训
直接目标
Safety(安全) Morale（士气） Eviroment（环境）