项 目 部 组 织 机 构
项目经理部组织机构设置原则
第一节、项目经理部组织机构一、项目经理部组织机构设置原则1、目的性原则机构设置的根本目的是为了实施施工项目管理的总目标，从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权利。
2、精干高效原则组织结构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效原则。
从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。
同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3、管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理下属人员数量。
跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之也增大。
4、业务系统化管理原则施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。
在设立组织结构时以业务工作系统化作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
5、弹性和流动性原则工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。
准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
6、项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。
二、项目施工管理组织机构根据该标工程特点，以加强管理、便于协调、充实作业层为原则，设立项目经理部。
该项目经理部下设项目经理、技术负责人及八大员。
本着科学合理的管理体制、统一有效的工程指挥系统，我单位在本工程的施工组织上，按照“项目法”施工的模式，拟组建一个精干、高效的工程项目管理班子，并特别派出有丰富类似工程施工经验的项目经理担任本工程的项目经理。
项目管理人员组织机构及职责
项目管理人员组织机构及职责1、现场组织机构系统图2、管理人员岗位职责（1）项目经理职责1）与甲方、业主、监理关系的协调，创造安全的工作面及良好的工作环境。
2）负责对监理、业主、甲方月度工程量的审报，并按计划回收进度款。
3）在合格分包商的名单中选择施工队伍，负责施工队日常管理和月度考评。
4）负责对施工队月度完成工程量的审核，并申请安装费。
5）控制支配项目费的使用。
6）组织每周的质量、安全大检查。
7）组织每两周一次的质量、进度、安全评审会、督促和帮助项目部员工完成岗位工作，每周对各岗位工作进行检查。
8）组织召开每日例会，组织每周一次的质量、安全、文明施工大检查。
9）组织工程竣工验收及竣工资料的整理、交接。
10）组织项目部每周一次的培训、学习工作，做培训记录。
11）项目重大问题与公司协调解决。
12）负责工程重大技术洽商、变更及工程追加款的签认。
（2）项目副经理职责1）负责向项目经理汇报现场的施工情况。
2）负责与甲方及土建单位的具体协调。
3）审定施工方案。
4）安排施工队长的工作任务、调配施工队伍。
5）负责对施工日记的记录、管理工作。
6）负责编制现场劳动力、安装计划、并付诸实施。
7）协助项目经理完成项目的材料、资料、商务、工程质量、安全生产、工程进度等工作。
8）负责落实工程部规定的质量指标，并制定项目经理部创优项目的质量保证体系，负责开展全面质量管理工作。
落实TQC攻关项目的实施评审工作。
9）协助项目经理定期组织项目经理部的质量检查，并参加重大工程质量和重大设备事故的调查处理，组织一般质量事故及设备事故的调查处理。
（3）技术负责人职责1）组织项目部有关人员参加图纸会审、设计交底，负责编制和审核施工组织设计并及时根据施工情况编制方案及分阶段的实施方案，并解决施工中遇到的工程技术问题和安全技术问题，落实各项技术和质量管理措施，并指导督促项目技术人员抓好各种工序操作和质量验收及产品保护。
2）组织工程测量、定位，对项目各有关工程进行技术质量交底，会同甲方、监理、设计单位做好隐蔽工程的验收工作。
地铁九龙湖站装饰项目部组织架构及人员安排表
南昌市轨道交通2号线九龙湖北站工程（装饰采购）组织架构编制：审核：审批：江西省洪晟建设投资有限公司九龙湖项目部二零一六年七月工程项目负责人和组织管理机构（一）组织机构及项目管理制1、组织机构：项目部管理组织机构图2．组织机构图说明本工程是我公司头号重点项目。
公司在组建本工程管理组织机构时，公司将从公司领导层及各职能部门中选派最强干的人员参加本工程项目管理班子。
为此公司拟派遗公司优秀项目经理担任本工程项目经理，项目部其他各主要岗位人员均由公司各职能部门相应专业技术骨干担任。
在本机构图中，总工程师负责项目技术管理工作，下辖设计组、质检组、安全组、资料组；项目总工长主管施工组、材料组；项目总经济师负责计统组、预算组、财务组及综合组。
另外，各施工队亦由项目经理直接领导，或由项目经理授权项目副经理管理。
3、项目部主要人员配置按照本项目的招标文件和工作需要，联合体项目部主要管理人员配置如下个。
表项目部主要人员配备4、公司总部对本项目部的支持措施公司总部对项目部的支持措施主要体现在如下几个方面：（1）把本工程当作公司的头号重点工程，并采取相应的管理支持措施。
（2）在人员调配上，选派公司最富有经验和能力的人员充实本工程项目班子，保证从人力资源上满足本工程项目的要求；（3）在施工机具配备方面结合本工程的特点，抽调公司最先进的机具，从数量及质量上保本工程对施工机具的要求；（4）在资金上，做到专款专用。
在项目所在地开设工程专用帐户，保证所有划入本公司的工程进度款全部划到专用帐户上。
在工程款不足的情况下公司总部将筹划资金用于本工程，以保证工程按质按期竣工。
（5）利用公司的先进管理软件提高施工现场管理水平。
（6）加强对项目部的施工质量及安全的管理力度。
每隔半月公司将派专门有关专业技术人员检查项目施工的质量安全检查情况，并依据实际情况，采取相应的措施。
（7）赋予项目经理以实权，公司总部决定不干涉项目部的具体事务。
5、项目部各岗位职责项目经理：代表总指挥履行对总承包商的分包合同，作为现场机构负责人主持现场管理机构的日常事务，并按公司的质量体系文件要求关职责。
一个项目组织结构图
机电经理安全责任制
1.领导编制机电施工方案及施工进度计划。 领导编制机电施工方案及施工进度计划。 领导编制机电施工方案及施工进度计划 2.负责机电分包单位的选择及考核工作和机电材料计划的审定。 负责机电分包单位的选择及考核工作和机电材料计划的审定。 负责机电分包单位的选择及考核工作和机电材料计划的审定 3.负责领导项目安装生产管理工作。 负责领导项目安装生产管理工作。 负责领导项目安装生产管理工作 4.对机电施工质量负第一领导责任。 对机电施工质量负第一领导责任。 对机电施工质量负第一领导责任 5.主管机电部具体工作。 主管机电部具体工作。 主管机电部具体工作
物资部
1.负责项目物资的询价、采购、计划供应统一管理工作。 负责项目物资的询价、采购、计划供应统一管理工作。 负责项目物资的询价 2.掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划。 掌握施工进度变化， 掌握施工进度变化 及时调整材料配套供应计划。 3.加强现场物资保管，减少损失浪费防止丢失，组织督促料具的合理使用。 加强现场物资保管， 加强现场物资保管 减少损失浪费防止丢失，组织督促料具的合理使用。 4.监督各分包方进厂材料的验证，复试，并记录存档。 监督各分包方进厂材料的验证， 监督各分包方进厂材料的验证 复试，并记录存档。 5.负责进厂物资库存情况和制定物资管理办法，做好各类物资的标识。 负责进厂物资库存情况和制定物资管理办法， 负责进厂物资库存情况和制定物资管理办法 做好各类物资的标识。 6.负责进厂物资的报验工作。 负责进厂物资的报验工作。 负责进厂物资的报验工作
部门职责
工程管理部
1.负责项目施工生产的管理与协调，进行合理施工调度。组织大中小型施工 负责项目施工生产的管理与协调，进行合理施工调度。 负责项目施工生产的管理与协调 机械设备进出厂协调管理，监督维修和保养等后援保证工作。 机械设备进出厂协调管理，监督维修和保养等后援保证工作。 2.根据项目月计划分解成周作业计划，控制分包单位施工进度安排。 根据项目月计划分解成周作业计划，控制分包单位施工进度安排。 根据项目月计划分解成周作业计划 3.进行施工组织设计，对分包商进行技术交底，审核分包商班组的交底，交 进行施工组织设计，对分包商进行技术交底，审核分包商班组的交底， 进行施工组织设计 底必须以书面形式进行，手续齐全。 底必须以书面形式进行，手续齐全。 4.参与技术方案编制，编制项目过程控制计划，并严格按照项目质量计划和 参与技术方案编制，编制项目过程控制计划， 参与技术方案编制 质量评定标准，国家规范进行监督，检查。 质量评定标准，国家规范进行监督，检查。 5.严格“三工序”的检查，组织分包单位做好工序，分项工程的检查验收工 严格“三工序”的检查，组织分包单位做好工序， 严格 作。 6.负责工程事故调查和分析，根据处理方案监督和指导责任单位的修复。 负责工程事故调查和分析，根据处理方案监督和指导责任单位的修复。 负责工程事故调查和分析 7.协助安全部进行安全教育，进行文明施工，协助物资部对进出材料的构配 协助安全部进行安全教育，进行文明施工， 协助安全部进行安全教育 件的检查，验收及保护。 件的检查，验收及保护。
建筑施工项目部安委会管理组织机构及职责
安全生产管理委员会组织机构及主要职责批准：审核：编写：xxx项目部二Ｏ二二年十一月十五日安全管理组织机构及主要职责为加强项目的安全管理工作，增强各级人员的安全生产责任感，结合工程的实际情况，成立以项目部主任领导下的，由项目安全副主任、总工程师和安全科、质量科、工程技术科、物资装备科、财务科、综合办公室等各部门负责人和各协作队第一责任人组成的施工安全生产管理委员会。
1.安全生产管理委员会主任：副主任：委员：安全生产职责项目主任是本项目安全生产第一责任人，分管安全的副主任是安全生产的主管责任人，安全部是安全生产的归口管理部门，项目部配置专职安全员八名。
各施工队和科室负责人是本单位的安全第一责任人，保证全面执行项目部各项安全管理制度，对本单位的安全施工负直接领导责任。
各施工队设专职安全员，在安全部的监督指导下负责本施工队的日常安全管理工作，各施工作业班班长为兼职安全员，在施工队专职安全员的指导下开展班组的安全工作，对本班人员在施工过程中的安全和健康全面负责，确保本班人员按照合同的规定和作业指导书、安全施工措施进行施工，不违章作业。
1.1.1各级人员安全职责1.1.1.1项目部安委会职责：1.对本项目部的施工安全工作进行全面监督协调，组织制定有关安全管理办法。
2.组织贯彻执行项目部的安全方针和目标，加强职工安全意识、职业道德，不断增强职工安全责任心和自我安全意识，激励职工为实现安全目标而奋斗，确保项目部安全管理体系有效运行。
3.根据工程实际情况，明确各科室在安全管理工作中的具体职责。
4.负责定期召开安全工作会议，传达贯彻落实上级的安全生产政策、法规和制度，分析施工生产中存在的问题，并制定相应措施。
5.定期组织项目部有关人员进行安全检查，并实施奖惩。
6.统筹安排工程现场施工布置，尽量排除交叉施工的干扰，减少安全隐患。
7.施工安全没有保证时，责令停工、整顿、整改。
1.1.1.2项目主任安全职责：项目主任是本项目部的安全第一负责人，对本工程的安全生产及各部门安全生产负领导责任；1.组织建立、健全本单位的安全生产责任制，并组织开展企业安全生产标准化建设工作；2.组织制定安全生产规章制度和操作规程，并保证具有有效实施。
项目组的组成即职责分工
项目组（部）的组成及职责分工1 目的规定各类项目的项目组（或项目部，下同）人员组成，以及项目组各类人员的职责。
2 范围本规定适用于公司承担的工程咨询、工程设计和总承包项目。
3 项目组织机构及职责设计项目组织机构及职责组织结构典型的工程咨询、工程设计项目组织结构图如下：项目组人员职责项目经理/设计经理a) 代表公司全面执行合同，负责与有关方面的联系；b) 负责项目设计全过程的组织、协调管理和控制，对设计的质量、进度、费用负责；c) 负责下达项目任务单，组建项目组；d) 负责编制和组织实施《项目实施计划》；e) 负责审核、整编高阶段设计文本，审批接口文件和设计产品；f) 督促、指导和检查设计工作（包括施工服务）；g) 负责发放项目阶段奖金和结算奖金；i) 组织项目技术文件的归档工作；h) 根据要求，协助组织工程回访工作。
计划控制工程师a) 负责按《项目实施计划》的要求，编制《设计进度计划》；b) 负责督促、检查进度执行情况；c) 负责录入项目有关数据；d) 负责项目有关行政或事务工作；e) 做好项目经理交办的临时工作；f) 协助项目经理完成有关技术文件、管理文件的归档工作。
专业主要设计人a) 负责在项目经理、专业室的指导和监督下，组织本专业的设计工作（包括施工服务）；b) 负责编制本专业设计前提条件及《专业作业计划》；c) 负责本专业各设计人设计工作的协调和管理；d) 负责本项目的专业技术管理工作，包括技术文件的整理和归档工作。
总承包项目组织机构及职责组织结构典型的总承包项目组织结构如下图：项目组人员职责项目经理a) 是公司法人在总承包工程项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务；b) 负责组织按合同规定的工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成项目建设任务；c) 以项目合同为依据，负责项目实施过程的组织、领导、协调管理和控制，对项目的进度、费用、质量、安全全面负责；d) 在项目实施过程中，认真执行公司质量管理体系文件和有关规定的要求；e) 领导项目组实现项目目标；f) 项目经理代表公司与顾客联系，在合同条款、公司规定的范围内全面负责承包工程的实施管理，严格遵守项目所在地的各项法律、政策，维护公司的信誉和利益，严格履行合同或协议；g) 负责确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，组建项目组并确定项目组的组织机构、组织形式和项目组主要成员，有效地开展项目组工作；h) 负责拟定与顾客以及公司内外各协作部门和单位的协调程序，建立与顾客以及公司内外各协作部门和单位的协调关系，协调项目组与顾客、分包单位和公司内部各个部门的关系；i) 负责建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，确保信息沟通渠道畅通；j) 研究、熟悉合同文本，负责根据项目合同和《项目实施计划编制规定》的要求，编制《项目实施计划》；k) 在《项目实施计划》批准后，负责组织（由项目管理部分管部长主持）召开项目开工会议，发布并分发《项目实施计划》；注：一般情况下，含设计的总承包项目的开工会议与设计开工会议合并召开。
（完整版）项目部组织机构和管理体系
（完整版）项⽬部组织机构和管理体系项⽬部组织机构和管理体系1 项⽬管理机构设置及管理⼈员配置为加强项⽬施⼯管理，确保⼯程质量和施⼯安全，提⾼项⽬经济效益，按照公司项⽬管理办法的要求特制定本规定。
1.1 项⽬机构的设置及管理⼈员配置原则1、⽬的性的原则：即按单位⼯程规模⼤⼩、难易程度设机构定编制，按编制设岗位定⼈员。
2、精⼲⾼效原则：即以能实现施⼯项⽬所要求的⼯作⽬标，尽量简化机构，作到精⼲⾼效。
⼈员配置⼒求⼀专多能，⼀⼈多职。
同时培养使⽤新来的⼤学⽣，给锻炼的机会，以提⾼⼈员素质。
3、业务系统化管理原则：即以业务⼯作系统化原则作指导，部门划分、⼈员配备及信息沟通等使其⾃⾝成为⼀个严密的组织系统，能够为完成项⽬管理总⽬标⽽实⾏合理分⼯及协作。
1.2 项⽬班⼦及机构的设置单位⼯程规模较⼤项⽬应设项⽬经理、⽣产副经理、技术副经理（项⽬总⼯）、⾏政副经理、技术质量组（质量员、资料员、试验⼯、测量⼯）、⽣产组（施⼯员、预算员）、安全组（安全员）、材料动⼒组（材料员、机械管理员）、安装组（专业施⼯员、专业质量员）、⾏政后勤组（总务员）、财务劳资组（会计员、劳资员）等部门。
1.3 项⽬管理⼈员配置单位⼯程管理⼈员基本配置应符合下表规定：1.4 项⽬管理⼈员配置要求1、项⽬管理⼈员配置后，报责任管理单位审查备案；所有管理⼈员必须通过专业岗位培训合格，持证上岗；上岗前责任管理单位或项⽬部分业务⼝进⾏业务技术交底。
2、项⽬管理⼈员的岗位职责执⾏公司管理体系⽂件SEMP-05的规定。
3、兼职是指项⽬管理团队内⼈员⼀⼈多职、由上⼀级管理单位⼈员代管或由社会专业公司代管，以能满⾜项⽬管理要求为原则。
4、单位⼯程项⽬管理团队⼀旦运⾏，原则上在⼯程未完之前不得随便更换⼈员，以保持项⽬管理的连续性；若确实需要更换⼈员的，需提前报上⼀级主管单位批准。
其中项⽬经理、技术负责⼈、安全员、质量员的更换必须经公司同意。
5、项⽬所使⽤的各岗位⼈员在施⼯过程中如遇岗位再教育、培训、有关会议等，项⽬部及责任管理单位应给予⼤⼒⽀持。
施工单位项目部组织机构
项目组织管理机构一、项目部组织机构科学合理的管理体制、统一有效的工程指挥系统是顺利施工的重要保证，为此，我司在本工程的施工组织上，按照“项目法施工”的模式，组建一个技术力量强、科学管理、重视工程质量的工程项目管理班子。
项目管理层将代表我司全权组织施工生产诸要素，将运用科学的管理手段，执行GB/T19001- 2000质量体系标准，按“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个第一流的要求建设本工程。
实现我司“质量为本、科学管理、精益求精、竭诚服务”的质量方针。
项目决策层由项目经理及副经理和技术负责人组成，负责工程施工的组织、协调和控制；在项目经理领导下，由质安组、施工组、材设组、资料组、后勤组和技术组等六个职能部门组成项目管理层，对工程施工的全过程实施动态管理。
项目作业层由具有一定操作技术和经验的工人组成施工班组，以经济承包的形式，从施工质量、安全、进度、文明施工、材料节约和服务态度等方面进行考核、选择。
(项目组织机构如图)各部门建立岗位责任制，分工协作。
现场以项目经理部为核心，以施工部为龙头，24小时现场值班，责权同步，充分调动各方面的积极性和责任心。
二、主要管理人员组成项目管理班子一缆表三、主要部门人员配备及工作范围1、目经理职责：(1)建立和保持质量管理体系的有效运行，建立项目经理部组织结构，设置有关管理组，配备管理人员，明确和落实管理人员岗位职责，组织编制并实施施工组织设计和项目质量计划，确保项目质量目标的实现。
(2)将特定产品、项目或合同的要求及时传递给职能部门；(3)督促管理人员履行岗位职责，对施工全过程实行有效的控制，确保工程项目施工过程均处于有效受控状态。
(4)保持与顾客的密切沟通，顾客的要求及时传递给职能部门，并解决他们之间的接口。
(5)贯彻执行国家关于建筑施工管理的法律、法规以及上级有关部门关于质量、安全和文明施工管理的制度和规定，贯彻执行国家、行业及地方的质量技术标准，是工程质量、安全生产和文明施工第一责任人。
海外EPC工程项目部组织机构设置分析
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核销等工作。 四是财务管理。 负责工程建
设的收支业务、管理费用控制。 五是质量、安全、环保管理。
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Business Practice
表 1：EPC 项目部机构及岗位设置
形式。具体工作中，应作到两者在 机构设置、 职能分工上尽可能统 一，上下级业务尽可能对口。
从 海 外 EPC 工 程 的 特 点 出 发， 其项目部一般要完成以下工 作内容：
一是工程技术管理。 负责工 程建设有关技术的管理，包括：设 计配合、物资技术规格把关、施工 方案确认及质量管理、 工程技术 资料审核、工程投产技术准备等。
负责工程质量、施工安全、环境 保护的控制， 制定保证体系、实 施指标、实施措施，并进行监督 实施。
六是物流运输管理。 负责所 需工程设备、 物资的国际国内运 输。
七是行政管理。 负责工程资 料收集整理发放、会议记录编制、 人员签证办理等事宜。
三、项目部的岗位设置
EPC 项 目 部 一 般 在 项 目 合 同签订后即行组建。 根据上述工 作特点和工作内容， 项目部的组
经贸实务
海外 EPC 工程项目部组织机构设置分析
潘鹏程
工程承包项目合同签订后将 组建项目部， 项目部在项目经理 的领导下开展工程承包建设工 作。 设置项目部的目的是为了进 一步充分发挥项目管理功能，提 高项目的管理效率， 以达到项目 管理的最终目标。 随着项目规模 的日趋扩大及技术工艺复杂性程 度的日益提高， 专业化分工愈加 精细，业主对项目在质量、工期、 投资效益等方面的要求也越来越 高， 高效率的组织机构是满足业 主需求，促进项目成功的保证。特 别 是 很 多 海 外 EPC 项 目 往 往 远 离祖国大陆和公司总部， 强有力 的项目部往往是项目实施成败的 关键。
组织机构图 及部门职责分工
1 组织机构图2 部门职责及主要人员数量及分工一项目部组织机构本着“优质、精干、高效、廉洁”的原则组建项目经理部，实行项目经理负责制，对本项目的工期、质量和安全等全面负责，制定实现工期、质量和安全目标的具体措施和规章制度并予以落实。
项目经理部负责施工生产的组织管理和指挥调度，配合业主及监理工程师的工作，代表单位履行合同、兑现目标和承诺。
二工程项目部组成人员情况和责任分工2.1 项目经理部对项目总体控制，全面负责；调配和组织人员、设备投入工程建设；全面领导和定期检查经理部的工作。
（1）项目经理职责对项目经理部工作负责全面责任，组织、执行和落实合同项目的施工、进度、质量、安全、资源供应、经济管理，对工程质量和安全负领导责任，向业主做总体保证，参加监理工程师组织的有关会议。
①实施项目经理负责制，同意领导项目施工并对工程管理负全面责任；②在本项目经理部实施、保持质量、环境、职业安全健康管理体系，监督各级人员履行管理职责，并对管理体系有效运行负责；③组织制定并实施质量、环境、职业安全健康目标、指标，参加施工组织设计、管理方案、施工方案等文件编制，督促做好技术交底和安全技术交底工作；④参加环境因素、危害辨识和评价，确定重大环境因素和重大危害因素；⑤按施工组织设计施工，对施工质量、环境、安全管理全过程进行有效控制，确保符合规定要求；⑥合理调配人、财、物等资源，解决施工生产中出现的问题，满足施工生产需要；⑦组织工程交付工作，确保工程质量符合设计规定和合同内容，满足顾客要求；⑧收集顾客信息，及时处理顾客投诉、抱怨，采取纠正（预防）措施，确保顾客满意。
（2）项目总工程师职责受项目经理直接领导，对整个工程负技术责任，主持施工组织设计、施工方案、质量计划的编写和质量事故分析会并确定整改方案，督促检查施工方案、质量计划的实施，整我分析工程动态并提出相应对策。
①保持质量、环境、职业安全健康管理体系，并对其有效运行负责项目施工技术管理工作，对施工质量负技术责任；协助项目经理实施；②参加制定并实施质量、环境、职业安全健康目标、指标，组织施工组织设计、管理方案、施工方案等文件编制，并对其实施效果负责；③组织环境因素、危害辨识和评价，确定重大环境因素和重大危害因素；④严格按施工规范、技术标准、设计图纸等指导施工，组织产品、绩效监视和测量；⑤对工程质量不合格、环境和安全违章等负组织纠正责任，根据问题的严重程度组织制定并实施纠正措施，行使质量否决权；⑥收集、分析来自内部、顾客、相关方关于质量、环境、施工安全信息，组织并实施预防措施；⑦组织技术攻关，处理施工中遇到的技术问题；⑧组织对工程质量的检查、评定、验收工作；⑨组织编制交工技术资料，对其真实性、完整性、及时性负责。
建筑工程项目组织结构及形式
2. 能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形 成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工 作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归属于各个职能部门，不仅保证组织的稳定 性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门 中获得专业上的发展，丰富经验和阅历。
在国际 上，又被称为“项目型项目组织”
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独立的项目组织的缺点 1. 独立的项目组织效率低，成本高昂。 2. 由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困
难。 3. 难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4. 组织可变性和适应性不强。 5 .在项目开始和结束时会对原组织产生冲击
通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除 了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程， 对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。
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矩阵式组织的优点 5．矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保
证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各 专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指 令的途径。 6．组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以 任务为中心的思想。 7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信 息，促进良好的沟通。 8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
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直线式项目组织的缺点：
1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使 企业资源不能达到合理使用。
2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要 求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策 较难、较慢，容易出错。
3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力 争执会使项目和企业部门间合作困难。
项目部到底如何组建
工地项目部到底如何组建？有经验的项目经理都知道要这么做！一、项目部管理人员组织架构表二、房建及市政工程主要管理人员配备标准（点击图片查看大图）三、岗位职责（一）项目经理岗位职责1、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。
2、负责整个项目各种施工方案，以及进度计划、工作安排的编制和落实。
3、严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准和合同要求。
4、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制，确保工程质量，确保安全，做到文明施工，保护环境，保证公司效益。
5、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。
6、协调处理好与业主、监理、施工单位以及行业主管部门的关系，保证工程项目正常进行。
7、负责施工现场管理，合理使用物资材料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本。
8、按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前制定、提前订购，做到不影响施工的连续性。
9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作。
10、解决处理施工中出现的各种技术问题。
11、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期竣工交付，赢得业主的满意。
（二）技术负责人岗位职责1、组织贯彻执行公司技术管理细则和国家颁布的有关行业标准规范，实现设计意图；2、负责组织图纸会审，及时解决施工图纸中的疑问；3、参加施工调查，组织施工复测，编制实施性施工组织设计，按规定报批后组织实施；4、指导技术人员的日常工作。
复核特殊过程、关键工序的施工技术交底；5、检查、指导现场施工人员对施工技术交底的执行落实情况，及时纠正现场的违规操作；6、办理设计变更有关事宜；7、编制施工过程中的专项施工方案，并按规定及时向上级管理部门报审；8、组织编制质量、环境、职业健康安全技术保证措施，及时纠正执行过程中产生的偏差；9、及时办理对外验工计价、工程清算等事宜。
项目组织架构筹划与职责分工
项目组织架构筹划与职责分工一、项目管理机构部门职责1.技术管理部（1）组织工艺技术方案、工程设计方案的论证，组织施工设计图纸技术审查；（2）按照设计合同和有关标准、规范，管理、协调勘察设计工作，做好技术资料的版本控制、施工图设计深度控制、图纸交付时间控制等；（3）协助业主办理工程规划、设计图纸的审查报批；（4）组织施工图现场技术交底；（5）严格控制设计变更，及时协调处理现场技术变更，对有关单位提出的设计问题进行收集、整理、处理并协调设计单位答复；（6）现场工程技术指导、服务，组织处理现场重大技术、质量问题。
2.工程管理部（1）负责策划施工总平面布置和现场组织，组织工程开工；（2）会同技术管理部编制项目实施（自批准开工至竣工验收、移交、保修）总体建设计划及调整工作，检查落实各单位项目进度计划执行情况，汇总上报项目实施进度报表；（3）协调各职能部室及时解决现场施工和工程推进过程中遇到的技术、经济、材料等问题；（4）负责对设计及施工单位、供货单位的工作、产品质量进行监督、检查；负责组织项目施工阶段的评比和验收工作；对工程进度、质量安全文明施工及环境保护工作进行全面监督管理；（5）会同造价合约部鉴定各项工程签证；（6）及时提交阶段性材料、设备、分包商招标采购计划等；提供招标文件技术参数；参与对招标材料、设备、承包队伍的考察；配合造价合约部组织招标采购；（7）负责材料、设备进出场检查、检验、检测工作；（8）配合造价合约部做好手续办理、合同签订、工程资金拨付等工作；（9）协助业主办理临时及正式手续，并组织实施；（10）组织各类现场迎检、工程验收、工程移交手续办理等工作；（11）协助业主、有关单位处理与当地居民及周边单位的关系，确保工程建设的良好周边环境；（12）全面负责对测绘、施工以及材料设备供应等单位的管理，负责收集、整理工程进度、质量、安全文明施工和档案、信息及影像资料；（13）完成领导交办的其他工作。
工程部组织架构及流程
工程部组织架构及流程一、工程部的组织机构设置（一）工程部组织机构的设置原那么：１、精干高效的原那么２、灵活弹性的原那么（二）工程部组织机构设置１、工程部的编制依照公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，目前工程部有三个下属部门，项目部、养护部、苗场。
依照开展项目的情形每个项目相应增加人数。
２、工程部的岗位设置工程部设置为工程部经理1名，工程部副经理1名；苗场经理1名，配备苗场技术主管1名、大苗组长1名、灌木及地被组长1名；养护经理1名，配备养护区域主管1名、养护组长3名；项目经理岗位3个，项目经理相应配备土建技术员、绿化技术员、水电技术员、资料员岗位。
依照工程内容不同，以后每增加一个项目相应增加2-4个岗位：项目经理一个，各专业治理人员各一个，养护组长一个〔同上〕。
项目竣工移交后工程部项目治理岗位随之撤消，养护组跟进，依照工程部实际情形和项目人员的表现情形进行工程部岗位重新调整安排。
（三）工程部组织机构图二、工程部部门及岗位职责(一)工程部部门职责：1、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，要紧指招投标工作。
2、工程部全面负责工程开工前的预备及审查工作。
3、负责工程项目的劳务队伍选择工作。
4、和谐建设单位、监理、设计及相关单位之间的关系。
5、负责对项目部及单项工程分包商的治理工作。
6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的操纵治理。
7、负责工程竣工验收及移交工作。
8、对工程治理过程中的文件、资料进行治理。
(二)工程部经理岗位职责：1、负责工程部的日常治理工作。
2、负责对苗圃的人员治理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的治理。
3、负责对养护的人员治理，人员的调配、考核、奖惩等。
4、负责工程部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的和谐工作。
5、配合审核部、资源拓展部、设计等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。
6、负责组织工程的招投标工作。
（1）参与合同谈判与合同的签定。
（2）对各个施工班组队伍进行考察、评判。
大中小型、房地产公司组织结构和岗位职能划分
直属领导
部门编制
经理级 1 人
投标 主管
立项 主管
项目规划 主管
拆迁办 主任
主管级 4 人
投标 专员
报批报 建员
建筑规 划员
市政规划 工程师
电气规划 工程师
文员
根据实际而定
1．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估,拟订可行的项目开发计划
2．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作
8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理
1．工程设计单位的初步选择权
2．对外部设计方案的审核权、修改建议权
权力 3．对设计变更、工程洽商的参与审批权
4．建设工程质量的参与验收权
5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力
相关说明
编制人数
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
1．2．6 造价管理部组织结构与责权
1．根据企业实际情况和行业发展动态,编制企业发展战略规划
2．负责编制企业年度经营计划与年度投资计划，提请总经理办公会审议
职责 3．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证
4．负责制订房地产投资计划，并对投资进行监督管理
5．监测房地产行业的发展动态和宏观政策变化，（不）定期向总经理提交行业市场分析报告
材料员
资料员
根据实际而定
1．参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作
2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况,控制施工进度,完成工期目标
3．负责管理施工队伍，并协调好对内、对外的关系
职责
4．根据企业各项目建设的实际情况,编制并实施完成工程计划 5．参与工程预结算书编制以及工程施工招投标工作
XXXX项目总指挥部组织机构设立及相关职责
项目总指挥部组织机构设立及相关职责各相关单位：为顺利推进有限公司项目，按照“定目标、分责任、建机制”的管理理念，建立“以项目所在生产厂为责任主体，组建项目管理组织机构，并承担项目建设主体责任，生产设备处与财企、供应、能源等职能部门承担专业管理责任”。
为统一协调各项目部的建设资源，确保项目目标、责任落地，经公司研究决定成立工程项目建设指挥部，指挥部下设工程管理办公室，具体人员和机构设置如下：项目总指挥：常务副总指挥：副总指挥：组织成员：项目管理办公室主任：办公室副主任：成员：生产设备处工程管理室人员、总部及各子公司工程、预算人员物资保障组：组长：资金保障组：组长：炼铁项目部：项目经理：钢轧项目部：项目经理：能源中心项目部：项目经理：副经理：一、指挥部组织机构职责1、总指挥职责（1）主持工程项目建设全面工作、负责重大工程设计、施工方案的决策，对重大方案变更进行审批及重大突发事件的指挥处理。
（2）负责项目所需资金、人力资源的统一调度。
（3）按照权责负责项目立项及合同、资金的审批。
（4）与集团针对项目目标签订工程责任状。
2、常务副总指挥（1）全面协助总指挥对工程项目建设整体管理。
（2）按照权责负责项目立项及合同、资金的审批。
（3）协助总指挥确定项目目标，对各项目部签署责任状、并全面执行。
3、副总指挥（1）全面协助总指挥对工程项目建设整体管理。
（2）按照权责负责项目立项及合同、资金的审批。
（3）协助总指挥确定项目目标，并全面执行。
4、指挥部下设工程管理办公室（1）办公室在指挥部领导下，全面协调各项目部工程建设和资源配置。
（2）主要负责建立、健全工程管理相关制度、规定、流程，强化督办手段，保证重点工作目标的分解落实和执行。
（3）工程投资预决算管理、总体协调工程建设进度计划。
（4）负责工程建设资金的申报、支付和总体资金需求计划的制定。
（5）对工程土建、地基处理、设备安装重大方案把关。
（6）建立“工程简报”，整体反应设计、设备、工程推进进展，确保决策的及时传达、推进进度的及时反馈、相关问题的及时解决。