第七章战略规划
战略规划实施的基本步骤
战略规划实施的基本步骤1. 战略规划战略规划是指企业为实现长期发展目标，符合企业使命和愿景的战略选择和决策。
它涉及了企业对内外环境的分析、目标设定、战略选择、资源配置等方面，是企业发展的重要指导性文档。
2. 实施战略规划的重要性•指导发展方向：战略规划提供了企业长远的发展方向和目标，使企业能够按照明确的战略来布局和决策。
•整合资源：战略规划能够帮助企业合理分配资源，提高资源利用效率，优化企业结构。
•增强竞争力：通过战略规划，企业能够针对市场需求和竞争环境做出调整和变革，提高企业的竞争力。
•提高执行力：战略规划明确了企业的发展路径，有助于提升企业组织的执行力和執行战略能力。
3. 战略规划实施的基本步骤3.1 环境分析•内部环境分析：对企业内部实力、资源、能力进行全面分析，包括组织结构、人员素质、技术水平、资金状况等，以全面了解企业的内部优势和劣势。
•外部环境分析：分析企业所处的行业竞争环境、市场变化、经济环境和法律政策等外部因素，以确定企业所面临的机会和挑战。
3.2 目标设定•长期目标：制定企业的长期发展目标，通常为3-5年甚至更长的时间范围，具有指导性和追求性。
•短期目标：制定实现长期目标的具体短期目标，如年度目标、季度目标等，有利于提升执行力和检验战略规划的有效性。
3.3 战略选择•资源优势战略：基于企业自身的资源优势，选择能够利用自身资源实现竞争优势的战略方向。
•市场导向战略：根据市场需求和竞争情况，选择适应市场变化的战略方向。
•创新驱动战略：通过技术创新、产品创新、模式创新等方式，实现差异化竞争的战略选择。
3.4 资源配置•财务资源：分配资金，确保战略规划的实施有足够的财务支持。
•人力资源：制定相关人力资源战略和政策，为战略实施提供必要的人才支持。
•技术资源：建立科技创新平台，加强技术研发，提升企业技术实力。
•物资资源：合理配置物资资源，保障战略实施的顺利进行。
3.5 绩效评估与调整•目标绩效评估：通过制定合适的评估指标，对战略规划的目标完成情况进行评估，及时发现问题和不足。
战略规划指导手册
战略规划指导手册一、引言战略规划是企业管理的核心任务之一，它对于企业的长期发展具有重要的指导意义。
本指导手册旨在提供详细的步骤和方法，协助企业制定有效的战略规划，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。
二、战略规划概述1. 定义战略规划：战略规划是企业在明确愿景与使命的基础上，通过分析内外环境、确定核心竞争力和制定长期目标，以达到长期发展的全面规划过程。
2. 战略规划的重要性：战略规划可以为企业提供明确的发展方向，并帮助企业在市场上取得竞争优势，实现可持续发展。
三、战略规划步骤1. 明确愿景与使命：- 愿景是企业对未来的理想状态的描述，是企业的长期发展目标。
- 使命是企业的核心价值观和存在意义，是企业的经营哲学。
2. 分析内外环境：- 内部环境分析包括企业的资源、能力和组织结构等方面的评估。
- 外部环境分析包括市场、竞争对手、政策法规等方面的评估。
3. 确定核心竞争力：- 核心竞争力是企业在市场上获得竞争优势的关键要素，需要基于内外环境分析确定。
4. 制定长期目标：- 长期目标是企业在明确愿景和使命的前提下制定的达成愿景的具体目标。
- 长期目标应当可衡量、可实现和具有挑战性。
5. 确定战略方向：- 根据内外环境分析和核心竞争力，确定取得长期目标的战略方向，如市场扩张、产品创新等。
6. 制定行动计划：- 制定详细的行动计划，包括目标、责任人、时间安排和资源需求等。
四、战略规划实施1. 组织与沟通：- 成立战略规划团队，并明确各成员的职责和任务。
- 建立有效的沟通机制，确保战略规划的顺利推进。
2. 监测与评估：- 建立监测机制，及时了解市场变化和竞争动态，调整战略规划。
- 定期评估战略规划的实施效果，及时发现问题并采取纠正措施。
五、战略规划优化1. 不断学习：- 战略规划是一个动态的过程，需要企业不断学习和改进。
- 关注行业发展趋势和竞争动态，及时更新战略规划。
2. 灵活应变：- 随着市场环境的变化，企业需要及时调整战略方向和目标。
国际市场营销第七章
（八）反馈和控制 跟踪方案的实施结果，并把结构反馈给有 关人员；检测内外环境变化
第七章 国际营销战略规划
本章思考题：
1．公司总体层次战略规划包括哪些主要任务？ 2．试比较波士顿矩阵和通用公司矩阵。 3．营销战略规划包括哪些主要内容和步骤？
2.通用公司矩阵
强
5.00
经营能力
中
3.67
弱
2.33
1.00
高
市场吸引力
中
3.67 2.33 1.00
通用公司矩阵图
低
第七章 国际营销战略规划 7.1 公司总体层次战略
7.1.3 计划新业务和放弃老业务
期望销售量
多元化增长
一体化增长
销
密集增长
战略计划缺口
售
量
预计销售量
0
时间（年）
5
战略计划缺口图
企业形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？ 对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
第七章 国际营销战略规划 7.1 公司总体层次战略
7.1.2 确定战略业务单位并分配资源 业务单位的三个特征：
一项独立业务或 相关业务的集合 体，在战略制定 时能与公司其他 业务分开而单独
进行
有自己的竞争 对手
国 际市场营销
第七章 国际营销战略规划
第七章 国际营销战略规划
学习目的：
了解公司总体层次战略规划的主要内容 懂得如何制定企业的愿景陈述和使命陈述 掌握业务组合分析方法 熟悉营销战略规划的主要内容和步骤
第七章 国际营销战略规划 7.1 公司总体层次战略
计划新业务和 放弃老业务
明确公司愿景 和使命
第七章战略规划
– ——花在处理目前问题和危机的时间过多; 应分工负责
• 人们的一体化关系受到破坏而出现不同的 愿景
– ——重建互信
4 战略实施计划与目标体系
总目标 分部目标和年度目标
某制药公司新药品开发计划
业务单元
实际××年
预计××年
项目
呼吸道 心血管 胃肠 合计 呼吸道 心血管 胃肠 合计
• 目的：定性的意图 • 目标：具体的定量的预期结果;是达到愿景的里程碑
• 彼得·圣吉 第五项修炼提出学习型组织的五项修 炼——
– 自我超越
– 改善心智模式 – 建立共同原景
– 团体学习
– 系统思考
• 共同愿景：组织中人们所共同持有的和真心追求的 愿望的景象;是目标达成的状态
• 建立共同愿景的目的：使团队成员真心地奉献 真正 投入和负起职责 创造性地进行工作;而不是只执行 命令和完成任务
– 新增员工招聘 培训计
• 制造 – 生产工艺流程设计
划
– 设备投资和改造计划
– 工资福利和奖励制度改 革措施等
– 质量控制
战略方案实施计划的作用
• 资源配置和活动开展的基础； • 明确各部门和各环节的工作重点
和职责； • 业绩衡量的尺度； • 战略检查和控制的工具
5 财务预算
财务预算的 总体结构
销售量
单价 总销售额 成本费用
息税前利 润
职能部门目标与计划
• 研发实验
• 营销
– 组织实施计划
– 市场调研计划
– 研究实验项目计划
– 市场分析和定位方案
– 设备购置计划 – 激励措施
– 新产品促销计划和推销方 案
– 中试和推广应用计划
第七章 战略数据规划方法
第七章战略数据规划方法1战略规划方法就是一套完整的信息资源开发的方法和策略。
詹姆斯•马丁的战略数据规划的重要内容之一就是确定企业的主体数据库。
2保障企业信息系统开发能够成功，必须要有正确的方法论和正确的开发策略，需考虑：2.1企业建立信息系统总体规划的必要性；2.2自顶向下规划与局部设计相结合；2.3高层管理人员的参与；2.4处理部门与管理者之间的交流与联系；2.5提高数据处理生产率的途径；2.6选择快速收回投资的应用项目；2.7数据库费用的支付；2.8信息工程；3企业的数据应是相对稳定的，即数据的类型和结构要相对稳定。
4自顶向下规划的组织：4.1规划工作的组织：4.1.1企业战略规划的完成，必须要有一个职责明确的工作组，它是在企业最高层的领导下，有一名全面负责规划工作的信息资源规划者和一个核心小组组成。
4.1.2全部规划工作由核心小组来领导，一般由四个人组成，他们将得到企业内各个用户部门的帮助，并从用户部门选择一些主要人员参加到设计小组中，一般称这些部门用户参加者为用户分析员。
4.1.3对于一个中等规模的企业，要完成一个自顶向下的规划计划，核心小组应包括数据处理管理人员、系统分析领导者、资源管理人员、财务总管、企业的业务经理、客户服务经理等。
核心设计小组人员应由外来顾问进行培训指导。
4.1.4自顶向下的全面信息资源规划，需有专门组织来强化领导，称为数据规划核心组。
4.2信息资源规划：4.2.1自顶向下的全面信息资源规划，需要由专门的组织来领导。
在某些情况下，这一组织只负责数据资源规划工作；在另外一些情况下，还全面地负责整个信息系统的规划工作；信息资源规划者必须听取高级管理者的建议，而高级管理者必须认可信息规划者所做的规划。
4.2.2在信息资源规划工作中，信息资源规划者自顶向下进行规划，数据管理员自底向上进行详细设计。
自顶向下的规划者应着眼于全企业，决定企业需要的数据库和其他数据资源。
数据管理员则对收集的数据进行分析并综合成所要建立的每个数据库。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
《管理学》周三多第七章战略性计划与计划实施课件
战略环境分析（续）
顾客（目标市场）
➢ 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、 市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用 下图表示：
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
市场总量分析
1.市场容量分 析 2.市场交易便 利程度分析
市场细分
3.确定细分变 量关细分市场 4.细分结果描 述
16
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标管理
其基本思想是：
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些 目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人 员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此 项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则
外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚 至也不随市场状况的变化而变化
核心目标 （Core Purpose）
➢ 是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或 公司战略
➢ 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力， 它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达 了公司的灵魂
3
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标制定和展开图例（部分）
总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元）
A生产部 降低制造成本5% （节省2亿元）
B业务部 降低销售费用5% （节省0.5亿元）
A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元
降低直接原料费0.2亿元
B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元
降低直接原料费0.3亿元
第七章 战略性计划与计划实施 复习笔记与习题详解1
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1．战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2．战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1)外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2)行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3)竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4)企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5)顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
职能层级战略规划
职能层级战略规划
2
引例：深圳凯利升的经营管理
深圳市凯利升第三方物流公司成立于1985年，从 单一经营外贸货物储运业务的小企业，成长为以储 运、宾馆为主，国际货代、出口贸易、物业出租、 合资办厂等多元化并举的中型综合企业。
与众多国有企业一样，随着公司经营规模的扩大、 资本的迅速扩张，旧体制的弊端相继出现。公司一 度出现经营管理决策缺乏理性、人际关系复杂化、 企业资源闲置、财务管理混乱等恶劣现象。
第七章 物流职能层级战略规划
7.1 职能战略概述及内容
研发战略 市场营销战略 人力资源战略 财务战略
7.2 职能战略组织结构协调作用
职能层级战略规划
1
本章学习目标
掌握：“融通仓”业务的物流运作、质押担保融资的 运作、信用担保融资的运作；
理解：市场营销战略、人力资源战略的战略规划； 了解：研发战略的内涵、特点，职能战略组织结构
职能层级战略规划
7
• 研发阶段的内容
（1）对企业进行业务流程再造，优化整合物流与供 应链管理体系。
（2）培养复合型高级物流专业人才，实现研发阶段 物流管理理念的创新。
（3）推进企业信息化建设，搭建物流信息化平台; （4）适当发展第三方物流管理，形成企业间战略联
盟.
职能层级战略规划
8
7.1.2 市场营销战略
人力资源规划考虑的不是某个
具体的人，而是一组人员。
职能层级战略规划
16
（1）.人力资源的含义及目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为 适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进 行开发，提高职工队伍的整体素质，发现和培养 一大批优秀人才，进行的长远性的谋划和方略。
目标：
战略规划的内容与流程
战略规划的内容与流程战略规划是一个组织或企业制定发展战略和目标的过程。
它涉及到对内外环境进行分析和评估，制定明确的长期目标和短期战略，以及规划资源的有效利用。
以下是一个1200字以上的战略规划的内容和流程的简要描述：一、战略规划的内容：1.定义组织的使命和愿景：使命是对组织的核心目标和价值观的表述，愿景是对组织未来发展的愿景和目标的描述。
2.分析外部环境：对组织所处的市场和行业进行分析，包括市场趋势、竞争情况、政治和法律环境等。
3.分析内部环境：评估组织的核心竞争力、资源和能力，包括人力资源、技术能力、财务状况等。
4.确定组织的战略目标：根据对外部和内部环境的分析，制定明确的长期目标和短期战略。
5.制定战略方针和策略：确定实现战略目标的方法和途径，包括市场定位、产品开发、营销策略、组织架构等。
6.规划资源的配置：确定资源的优先级和分配方式，包括人力资源、资金、设备等。
7.制定执行计划：将战略目标和策略转化为具体的行动计划，包括目标设定、时间表、责任分配等。
8.监测和评估战略实施：建立监测和评估机制，定期检查战略的实施情况，并作出必要的调整。
二、战略规划的流程：1.环境分析：对内部和外部环境进行全面分析。
外部环境分析包括市场、竞争、政治和法律环境的评估；内部环境分析包括资源和能力的评估。
2.制定使命和愿景：明确组织的使命和愿景，确定核心价值观和长期目标。
3.确定战略目标：根据环境分析的结果，制定明确的战略目标和短期战略。
4.立案战略方向：根据战略目标，确定相关的战略方向和重点领域。
5.制定战略方针和策略：根据战略目标和方向，制定相应的战略方针和策略，包括市场定位、产品开发、营销策略等。
6.资源配置：根据制定的战略方针和策略，规划资源的优先级和分配方式，包括人力资源、资金、设备等。
7.制定执行计划：将战略目标和策略转化为具体的行动计划，包括目标设定、时间表、责任分配等。
8.实施和监测战略：按照执行计划实施战略，并建立监测和评估机制，定期检查战略的实施情况，发现问题并及时调整。
第七章、公共外交的战略及规划
二、公共外交的战略规划
战略规划的进程 战略规划的维度
Ⅰ 战略规划的进程
分析本国所面对的内外环境，确定与公共外交对手相比的特质； 分析公众的政治区隔（区域、人文、阶层）； 确定公共外交的基本理念和战略定位； 确定具体的公共外交策略
人际传播策略； 广告策略； 媒体公关策略； 传播通路策略； 信息表现策略； 传播诉求策略；
意
这一模式称为DSP策略（特质differential、公众区隔 segmentation、国家定位positioning）
Ⅱ战略规划的维度
国家的特色信息； 公共外交的日程和资源投向； 战略对象群； 传播策略； 经济和预算
三、公共外交的策略组合
公共外交策略简称“四P”策略
Ⅱ目标函数
知晓度或者知名度是公共外交首先追求的目 标，也是实现其他目标的前提和基础； 美誉度是公共外交追求的重要目标； 认同度是公共外交追求的理想目标；
Ⅲ 对象锁定
公共外交是一种公众导向的外交行为，准确锁定对象 是实现公共外交目标的关键。 公共外交锁定对象的策略一般包括三种： 无差别战略：适宜于存在广泛泛社会共识和政治分 化并不明显的社会共同体中； 差异化战略：适宜于社会分化明显、政治分裂比较 突出的社会共同体； 集中营销战略：适宜于资源有限且某一特定市场区 隔缺乏竞争的社会共同体。
Ⅳ模式确定
（一）领导者战略；一个国家有受跨国公众重视的强大吸引 力和感召力，拥有丰富的传播和社会资源，并且其竞争者非常弱 小，几乎没有任何反击能力，该国就应选择保持或者提高其领导 者的定位，不断在公众心目中加强和提高自己现在的定位，采取 防御型公共外交姿态。 领导者战略的最理想状态，就是能做到让竞者知难而退。但， 是否属于领导者，不取决于一个国家自身的主观感觉。 领导者战略需要有配套战略，主要包括两个方面： 情报同步战略：即能够有比较灵通的消息，从不同渠道获知国 际舆情变化及竞争者动态； 以逸待劳战略：只需巩固和强化“铁票集团”即可。
战略规划流程
战略规划流程
战略规划是企业发展的重要环节，它能够帮助企业明确未来的发展方向，制定合理的目标和计划，从而提高企业的竞争力和持续发展能力。
在进行战略规划时，需要遵循一定的流程和步骤，下面将介绍战略规划的流程。
第一，明确目标。
战略规划的第一步是明确企业的长期发展目标，包括市场地位、盈利能力、产品创新等方面的目标。
这些目标需要具体、可衡量，并与企业的使命和愿景相一致。
第二，分析环境。
在明确了发展目标之后，企业需要对外部环境和内部资源进行分析。
外部环境分析包括行业竞争、市场需求、政策法规等方面，内部资源分析包括人才、资金、技术等方面。
通过环境分析，可以为战略规划提供客观的依据。
第三，制定战略。
在目标明确、环境分析的基础上，企业需要制定相应的战略。
战略可以包括市场拓展战略、产品创新战略、成本领先战略等方面。
战略需要与企业的资源和能力相匹配，具有可操作性和可实施性。
第四，实施计划。
制定了战略之后，企业需要制定相应的实施
计划。
实施计划需要包括具体的时间表、责任人、资源投入等方面。
同时，需要对实施计划进行监控和评估，及时调整和优化。
第五，持续改进。
战略规划并不是一次性的工作，而是一个持
续改进的过程。
企业需要根据市场变化、内外部环境的变化，不断
对战略进行调整和优化，以保持竞争力和适应市场的需求。
总之，战略规划是企业发展的重要环节，它需要遵循明确目标、分析环境、制定战略、实施计划和持续改进的流程。
只有不断完善
和优化战略规划流程，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第七章战略规划[1]
![第七章战略规划[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/2c07be0b7e21af45b307a8a1.png)
• (8)资本融资:2009 年，行业资金整体紧张 的局面不会改变，市场调整在带来挑战 的同时，也为企业以相对较优的价格获 取未来发展所需的资源创造了有利的条 件。为此，公司将进一步拓展融资渠道， 并在条件许可的情况下考虑进行一次股 权融资。但正如公司此前所表示过的， 在此问题上公司将高度谨慎，充分考虑 资本市场和投资者的承受力。
第七章战略规划[1]
• (7)组织结构:公司将进一步打造并完善与 现阶段发展规模相适应的管理体系，提 高管理效益。公司将推进“简政强兵” 计划，减少管理层级，优化管理人员， 强化绩效导向。此外公司依托原深圳区 域所属万创建筑设计顾问有限公司，在 总部设立万创设计管理中心，以强化总 部的专业管理能力。
第七章战略规划[1]
• (6)项目开发:在项目开发方面，公司仍然会坚持开发节奏和销售节 奏相匹配，产品类型与市场需求相匹配的原则。在存货上坚持 “量出为入”，加强对项目新开工、新开盘的管理，确保产品的 适销对路。公司2009 年新开工面积计划约403 万平方米，比2008 年实际完成数下调约23%。竣工面积计划为619 万平方米，比 2008 年竣工量增加约17%。考虑到09 年市场的不确定性较大，公 司现有的可售资源仍然比较充足，在项目开发上坚持谨慎的策略 有助于提高公司在行业调整中的安全性和灵活性。公司的开发节 奏也会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售呈现出好转， 公司随时可以增加新的开工面积。作为未来万科竞争优势的重要 组成部分，2009 年万科将继续积极推动工业化。公司将在标准化 产品基础上，选择适宜的项目，积极推动工业化与节能环保的研 发和应用。
第七章战略规划[1]
• 2009 年公司将加强对期间费用的控制，提升经营效益水平。目前， 在管理费用方面，已经采取提升工作效率、简化管理动作，实行 费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施；在营销管理 上，已经开展加强市场和客户研究、优化广告投放与销售渠道等 行动，以进一步降低销售费用。公司计划在2009 年将管理费用、 销售费用占营业收入的比例较2008 年降低20%。在融资管理上， 将通过提高资金使用效率、选择融资方式等，降低融资费用。在 项目获取上，公司总体上仍将保持谨慎，同时，公司也会灵活把 握行业整合带来的机会，通过并购、合作等多种方式获取真正质 优价廉的土地，为未来的业绩发展储备必备的资源。公司将进一 步完善投资管理体系，整合投资分析工具和方法，兼顾效益和风 险，切实提高投资质量。
战略规划的步骤与实施
战略规划的步骤与实施战略规划是一个组织或个人为实现长期目标而制定的一系列行动计划的过程。
它为决策者提供了一个明确的指导框架，以帮助他们在不同的环境和条件下做出正确的决策。
本文将介绍战略规划的步骤以及它的实施过程，并探讨一些成功实施战略规划的关键要素。
一、战略规划的步骤1. 环境分析：在制定战略规划之前，需要对外部环境和内部资源进行全面评估。
外部环境分析包括政治、经济、社会、技术和法律等因素的调查研究，而内部资源分析则需要明确组织的核心竞争力、可用资源和人才等。
2. 制定愿景和使命：基于环境分析的结果，组织需要明确自身的愿景和使命。
愿景是组织追求的未来目标和期望，而使命则描述了组织存在的目的和价值。
3. 设定目标：根据愿景和使命，制定可量化的中期和长期目标。
这些目标应该具体、可实施和与组织的愿景和使命相一致。
4. 策略制定：为实现目标，需要制定相应的战略。
战略是指在实现目标的过程中采取的长期行动方案和方法。
根据组织的优势和环境的变化，可以选择不同的战略，如市场渗透、产品创新、合作伙伴关系等。
5. 实施计划：制定详细的实施计划，包括具体的行动步骤、时间表、责任人和资源需求等。
实施计划应该与制定的战略相一致，并能够满足组织的需求和资源限制。
6. 监控和调整：在实施过程中，需要不断监控进展情况，并根据需要进行调整。
这包括对目标的跟踪、成本控制、进度管理和风险评估。
二、战略规划的实施1. 建立组织能力：为了成功实施战略规划，组织需要投资建立必要的能力和资源。
这包括培训员工、提升技术水平、改进流程和建立有效的沟通渠道等。
2. 激励和激励员工：战略规划的实施需要员工的支持和参与。
组织应该建立激励机制，通过激励和奖励来推动员工的积极行动，并鼓励他们为实现战略目标做出贡献。
3. 落实责任和权力：明确责任和权力是战略规划实施的关键。
每个成员都应该知道他们在实现战略目标上的角色和职责，并且拥有足够的权力来做出必要的决策。
周三多-管理学习题-第七章-战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施习题一、填充题1．战略性计划是指应用于__________的。
2．战略性计划主要由__________、__________和__________三阶段构成。
3．__________是组织持久的和本质的原则。
4．公司环境的最关键部分是__________。
5．某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业__________。
6．根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：__________和__________。
7．企业成长的基础是__________。
8．常采用的防御性战略有__________、__________和__________等方式。
9．一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：________、________、_________。
10．加强型战略包括_________、_________和_________。
11．实践中计划组织实施有效的方法主要有_________、_________和_________等方法。
12．根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是_________和_________的乘积。
13．滚动计划法是一种_________的方法。
14．_________是网络计划技术的基础。
15．网络图由_________、_________和_________构成。
16．有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做_________。
17．比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
战略规划内容与流程
不成功
成功
不成功
成功
✓战略现状评估 ✓基于现状的战略改进 （生产、技术等）
不成功
重新启动业务重组和内部运 作改善
不成功
未来三年
战略重 新评估
三至七年
战略重新 评估
七至十年
破产/被并
企业核心能力被浸蚀 或者战略规划缺位， 最终将被淘汰
时间
战略分析框架
麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具，也即麦肯锡三轴竞争模型。从三个纬度对战略 进行界定：
✓ 竞争时机（何时竞争） 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。
竞争范围
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： ✓ 顾客
✓ 产品
✓ 地理区域 ✓ 渠道
✓ 垂直整合程度
竞争模式
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
✓ 为顾客提供“价值方案”，并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显 的不同
竞争环境 优势与劣势
与竞争对手相比，公司的竞 争优势是什么？
核心业务是什么？
预测
这些因素将如何变化？
预测 战略规划的预期结果是什么？
如何对战略的实施进行监控 ？
未来市场
资源配置
公司对所参与的竞争领域重视程 度如何？
对业务单元的资源配置是否足 够支撑战略规划目标实现？
战略选择框架
在哪些领域竞争
相关业务领域
总体组织， 岗位责任，业绩评估管理
业务流程管理系统
集资，业务发展，营销管理，人事，财务，
产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理
信息技术管理
信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级
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• (6)项目开发:在项目开发方面，公司仍然会坚持开发节奏和销售节 奏相匹配，产品类型与市场需求相匹配的原则。在存货上坚持 “量出为入”，加强对项目新开工、新开盘的管理，确保产品的 适销对路。公司2009 年新开工面积计划约403 万平方米，比2008 年实际完成数下调约23%。竣工面积计划为619 万平方米，比 2008 年竣工量增加约17%。考虑到09 年市场的不确定性较大，公 司现有的可售资源仍然比较充足，在项目开发上坚持谨慎的策略 有助于提高公司在行业调整中的安全性和灵活性。公司的开发节 奏也会根据市场形势的变化随时调整，一旦市场销售呈现出好转， 公司随时可以增加新的开工面积。作为未来万科竞争优势的重要 组成部分，2009 年万科将继续积极推动工业化。公用。
(1)客户定位:公司将利用已有的客户满意度调查、客户市场调研、物业管 理、网上投诉等系统和工具，对现有的产品分类、客户细分进行调整和充 实。客户研究的重点不仅仅局限于了解客户目前的需求，还包括充分挖掘 客户未来和潜在的需求，以确保公司的客户研究能力始终处于领先水平， 确保公司的客户定位具有高度的创新能力和前瞻性。 (2)产品设计:产品设计是公司的传统优势，2009 年公司将在设计创新、 标准化、工厂化、精装修、技术研发等多个方面，继续保持和发扬这一优 势。 (3)市场营销:随着社会和生活方式进一步的多元化，传播手段和载体也必 然呈现多元化趋势。公司认为，高投入的传统方式已经不适应新的要求， 市场营销方式需要转型。2009 年公司将对目标客户的生活方式、工作状 态、家庭结构、交际圈层甚至是消费习惯进行全方位的研究，以期找到精 准的营销渠道，在提高效率的同时，降低营销费用。 (4)质量管理:工程质量的不断提升有赖于高度务实的质量文化，2009 年 公司要求工程系统的关注重点进一步从制度、流程、规范向工程现场管理、 实体质量转移。公司将对工地现场管理职责、监理工程公司定位、工程管 理团队构成进行优化。
应该如何追求：价值观、 行为准则或经营理念
企业追求什么：想成为 什么样的组织，经营范 围的界定,愿景vision
现状如何SWOT
企业 任务 陈述
战略方案选择 战略实施计划
共同愿景、 目标与步骤 (目标体系)
策略(措施、手 段)、所需资源 与可能的结果 (财务预算)
战略实施计划的构成
战略实施计划案例:万科
• (5)成本管理:2008 年各主要市场的住房价格普 遍下调，而2009 年结算资源中相当部分来自 2008 年的销售。预计2009 年住宅行业毛利率
将可能出现较为明显的下滑。低毛利率背景下， 成本管理更显重要。2009 年公司将深入开展成
本优化。首先是不断检视开发中的各个流程，
通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降
第七章 战略规划
内容
• 1、战略规划基本过程 • 2、企业任务陈述 • 3、建立共同愿景 • 4、战略实施计划与目标体系 • 5、财务预算 • 6、时间与资源配置计划 • 7、发现推动规划方法
1.战略规划(Strategic Planning)基本过程
企业为了什么而追求： 经营目的goal,使命 mission,所关注的利益
• (7)组织结构:公司将进一步打造并完善与 现阶段发展规模相适应的管理体系，提 高管理效益。公司将推进“简政强兵”计 划，减少管理层级，优化管理人员，强 化绩效导向。此外公司依托原深圳区域 所属万创建筑设计顾问有限公司，在总 部设立万创设计管理中心，以强化总部 的专业管理能力。
到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相
当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动 力。
• 因各地项目所采用的部件和工艺标准种类繁多， 为便于管理和进行成本评估，公司将通过标准 化手段予以规范，在此基础上确定最具经济性 的部件选择和工艺标准方案，并充分运用集中 采购机制，使规模优势得到有效发挥。在装修 房方面，针对此前部分项目存在的装修标准与 项目售价不匹配的问题，公司将通过制定装修 成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理 性。鉴于从成本投入到最终结算存在较长的时 间跨度，上述努力的成果，要在未来两到三年 才能逐步体现出来。
• 2009 年公司将加强对期间费用的控制，提升经营效益水平。目前， 在管理费用方面，已经采取提升工作效率、简化管理动作，实行 费用预算硬约束和严格执行与监督信息反馈等措施；在营销管理 上，已经开展加强市场和客户研究、优化广告投放与销售渠道等 行动，以进一步降低销售费用。公司计划在2009 年将管理费用、 销售费用占营业收入的比例较2008 年降低20%。在融资管理上， 将通过提高资金使用效率、选择融资方式等，降低融资费用。在 项目获取上，公司总体上仍将保持谨慎，同时，公司也会灵活把 握行业整合带来的机会，通过并购、合作等多种方式获取真正质 优价廉的土地，为未来的业绩发展储备必备的资源。公司将进一 步完善投资管理体系，整合投资分析工具和方法，兼顾效益和风 险，切实提高投资质量。
万科2008年报关于未来发展的展望
基本判断 2008 年底以来，政府从提振整体经济的角度出发，推出了一系列旨在 降低居民购房负担、鼓励住房消费的政策，众多开发企业也顺应市场 趋势，以更加理性的心态应对调整，积极促进销售。从数据上看，四 季度东部地区商品住宅成交同比调整的幅度较前有所趋缓，在最早展 开调整的深圳地区，近期住房市场成交量出现了明显的回升。考虑到 宏观经济形势和住宅市场的诸多不确定性，这一态势能否持续还需要 进一步的观察。对企业而言，只有回归最基本的商业逻辑，回归市场 和客户的原点，才是应对市场波动的最有效的手段。 2009年度计划 2009 年公司将在确保经营安全的同时，力争促进业绩增长；另一方面， 公司将重新审视在牛市氛围下暴露的不足，尽最大努力提高专业能力， 提升组织效能，推进技术创新，为长远发展奠定基础。2009 年公司发 展策略的重点方向之一，是提升万科产品的市场竞争力。而产品的市 场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质 量、成本管理等各项核心业务能力。