解读彼得座右铭经理人突破晋升瓶颈
彼得原理、哈默定律
彼得原理/ 哈默定律管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。
而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。
由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。
而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。
彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。
彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。
与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。
大刘在一家IT公司从事技术开发工作。
由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。
大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。
他在不久前被公司提拔为项目主管。
大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。
他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。
但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。
二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。
三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。
结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。
比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。
彼得原理的告诫
彼得原理的告诫上个世纪中期，自劳伦斯·彼得公开了他著名的“彼得原理”或“彼得公式”以来，至今已近半个世纪了。
这个曾被西方人评价为可以和科学史上牛顿、哥白尼发现相媲美的、最深刻的社会和心理学发现，对今天组织的人力资源的管理，仍有很好的参考价值。
彼得公式基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位；有工作成绩的人将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。
所以，组织的悲剧在于，每一个职位最终将被不胜任的人所占有；而组织的工作任务，多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。
在现实的层级组织中，彼得公式的影响是普遍存在的。
即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的、但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。
对于员工，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。
对组织来说，如果员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面组织得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，组织也是这种不恰当晋升的受害者。
在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力的欲望和组织对这种欲望的推动，同样也会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，被提到了高位(如一些科学家、教授、研究人员等专业人员)；另一方面，一些有意或者“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才智，排贤抑能、见风使舵、到处钻营，极尽拉关系、找靠山之能事，若有幸得贵人相助，便能遂其心愿。
结果，无论是哪一种人，当他们终于到达了使人们仰首之位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错了墙的梯子的顶端，个中滋味只有当事者知了。
0715 彼得原理：为什么我们会陷入职业瓶颈？
Jul.15·2020The reasons why people become incompetent at workHave you ever wondered why the world is full of so many people who are incredibly incompetent at the very thing they are paid to do?If so,a crotchety educationalist called Laurence J Peter may have the answer.In Peter's view,most people were promoted based on their current performance,with no real consideration of their capacity to take on greater responsibility.Eventually,"every employee tends to rise to his[or her]level of incompetence",he wrote—a law he termed the"Peter Principle".The strongest evidence for the theory comes from a recent study of 131companies that all used the same performance management software.As you might expect,the team found that the best salesmen or women were the ones who tended to be promoted. And the study finds that managers who used to be very high-performing sales workers tended not to bring a significant boost to their colleagues.There are lots of potential reasons why this might occur.The personal drive—even aggression—that is needed to boost your own individual sales doesn't necessarily translate to the peopleskills necessary to motivate others,for instance.In the meantime,knowledge of the Peter Principle might be useful for each of us personally.If you frequently find yourself frustrated with your own boss or with your subordinates,it's worth considering the possibility that you've already reached your"level of incompetence".That's not always easy to recognise—as Peter put it,"competence, like truth,beauty,and contact lenses,is in the eye of the beholder"—but a humble awareness may just encourage you to correct your flaws,or to find a new position where your unique talents are of greater value.主编：Pita品控：Pita审核：Felicity完成学习2020年7月15日彼得原理：为什么我们会陷入职业瓶颈？今日导读“我的领导真的不太行，感觉整个团队一团乱”，“我的下属怎么什么都不会？这么一点点事情也做不好？”在职场中，这样的抱怨不在少数。
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子
彼得原理典型例子与应用：爬不完的晋级升迁梯子【名词解释】彼得原理，指每一个员工由于在原有职位上工作成果表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，假如连续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
【定律由来】彼得定律是管理学家劳伦斯·彼得依据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
详细内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成果表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，假如连续胜任则进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得由此得出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
【现实演绎】我们总能发觉这样的现象：一旦员工在低一级的职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
结果原来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况就是典型的彼得原理的体现，它对于员工和组织双方来说，都没有好处。
晋升，作为一种鼓舞、嘉奖的手段特别普遍。
然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成果，被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。
结果无论哪一种人，当他们最终得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中味道只有当事人知道。
认识一下什么是「彼得原理」
认识一下什么是「彼得原理」劳伦斯‧彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的「彼得原理」一书银行中有一个怪制度，就是服务好的行员就会升迁做主管到后面盖图章，而服务不好的行员，因为升不了官，继续留在第一线服务客户。
结果，在第一线服务客户的，要嘛就是没经验的新手，不然就是表现不好的老员工，凡是第一线表现良好的员工，就被调成第二线的主管，从此不再面对客户。
软件公司好像也是如此，举凡程序写得好的程序设计师，就会升任为经理，而程序写不好的员工，因为无法升迁，留在基层继续写程序。
结果，留在基层写程序的，要嘛就是新手，不然就是程序写不好的程序设计师。
凡是表现良好的程序设计师，就被调任成主管。
从此不再写程序。
政府则刚好相反，工作不得力的员工升迁得最快，得到的效果差不多！如果这个现象再发展下去，就是做得杰出的经理，将会升官成副总，不再继续做经理。
而继续做经理的，多半是做不好现职而无法升迁的人。
这样下去，一个稳定的组织，每个位置都是升不上去，或是不适任现职的人。
这个现象早在劳伦斯‧彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的「彼得原理」一书就发现了，也就是人们会因为自己的能力特质限制，升迁到一个无法胜任的位置就停住了，导致稳定组织中到处充满不适任的人。
彼得原理告诉我们，企业不应该以升迁做为奖励的方式，于是，好的银行行员可以继续做行员，但是待遇需要比照经理。
好的程序设计师可以继续留在基层写程序，待遇甚至可以比照副总。
如此一来，彼得原理的现象就可以稍微解除。
不过，当经理人所在的组织仍以升迁做为奖励途径的话，就要注意每次的升迁，都代表着自己能力与特质的改变。
通常基层员工之所以优秀是因为他注意琐碎事务的逻辑关系，但高阶主管之所以成功是因为他强调直觉的人际关系。
如果升迁后自己的特质没有改变，自己可能就是下一个彼得原理的产物。
或许，对一个升迁的经理人，要记住：「换了位置，一定要换脑袋」。
在组织中，不同阶层的人应该有着不同的脑袋。
我满心欢喜当主管，两周后却提出离职：职场晋升，要警惕彼得原理
我满心欢喜当主管，两周后却提出离职：职场晋升，要警惕彼得原理本文3655字，预计阅读时长8min一、老板提拔我当主管，后来我才发觉自己不能胜任小张是公司的技术人员，平时乐衷于研究技术，业务能力非常出色。
不久后小张被领导提拔做主管，还加了薪。
小张很高兴，期待自己在新位置大展身手。
结果上任后不久，问题就来了，小张发现自己不知道如何带团队，也不擅长调取资源，而且除了自己原部门的同事，对其他同事都不够了解。
于是，他的工作效率开始停滞，在同事之间的威望也不够高，无法调动员工的积极性。
小张非常尴尬和痛苦，发现自己无法胜任主管的职位，无奈提出了辞职。
小张明明有才干却当不好管理者，还处处碰壁，确实很让人泄气。
为什么会这样呢？其实归根结底是因为小张不懂“彼得原理”。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得提出的，他研究了很长时间组织中人员晋升的相关现象，最后得出一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的员工进行晋升提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
简单来说，一个工作努力业绩出色的人，总是会得到领导的重视和提拔，但他晋升的职位却未必适合他，甚至会因为不合适成为发展的阻碍。
比如一个人很擅长打磨产品，结果因为产品做得好，被提拔去做部门经理。
但部门经理不仅要监督产品，还要懂营销、推广等等，如果这个人驾驭不了，就不能产出应有的价值和成果。
二、不懂“彼得原理”，在职场上有能力也无法胜任领导职位（一）受盲点象限的影响，制约了整体综合能力的发展当一个人有了焦点，势必会出现盲点。
小李非常擅长营销，有一次老板为了锻炼他，让他负责一整个项目的统筹。
结果小李的任务进展非常缓慢。
原来他把重心全都放在了如何营销上，而忽略了任务的整体性，以至于营销部分做得特别好，其他部分则非常简单粗糙。
老板对此非常不满，并批评了小李。
小李非常委屈，觉得自己明明非常努力。
小李就是受到盲点象限的影响，只能看到自己擅长的领域，而忽略了综合能力的发展。
28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施
彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。
该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。
彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。
如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。
例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
职业规划与彼得定律
职业规划与彼得定律彼得定律大意为：在一个等级制度中，所有人都将被最终提拔到一个无法胜任的位置上。
当领导思考该提拔谁的时候，经常陷入唯绩效论(虽然比任人唯亲要好得多)，并最终导致彼得定律发生。
比如，如果把销售冠军提拔为销售经理，由于其未必拥有大局观或合作观，极可能导致不但提拔了一个失败的销售经理，还少了一个合格的销售冠军。
一旦放任彼得定律发生，以下几种可怕的推论都无可避免：1.每个人都会有一个被提拔的上限(称之为彼得高位或彼得高度)，而且这个位置是他所不能胜任的。
3.最终所有位置均将被不称职的人占据。
3.由于不称职的人占据重要位置，他将雇佣更多不如自己的人做助手，并导致机构膨胀人浮于事。
彼得当然是一位外国人，彼得定律也早在50年前就被提出了，最初是用来解释为何机构总是难以避免地变得臃肿的。
不过它在古今中外均得到了验证，并最终被评价为20世纪三大管理学发现之一(另外两个是墨菲定律和帕金森定律)。
我的公司发生了彼得定律吗?由于企业环境和其商业目标的差异，很难简单地挨个评价企业中各位置是否已经变成彼得高位，不过一些推论的推论可以帮助验证。
若彼得定律已经深度起效，则以下情况会相应发生：1.对重要事务的决策总是快速而空洞，而平常事务的决策反而漫长而实际。
由于领导正处于彼得高位，缺少对重要事务的决策能力，因此要么草率地决策，要么开几个内容非常空洞的会议掩饰一下。
比如国内一家公司的老总在飞机上路遇另外一家公司老总，飞机落地之后，一个500人的部门已经被转手，并在几年后成为国内著名的并购失败案例。
而对于平常事务，由于领导对其信息反而熟悉，能列出很多因素反复斟酌，决策过程反而很长，被斟酌的因素也非常实际有效。
回忆一下：几乎任何公司讨论考勤/报销/出差补助/节日福利的总时间都长于企业战略与管理。
另有一句话表明了这一点：决策的时间与决策涉及的金钱数额成反比。
2.高层领导更关心且喜欢插手工作细节，而非其管理与决策职能。
这一点很好理解，毕竟无论如何任何岗位的人都需要有具体工作内容，何况这些细节工作既擅长又有实际意义的。
解读彼得座右铭
劳伦斯·彼得是层级组织的研究专家，有其专著《彼得原理》为证。
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。
换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。
这就是著名的彼得原理。
这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。
但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。
这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。
精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。
彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。
于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。
我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。
我发誓常和自己保持亲密的接触。
从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点：一、做人类的优秀分子做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。
经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己定立相对远大的目标，明确个人的愿景。
目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。
举一个例子，如果一个人为自己定立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到1.6公里就松懈了，如果这个人为自己定立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。
《德鲁克52周教练指南》第七十五天：突破瓶颈
《德鲁克52周教练指南》第七十五天：突破瓶颈阅读俗话说：“瓶颈在瓶子的上部。
”任何企业都不可能展现出比它的最高管理层所拥有的更崇高的愿景和更卓越的绩效。
企业（特别是大企业）也许可以靠着其前任的愿景和绩效过一段风平浪静的日子，但这仅仅是把付帐的时间往后拖延一些而已，而且要比大家预想的时间短的多。
企业需要建立一套中央治理的机制，也需要建立一套中央检查与评估的机制。
最高管理层及其绩效、成果和精神，也都依赖于这两套机制的好坏。
（彼得.德鲁克，《管理的实践》1954，第14章“首席执行官与董事会”）心得“瓶颈在瓶子的上部”，用更形象话来说就是“问题出在前三排，根子都在主席台”。
高层管理团队如果不是一家企业的瓶颈，那么什么才是呢？当然，如果从根本上讲，一个公司的最大瓶颈应该是CEO，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会，正所谓“一个好汉三个帮，一个硬汉一身伤”，但是如果把所有的希望都寄托在一位英难的身上，这与赌博何异？就好像永远期待出一个明君，出一位清官一样，是镜中花，水中月，是自欺欺人的骗局。
高层管理团队的出现正是为突破瓶颈创造了无数的可能，使得组织不会因为一个人的野心或者是错误而被葬送。
我们的历史中倒是不缺少这样的传统，比如唐代“三省六部”就是典型的高层管理团队，尚书省、中书省、门下省可以说这正是皇帝的“总裁办公室”，其特点在于分散了丞相及中央机构的权力，把相权“一分为三”，既有分工，又有合作，互相牵制和监督，提高决策正确性和行政效率。
不过到了明清时代，随着中央集权不断强化，从明代的内阁制再到清朝的军机处，高层管理团队最后成为了一个可有可无的鸡肋，最终只剩下“皇家CEO”这一位孤家寡人了。
再说说前苏联的事，二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被杀光，换言之，也就是清除掉了自己的高层管理团队，希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。
晋升停滞并非全是彼得原理.
晋升停滞并非全是彼得原理我们暂抛开企业政治，人际关系等复杂的社会因素，客观上说造成个人晋升停滞原因有两个。
一是个人能力有限，无法胜任更高层或性质不同的工作；二是没有可供晋升的职位，这是最重要的因素。
许多优秀的人才升了一个阶层之后，不管他如何努力最终还是发现晋升无门，也只好就此打住了。
我曾经和一位在清华读EMBA的人聊过，问他为什么要在三十几岁的“高龄”来读这么辛苦的书。
他坦言，“是为了越过一些层级”。
他原来的单位很保守，论资排辈，他工作了十几年，却仍然只是个小科员，参与不了任何重要的事情，也得不到真正的锻炼，而对自己比较适合的中高级管理位置又是那样遥不可及。
他的许多同龄人都逐渐变得懈怠和颓废起来，但他却绕过一些也许是永远都越过的层级，直奔“主题”。
虽然MBA的课程读起来很辛苦，但他却乐在其中，因为他知道山的后面是什么。
不久前，我得知他离开了原单位现在是一家大公司的高级主管，年薪超过20万，而他原来的年薪只有不足2万。
他表示他并非完全为了薪资才离职，更重要的是，他虽然辛辛苦苦地读完了MBA，他在原单位依然故我，无法得到重视和提拔。
今天我们面临的问题不再是彼得原理晋升到无法胜任的地步，而是根本就无法晋升，越来越多的高学历的人从完成教育进入就业市场开始，停滞于某个职位很长时间，许多人经济极其富裕，可就是无法晋升，这种人在未来会越来越多。
虽然中国经济继续保持繁荣，丝毫没有停滞的迹象，但与二十年前已大为不同。
二十年来，由于急需决策和管理人才，许多人晋升很快，有的简直平步青云。
组织增长过于迅速使得管理阶层的工作与中层主管产生了极不正常的扩张。
除了规模的膨胀外，随着国内企业与国际的逐步接轨，以及国内政策和法律环境和市场经营环境的变化，出现了许多新的高阶层岗位，如人力资源总监，网络主管，财务总监，首席执行官等等。
随着公司的进一步发展，许多外围事务如战略规划、法律顾问、公共关系、营销策划这些在七八十年代国内闻所未闻的事也纳入了组织内部，各种相应的的部门纷纷设立，提供了许多全新的主管和经理职位，一些有学历背景的青年因而得以直线上升成为“白领”阶层。
经理人需要记住的六句话
做一个成功的经理人,不仅要学会抓商机拓市场,还要学会科学管理,懂得一些必不可少的经营管理法则。
有些法则看似简单,往往易被忽视,但却是企业提高凝聚力、增加效益的法则。
掌握运用好这些法则,将事半功倍。
一、彼得原理彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中,由于习惯于把晋升作为一种奖励手段,因此,往往出现这种情况——在某个等级上称职的人员被晋升提拔到别的岗位却不称职。
彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
这种现象在现实生活中无处不在,一名称职的技术工提升为经理后无法胜任,一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为。
二、不值得定律不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。
这个定律似乎再简单不过,但其重要性却往往被一些经理人疏忽。
不值得定律反映出人们的一种心理,一个人如果从事一份自认为不值得做的事情,往往会保持敷衍了事的态度,不仅成功率小,而且即使成功,也不会觉得有多大的成就感。
因此,企业的领导者要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作,并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的员工更多参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的员工担任一个与之能力相适应的主管。
同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。
三、酒与污水定律如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中,你得到的还是一桶污水。
在任何组织里,都存在几个难弄的人物,他们像苹果箱里的烂苹果,如果不及时处理,会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂。
“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱部门,可能会被吞没,而一无德无才搬弄是非的人能很快将一高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的,建立在相互理解、妥协和容忍的基础上,很容易被侵害被毒化,因为破坏总比建设容易。
晋升前都要懂一点彼得原理
晋升前都要懂一点彼得原理你还没有做好晋升的准备，如果在晋升前，懂一点彼得原理，结果可能完全不同。
这种现象在职场比比皆是:一名称职的教授被提升为系主任后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,导致无所作为；一个人资主管被提拔到部门负责人，不知道该如何开展工作……这种管理上的不适应，很容易造成内部矛盾，造成组织的人浮于事，效率低下。
对企业和员工而言，如果不提前做好晋升的准备，将一名员工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励,反而对其职业生涯造成不可挽回的损失。
人力资源工作涉及的方面比较多，想要成为一名合格的人力资源经理要具备这些能力，计划能力、组织能力、人事管理能力、领导能力。
如果懂得一点彼得原理，就会在这几个方面提早学习提升，而不是被迫接受。
招聘和培训做的好，适合做主管，但能因此晋升到经理，至少在向上管理方面是得到认可的。
所以你要学会适当借势，工作不是孤军奋战，都需要盟友，你的第一个盟友就是直接上级。
你要做的，就是将上级的支持效果最大化。
都说新官上任三把火，你却烧不起了，时间久了就被忽视了。
刚晋升，可以从工作计划入手。
招聘培训是容易出业绩的模块，但薪酬绩效一个不小心就有可能背黑锅，因此，先把工作计划推行彻底了，通过不同维度了解薪酬绩效岗位的工作内容、进展,以及存在的问题。
有计划也有跟踪，有跟踪才有结果，否则如何体现你的价值？能把部门不同岗位的人融合在一起，形成一个人单打独斗不是管理z战斗力，这就是组织能力的体现。
作为刚晋升的经理，以权压人,无法得到员工内心的认可，更需要找到合适的管理方式。
一般的管理，有五种模式：抽屉式管理，强调明确的工作范围，职责权利相互结合；危机式管理，让人居安思危；一分钟管理包含一分钟目标一分钟赞美一分钟惩罚等，有效缩短了管理过程;合拢式管理强调个人和整体的配合;走动式管理的核心是现场管理。
千万不要命令式管理，内斗式管理，消防式管理，伪人性管理……这些管理只会让你失去人心，众叛亲离。
劳伦斯-彼得的晋升与提拔原理.
劳伦斯-彼得的晋升与提拔原理一、世袭晋升有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后再循着彼德原理往上爬升。
当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：“穿上父亲的鞋子”（继承衣钵）。
这种类型的人事安排，我称之为“世袭晋升”(paternalIn-Step）。
世袭晋升的施行主要依照两种方式：第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们调职。
此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。
二、如何获得提拔“提拔”定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚姻、或熟识的关系。
通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。
同事们憎恨被提拔者享有特别利益，并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。
有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿和他们能力相当但没有特殊背景的人相比较。
根据研究，对于想成为被提拔者的人，我将提出五项具体可行的建议。
（－）找寻贵人所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。
有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。
你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。
这观念或许是正确的。
但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。
所以，不要太肤浅，通过仔细观察，你将能找到能帮助你晋升的贵人。
（二）激励贵人“不激励贵人等于没有贵人”。
你应该思考的问题是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋升后对他有什么好处；如果他不帮助你晋升，对他又有什么损失。
如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。
彼得原理─别把晋升当激励
彼得原理─别把晋升当激励彼得原理：晋升的本质是责任，不是利益。
彼得原理─别把晋升当激励员工A在某公司是「技术大神」，深受同事敬佩和主管赏识。
不久前，主管决定晋升他为部门经理，管理一个三十人的技术团队。
A 非常兴奋，因此更加努力地工作。
可上任后不久，A却发现与人打交道和与机器打交道完全不同，团队成员愈来愈不满，他也疲于奔命，专案总是出问题。
主管对此大为不悦，A也很煎熬。
实际上，「技术大神」不一定能做好管理。
技术与管理是两个完全不同的工种。
为了激励，把技术人员放到管理职位上，正好应验了著名的「彼得原理」。
著名管理学家劳伦斯．彼得（Laurence J. Peter）分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例，归纳出彼得原理：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。
第一次听到彼得原理时，我大吃一惊。
按照彼得的说法，每个员工都会晋升到不胜任的位置，那么长远来看，大部分在位的管理者都不胜任啊！但认真一想，确实有可能。
当管理者把晋升作为激励时，就会出现这种大规模不胜任的现象。
晋升是承担更大的责任。
虽然更大的责任通常带来更大的利益，但晋升的本质是责任，而不是利益。
管理者应该用利益去激励员工，而不能用责任。
晋升的主要功能是一种人力资源的有效配置，把合适的人放在合适的位置上。
管理者应该用其他方法，比如表扬、加薪、海外旅游、授予荣誉等来实现激励。
为了抵御彼得原理带来的危害，核心方法是「别把晋升当激励」，具体有两个建议。
第一，丰富激励手段。
激励员工有很多种方法，在这里重点介绍一项重要的激励方法论—双轨制。
设定「职位」和「级别」两条晋升路线。
职位指的是工程师、部门经理、总监、副总裁、CEO等。
级别在微软就是五十九、六十、六十一、六十二等；在阿里巴巴就是P6、P7、P8、P9等；在IBM就是Band 8、Band 9、Band 10、Band 11等。
管理者应该把更高的职位，也是更大的责任，留给更有能力的员工；而用更高的级别来激励员工向上。
彼得定律 帕金森定律
彼得定律帕金森定律【原创版】目录1.彼得定律的概述2.彼得定律的内容3.帕金森定律的概述4.帕金森定律的内容5.两个定律的异同正文彼得定律和帕金森定律是两个在管理学和组织行为学领域广泛应用的定律。
它们各自揭示了组织中的晋升和招聘现象，对理解组织运作和人员配置有着重要的指导意义。
彼得定律，又称“向上爬”定律，是由美国管理学家劳伦斯·彼得在1969 年提出的。
这个定律的核心观点是：在一个等级制度中，每个员工都会趋向于上移至他所不能胜任的地位。
也就是说，一个员工如果能够胜任当前的工作，那么他很可能会被晋升至更高的职位，直到他无法胜任为止。
这种现象不仅在企业中存在，也在政府、非营利组织等各类组织中普遍存在。
帕金森定律，又称“帕金森病”或“组织病”，是由英国历史学家诺曼·帕金森在 1958 年提出的。
帕金森定律主要描述了以下三个现象：1.组织中的工作会不断增加，直至填满所有可利用的时间；2.组织中的每个员工都会尽可能地完成自己的工作，以避免被解雇；3.组织中的高级管理人员更倾向于任命效率较低的下属，以确保自己的地位和权力。
尽管彼得定律和帕金森定律各自描述了不同的现象，但它们之间存在一定的联系。
首先，两个定律都揭示了组织中的晋升现象。
彼得定律认为员工会不断晋升至无法胜任的地位，而帕金森定律则认为高级管理人员的任命往往基于效率较低的下属，这也间接导致了晋升现象的出现。
其次，两个定律都反映了组织中的人力资源配置问题。
在彼得定律中，员工可能会被晋升至无法胜任的地位，导致组织的低效；而在帕金森定律中，组织的低效可能是由于高级管理人员对下属的任命不当。
总之，彼得定律和帕金森定律为我们理解组织中的晋升和招聘现象提供了有益的启示。
彼得梯子定律
许多人爬到了梯子的顶端,却发现梯子架错了墙。
彼得定律是说你一直会被升、升、升,升到你不能胜任位置。
每个组织都是由各种不同的职位,等级或阶层排列所组成的,每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯,彼得对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的结论。
在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。
所以,彼得原理有时也被称为“ 向上爬” 原理。
这种现象在现实生活中无处不在,一名称职的教授被晋升为大学校长后,却无法胜任,一名优秀的运动员,被提升为主管体育的官员后,而无所作为。
对于一个组织而言,一是相当部分的人被推动不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。
因此,就要求改变单纯的“ 根据贡献决定晋升” 的企业员工晋升机制,不能某人在某岗位干得很出色,就推断此人一定能在更高的职务也能胜任。
将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不仅不是对本人的奖励,反而使其无法更好的发挥才能,也给企业带来损失。
彼得原理该怎样应对
什么是皮得原理？酒店如何在人力资源管理过程当中避免这种现象的发生？劳伦斯·彼得提出了著名的彼得原理：“在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不能胜任的阶层。
”在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。
如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
彼得原理的内容尽管简单，内涵却无比丰富。
比如，可以从它推论出“彼得推论”，即每个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
也就是说，最终，所有的上司都不胜任。
为什么不胜任的上司不被开除呢？因为他们的上司也不胜任。
如何在酒店管理当中避免这种这现象的发生？答：在酒店管理工作中的特点就是金字塔式建筑管理结构，但这种结构基层员工感到不便受限制也多，这就是酒店管理中的弊端。
彼得定律诠释了这种定律，酒店中的领导都是从底层做起的，从服务员一步一步做到高管理层，是公认的升职程序，这种假象，造成了服务员做得好就认为他一定可以做总经理做好CEO，但是任何人一个人从底部爬上来刚做到这个位置的时候都是迷茫且不专业的，除非他是真正的天才或者是在行业里已经有多年工作经验。
避免这一定律，需要后天的努力，可能我们刚坐在管理层上时，并不适应也不知道如何去做，那么就需要我们去努力学习这一阶段的知识，来充实我们自己，并吸取教训，总结成功失败案例，举一反三。
建立正确的酒店的规章制度，做好激励奖励惩罚，身为管理层必须以身作则，做到有法可依，起到积极带头作用，调动员工的积极性，让他们觉得酒店的未来发展前景非常好，充分让员工相信自己有领导酒店发展更好的能力。
在员工面前，低调谦虚，绝不能因为自己是领导盛气凌人，做到同等的尊重，就展示出了自己与员工的亲和力。
而自己作为管理者也必须熟悉酒店中各个部门的职务,工作内容，并了解各部门的优点缺点，做好充分了解酒店全面的大纲。
做好全面的决策，不打无准备之仗，信息要及时，决策要果断，维护酒店的长期利益，维护酒店的持久生命力和市场竞争力。
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解读彼得座右铭经理人突破晋升瓶颈
文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
解读《彼得座右铭》，经理人突破晋升瓶颈
作者:赵日磊来源:中国管理传播网日期:2003-02-14点击:356
劳伦斯·彼得是层级组织的研究专家，有其专着《彼得原理》为证。
彼得先生在其巨着《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。
换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位在等待着你，并且你一定会达到那个位置。
这就是着名的彼得原理。
这个观点对正充满干劲，积极打拼职场的经理人来说，略显悲观。
但是，我们的确不能忽视这个问题，因为，我们的确会碰到这样的问题，曾经优秀的经理人也会上演暗然出局的悲剧，曾经无所不能的经理人也生出江郎才尽的无奈，曾经可以指点江山的企业老总，也会因为身体健康的原因，不得不放弃蒸蒸日上的事业，做些力所能及的事情。
这些都是职业不胜任导致的悲剧结果。
精力充沛，事业心强的经理人当然不希望出现这种情况，希望能够突破彼得先生的晋升瓶颈，在自己的职业道路上越做越好，不断地完善和超越自我，达到自己想达到的目标。
彼得先生自己研究出了晋升瓶颈的问题，他当然不愿意自己也掉进去，也希望自己能够不被它所限制。
于是，它提出了自己职业道路的对策，即彼得座右铭：
身为人类家庭中的一名优秀的成员，
我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。
我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。
我发誓常和自己保持亲密的接触。
？
——彼得
从彼得座右铭里，我们可以得到以下五点：
一、做人类的优秀分子？
做人类的优秀分子，是一个目标，一个远大的目标。
经理人想要获得更大的成功，获得更多的人生价值，必须为自己定立相对远大的目标，明确个人的愿景。
目标越远大越好，越远大就越能牵引我们继续前进，使我们产生更大的动力，汇聚更大的能量，激发更大的潜能。
举一个例子，如果一个人为自己定立的目标是跑步2公里，那这个人可能跑到公里就松懈了，如果这个人为自己定立的目标是跑20公里，他可能跑到16公里都不敢松懈。
同样一个人，因为目标的不同，努力的程度就不同，这就是远大目标的作用。
所以，经理人应为自己定立尽可能远大的目标，然后采取必要的行动为之不断奋斗，直到实现。
做人类优秀分子，可能显得较为笼统，经理人不妨根据自己的实际情况，结合自己的职业特点，对自己的职业生涯进行有效规划，将职业晋升的道路放在市场的范围内，放眼市场，着眼现在，有效整合自己可以利用的一切资源和方便，在密切计划的基础上逐步实施。
二、.尊重自己，尊重他人？
尊重他人是经理人的修养，也是员工的需求之一。
经理人必须学会尊重他人，尊重自己的员工、同事和领导，与之建立良好的人际关系和协作关系。
人际关系是经理的必须课和财富，无论在什么样的组织，没有一定的人际关系，人际交往不广泛，都是寸步难行的。
为了获得必要的人际关系，经理人应敞开心扉，积极与人交流沟通，多为别人服务，帮助别人处理问题和解决问题，而处理这些事情的基础就是尊重他人。
尊重他人不是表面文章，而是自然的体现，是发自内心的，是真诚的。
做到这一点就需要我们不断地自我反省，自我检查，自我练习，学会尊重自己，只有会尊重自己的人才会真正懂得如何尊重别人。
连自己都不尊重的人，却口口声声要尊重别人，其结果实在是难以想象的。
三、做个有思想的人，用行动实践自己的主张？
做个有思想的人，是要求经理人要用自己的大脑创造财富，做个善于思考，善于决策的聪明人。
卡耐基说思维创造财富。
善于思考才善于运用知识，善于思考才善于发现问题和解决问题，才能前瞻性地想别人所不能想的事情，做别人所不能做的决定。
经理人需要转变那种快点从座位上站起来，快去干活的观念，而是应想办法使自己坐下来，给自己一个安静的空间，调整一下紧张快速的节奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的进步。
思考是行动的前提，思考是为行动做准备的，在严密逻辑思考的基础上，经理人需要做的就是去行动，行动才能发现问题和解决问题，一味的犯愁，一味的退缩只能使自己变的更加的不胜任。
具备胜任素质的经理人都是行动的专家，他们知道如何通过自己的言语和行动去影响周围的人，去实践自己的主张，去大胆地表达自我和实现自我。
在这个过程中不断地实现职业晋升瓶颈的突破。
汤姆·彼得斯说快速制定计划并行动是人的一种修养。
想想这句话吧，想想自己应该怎么做吧，照彼得斯说的去做吧，做了你就知道其中的奥妙了。
四、所有的努力都是为了超越自我而做，而不是单纯为了职业的晋升？
经理人所做的工作都是为了超越自己，愉悦自己，在此基础上是配合组织的目标，完成组织的任务。
只有把自我的超越与组织的目标很好地结合起来，才能更加有利于经理人不断实现目标，不断完善职业生涯的规划。
经理人一定不要把自己的目标限定在一个特定的职位上，那样做的结果是使自己的目光变的短浅，变的鼠目寸光。
目光短浅容易造成动力不足，动力不足容易使人懒惰，懒惰的人喜欢走捷径，希望通过玩弄手段和权术去获得职业的晋升和权利。
而通过玩弄手段获得晋升则不一定是适合自己的，也不一定是自己能够驾御得了的，当真的驾御不了，经理人就容易滋生出所有不胜任的症状，生出懒散、懈怠、不负责任、放任自流、顽固不化、自私自利、特权观念等诸多毛病。
所以，为了突破晋升的瓶颈，经理人应以个人的绩效提高为目标，以自己的肤浅和惰性为敌人，不断地战胜自我，超越自我，最终达到完全的自我实现。
五、通过学习实现突破？
学习是经理人的必修课，是缩小自己与优秀分子差距的最快最好的办法，也是实现职业瓶颈突破的最为行之有效的方法。
现在我们处于知识经济时代，知识改变命运，知识创造财富的例子越来越多地呈现在我们的面前。
经理人所要做就是快速地改变自己，加入到学习的行列，不断丰富自己的知识体系，改善知识结构，使自己成为知识型的管理者。
经理人的时间有限，学习需要挤出时间，见缝插针，点滴积累。
读书是一个很好的选择。
有针对性地选择一些专业书籍和管理书籍，在工作之余阅读，吸收最新最前沿的知识，改善自己的知识结构和知识体系，补充知识养料，更好地服务于本职工作和自己的职业生涯设计。
格言说书是人类进步的阶梯。
读书的过程就是和专家对话的过程，书里凝结了专家、学者、优秀分子的知识精华。
过读书，经理人可以方便地获取专家、学者的经验所得，进而指导自己更好、更正确地做好本职工作。
参加研讨会。
学习最好的办法就是与人沟通、交流，通过沟通交流可以直接地形成观点的对碰，交换经验，交换心得，进而获得启发和动力。
交换经验和交换苹果不一样，两个人交换苹果之后，每人还是只有一个苹果，而交换经验则是每人拥有两个人经验。
所以经理人应该更多地走出去，参加相关主题的讨论、研讨班，与业界经理人分享经验，交换心得，开阔眼界，开阔思路。
为了更好地完善自己的职业生涯，更好地实现职业生涯的目标，经理人需要不断努力，不断完善和超越自我，成功突破晋升的瓶颈。
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