招聘需求精准分析,这三个关键维度必不可少
招聘考察的六个维度
招聘考察的六个维度包括：
1. 知识维度：招聘的岗位所要求从业人员应具备的基本知识、专业知识，以及与本岗位工作相关的其他知识、特殊培训等。
2. 技能维度：掌握和运用专门技术的能力，对于应届毕业生，没有正式参加工作，可参考职业资格证书、兼职情况，从事与招聘的岗位相关的工作，具体从事的工作岗位、工作内容判断其是否拥有基本的工作技能。
如果是往届毕业生，可参考其工作岗位、工作职务、工作经验、取得的技能等级证书和荣誉等判断技能掌握程度。
3. 社会角色维度：个体对于社会规范的认知与理解，在他人面前自我形象的表现欲，即在组织中承担的角色，协调、组织、管理的能力，来判断其是否拥有领导的潜质，匹配职业生涯发展通道，设计其在组织中发展规划。
4. 自我概念维度：对自己身份的知觉和评价。
5. 特质维度：个人特质，如个性、兴趣、价值观等。
6. 动机维度：对工作的态度和职业发展规划。
这些维度有助于全面评估应聘者的综合素质和能力，以便更好地适应工作岗位和组织需求。
“三个维度”探索大学生高质量就业新路径
“三个维度”探索大学生高质量就业新路径近年来，大学生就业形势愈加严峻，高校毕业生数量逐年攀升，竞争激烈，这也让许多大学生面临着较为严重的就业压力。
如何获取一个高质量的工作成为了大多数大学生们最为关注的话题。
而要如何在众多的求职者中脱颖而出、获取一份高薪优质的工作？以下将从三个维度为大学生探索高质量的就业新路径。
一、发掘自身特点，增强自身实力首先，要认识到每个人都有自己的特长和优势，专业知识的掌握和技能的积累是大学生高质量就业的关键因素之一。
因此，毕业生需要加强自己所学专业的知识和技能的掌握，同时还需要在校期间积累相关的工作经验，通过实习机会了解企业的运作模式，增加自身的实践经验，同时也可以让自己更加深入了解自己所从事的行业。
另一方面，对于语言表达能力和人际交往能力也要求较高。
大学生需要通过加强自己的语言能力以及各类交流能力（口头表达、写作、演讲等）来提高自己在面试和工作中的竞争力。
二、拓宽求职范畴，开阔求职渠道在求职过程中，应该尽量拓宽求职的范畴，充分地了解市场上的就业信息和招聘需求。
利用网上招聘平台和招聘会等求职渠道，提高自己的求职效率。
而且，大学生在求职过程中要注意多关注行业动态、了解职业发展路径、关注企业招聘信息和企业文化，做好自己的职业规划，让自己的求职路线更加清晰明确，针对性也更强。
在这个过程中，我们还要注重建立一定的人脉关系，把握面对面交流的机会，与前辈和同龄人之间的互助互惠，建立良好的关系网络，这些都可以是我们扫描市场、了解岗位、找到容易被忽视的优质工作机会的途径。
三、把握时机，提高就业成功率在找工作的过程中，时机是一个非常重要的因素。
毕业前就要加强和企业之间的互动，认真参加各类用人单位的招聘会、实习机会，抓住机会多了解这些公司的工作情况，与招聘方进行积极的交流互动，增加面试机会，在时间允许的情况下进行多次实习等方式。
还要把握各类毕业论文答辩、学科竞赛、创新创业等机会，展现出自己的专业技能和创新能力，让用人方更加了解自己。
招聘与配置篇
招聘与配置篇随着社会的发展和企业的壮大，招聘与配置成为了企业发展过程中重要的一环。
本文将从招聘需求分析、招聘渠道选择、面试与选拔、人员配置等方面进行探讨，以帮助企业更好地进行招聘与配置。
一、招聘需求分析招聘需求分析是招聘工作的第一步，它能帮助企业明确招聘的目标和需求。
在进行招聘需求分析时，企业需要关注以下几点：1. 定位职位：明确需要招聘的职位和相关职责，确保招聘过程中的方向明确。
2. 岗位要求：明确所需人才的背景、技能和能力要求，以便更好地筛选合适的人才。
3. 人员数量：根据企业的战略规划和业务需求，确定所需要的人员数量。
二、招聘渠道选择选择合适的招聘渠道能够帮助企业更好地吸引到符合要求的人才。
根据企业的需求和实际情况，选择以下几种招聘渠道：1. 内部招聘：通过内部员工推荐、内部招聘网站等途径，寻找合适的候选人。
内部招聘能够提高员工的积极性和忠诚度。
2. 外部招聘：发布招聘信息到招聘网站、社交媒体等平台，吸引外部候选人进行应聘。
外部招聘能够扩大招聘范围，增加招聘的曝光率。
3. 校园招聘：积极参与大学生招聘会、校园宣讲等活动，吸引高校毕业生加入企业。
校园招聘能够为企业注入新鲜血液，拥有较高的学术背景和创新能力。
三、面试与选拔面试与选拔是招聘过程中的关键环节，通过有效的面试和选拔流程，找到最适合企业需求的人才。
在面试与选拔过程中，应注意以下几点：1. 制定面试流程：根据岗位要求，制定相应的面试评估标准和流程，确保面试过程公正、客观。
2. 组织面试小组：成立面试小组，包括相关职能部门的代表和专业的面试官，确保多维度的评估。
3. 面试技巧：面试官应具备一定的面试技巧，通过适当的提问和观察，了解应聘者的能力、人格特质和潜力。
4. 多轮面试：通过多轮面试，加深对应聘者的了解，并与其他候选人进行比较，选择最佳人选。
四、人员配置人员配置是将招聘到的人才合理地部署到各个岗位中，以最大程度发挥其能力和价值。
在人员配置过程中需要注意：1. 岗位匹配：根据人员的背景、技能和能力，合理匹配到适合的岗位，确保人员能够发挥其优势并做好工作。
招聘需求分析的名词解释
招聘需求分析的名词解释在现代社会中，招聘需求分析是一项重要的人力资源管理工具。
它主要用于确定一个组织所需的新员工的具体条件和能力，以满足组织内部或外部的变化需求。
招聘需求分析的目标是确保组织能够招聘到最合适的候选人，以提高工作效率和员工绩效。
1. 招聘需求分析的概念与目的招聘需求分析是在组织内部或外部需求发生变化时，对现有或未来岗位的需求进行分析。
它的目的是确定适合特定岗位的候选人的能力、特征和背景。
通过招聘需求分析，组织能够更好地了解岗位的技能要求，从而有针对性地寻找和吸引合适的人才。
2. 招聘需求分析的重要性和关键元素招聘需求分析对于组织的成功至关重要。
通过仔细研究和分析职位的要求，组织可以提前预测到员工的流动性和需求变化，从而避免人力资源的浪费和人员的不匹配。
关键的元素包括：2.1. 职位描述与规范：招聘需求分析的第一步是明确职位的功能、责任和技能要求。
这需要仔细分析现有员工的能力和背景，同时考虑到职位的发展和未来需求。
2.2. 人员流动预测：通过分析过去的员工流动率和组织内外部的需求变化，招聘需求分析可以预测未来的人员需求。
这可以帮助组织制定人力资源战略和长期招聘计划。
2.3. 需求供应平衡：一旦需求分析完成，组织需要评估现有的人力资源供应和能力，以确定是否需要外部招聘。
这包括评估员工的技能和能力，制定培训计划和绩效管理策略。
3. 招聘需求分析的方法和工具为了实现有效的招聘需求分析，组织可以借助各种方法和工具。
以下是常用的方法和工具：3.1. 职位分析：通过访谈现有员工、观察和记录工作流程以及审查文件和报告，组织可以获取关于特定职位的详细信息。
这有助于确保明确职位的技能要求和职责范围。
3.2. 市场调研：组织可以对所在行业的人力资源市场进行调研，了解关于特定技能和经验的供应情况。
这有助于评估外部的竞争和招聘条件。
3.3. 组织需求评估：通过与各个部门和管理层的沟通，了解他们对新员工需求的看法和建议。
3个数据维度筛选人员的方法
3个数据维度筛选人员的方法
筛选人员是组织中一个重要的任务，正确的方法可以提高
招募效率和绩效。
下面是三个数据维度筛选人员的方法：
1. 教育背景：
教育背景是评估候选人能力和知识水平的重要指标之一。
通过筛选人员的教育背景，可以确定候选人是否具备所需的专业知识和学习能力。
可以考虑的数据维度包括教育程度、专业背景、学术成绩等。
例如，对于某个技术岗位，可以优先考虑具有相关技术学位和学术荣誉的候选人。
2. 工作经验：
工作经验可以反映候选人在特定领域或岗位上的实际表现
和成就。
通过筛选人员的工作经验，可以确定候选人是否具备所需的技能和实践经验。
可以考虑的数据维度包括工作年限、公司规模、职位级别、项目经验等。
例如，对于一名高级管理岗位，可以优先考虑具有多年在大型公司担任高级职位并有成功项目经验的候选人。
3. 成就和表现：
候选人的成就和表现可以反映其个人素质、能力和动力。
通过筛选人员的成就和表现，可以评估候选人的团队合作能力、创新能力、领导力等。
可以考虑的数据维度包括奖项、专利、论文、项目成果、业绩等。
例如，对于一名销售岗位，可以优先考虑具有多次销售冠军和客户满意度高的候选人。
在筛选人员时，以上三个数据维度可以作为参考，结合岗
位要求和组织文化进行综合评估。
合理利用数据维度可以帮助组织更加准确地筛选出符合要求和潜力的人才，提升工作效率和组织绩效。
精准选人的四个维度
精准选人的四个维度
精准选人是指在招聘和选拔过程中，根据岗位需求和组织文化，综合考虑不同的维度，以期找到最适合的人选。
以下是常见的四个维度：
1.技能和知识维度：这是最基本的维度，即候选人是否具备所需的专业技能和知识背景。
这包括相关的学历、工作经验、专业技能和培训等方面的要求。
候选人在这个维度上的匹配程度，将直接影响他们在新岗位上的表现和适应能力。
2.能力和潜力维度：除了具备必要的技能和知识，候选人的能力和潜力也是考虑的重要因素。
能力包括沟通能力、领导能力、解决问题的能力等，而潜力则体现了候选人在未来发展中的潜力和成长空间。
通过评估候选人的能力和潜力，可以判断他们是否适合担任未来更高级别的职位。
3.价值观和文化适应维度：组织的价值观和文化是决定组织成功的重要因素。
在招聘和选拔过程中，要考虑候选人的价值观和文化适应能力。
候选人是否与组织的价值观相一致，是否能够融入组织文化，对于团队的协作和员工的稳定性都有重要影响。
4.情商和人际关系维度：情商是指个体对自身情绪和他人情绪的感知、理解和应对的能力。
在工作环境中，情商对于个体的领导力、团队合作和人际关系的发展都至关重要。
招聘和选拔过程中，可以通过面试、测评等方式评估候选人的情商和人际关系能力，以提高招聘决策的准确性。
面试评价的三个常见维度
面试评价的三个常见维度人才面谈之后，目前部分企业的招聘人员没有进行系统性的评价，更多的是凭感觉是否可行。
特别是有的企业进行多轮不同的面试人进行面试，前面伙伴问过的问题，后面的人仍然会重复提问，由于大家都没有记录所以也无论印证求职者说的是否前后矛盾或存在出入。
为了体现出企业团队之间的融合性，建议面试评价最好是记录好面试官的问题与求职的回复的关键点。
面试评估可以从两个方面进行：一、第一印象的评估主要可以从仪容、仪表、职场礼仪、精神态度、衣着整洁或风格与职业匹配、体格、健康状况等。
部分公司会做一份表格进行打分或记录。
建议对于职场礼仪、衣着风格、仪容仪表等方面最好是进行一下具体、客观的描述。
可能为后面的面试官或入职后部门负责人更好的了解求职者的每一印象。
某次招聘一位物流经理岗位，当天共约了5位求职者到公司面试。
其中有一位小伙子精气神十足，还特意提前一天晚上理了个平台。
他的这一点给初次面试的两位面试官者：招聘经理、物流总监的印象特别好。
并将这一点重点记得在面试评估表上。
复试由人力资源总监和总经理一起面试，总经理就留意到初试时他为了面试特意去理发的这一细节，表明他对这份工作的重视。
最后，公司在录选人才时，在两位中进行选择，他的这一个细节成为胜出的关键点。
二、知识与专业方面进行评估首先可以将对方过往经历与公司匹配度进行评估，例如过往公司的规模，重点是内部运营架构的设计、部门岗位设计及分析、工作相关的流程与决策、岗位考核要点等，这些维度可能较好的评估求职者过往的工作经历与岗位要求。
不同的公司对人才的要求不同，可以结合自己公司的侧重点进行评估。
部分公司专业岗位的基础知识会进行试卷考试，由用人部门针对性的设计试卷，这个就相对较好的进行评估。
如果没有试卷则建议依据岗位胜任力进行提问，如领悟能力、反应度、管理能力、决策分析能力等，针对性的设计问题。
如：考查对方的“团队协作能力”，可问“作为XX部门经理和其他部门特别是AA部常有矛盾，你是否遇到过，当时是怎么处理的 (情景式问题) ？”“作为高级XX经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？”考查对方的“管理能力”可以问“你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？(行为式问题)”。
招聘及时率与招聘分析
招聘及时率与招聘分析我们先来界定一下招聘指标的含义：招聘指标是用于跟踪招聘绩效情况和优化组织招聘过程的度量，这些指标可以用来评估招聘过程，衡量公司是否招到了正确的人，招聘指标是数字化招聘和招聘分析的重要组成部分。
那么都有哪些比较重要的招聘指标呢？以及这些指标该如何衡量呢？我们可以将整个招聘过程分为招聘前、招聘中、招聘完成后三个部分来进行分析。
在招聘开始前，我们需要先对招聘需求做一个核算，即空缺职位比率，指的是空缺职位占职位总数的百分比，这个比率越高，意味着招聘需求越高越急（可能是由于企业的快速成长），或者劳动力市场供应短缺。
启动招聘后，我们需要关注招聘过程中各环节、各部分的转化效率和效果，即过程性指标：1.简历投递比率这个指标是指发在招聘网站上的某个职位主投的简历数占该职位下的总简历数的比例，因为主投的简历通常不一定能满足你的要求，大多数时候你还需要主动出击去搜寻合适的候选人。
简历投递比率一方面可以反映该职位在市场上的人才多寡情况，另一方面结合渠道来分析，也能反映渠道有效性。
2.简历筛选通过率简历筛选通过率不同渠道来的简历筛选通过率不同，不同行业、不同职位、不同级别的简历筛选通过率差别很大。
有的公司是HR直接通过简历筛选和电话沟通判断人选合格后就可以邀约面试，而有的公司还需要用人部门再进行一轮简历筛选，因此这里面还可以细化出一个用人部门简历筛选通过率，这个比率反映了HR和业务部门对招聘需求理解的一致性，或者说判断标准的一致性，如果用人部门简历筛选通过率低于及格线（60%），那HR最好去和用人部门厘清一下招聘需求，核对一下简历筛选标准，以免无谓地浪费时间。
3.邀约成功率邀约成功率反映了对筛选通过的简历进行面试邀约，候选人接受面试邀请的成功概率，这个指标充分体现了招聘人员的沟通能力和影响能力。
4.到面率候选人答应来面试了但不一定百分百到面，因此这个指标一定程度上也反映了邀约成功后对候选人的跟进情况以及招聘人员的影响力。
岗位分析的三个维度
岗位分析的三个维度岗位分析是一种研究和描述工作任务、职责和能力要求的过程，以便为组织招聘、选聘和开展员工培训提供有效的信息。
岗位分析主要包括工作内容、工作环境和工作要求三个维度。
下面将从这三个维度详细阐述岗位分析。
一、工作内容工作内容是岗位分析中最基本的维度之一。
通过对工作内容的分析，可以了解到具体的工作任务和职责。
这包括工作所涉及的具体步骤、操作方法、技能要求以及工作所需要的工具和设备等。
对工作内容的详细分析有助于确定职位的关键任务和职责，为后续的人员招聘、选拔和培训提供指导。
二、工作环境工作环境是岗位分析的第二个维度。
工作环境包括工作地点、工作时间、工作条件等因素。
了解工作环境对岗位的分析和描述非常重要。
对于某些职位而言，工作环境的好坏会直接影响到员工的工作效率和工作态度。
例如，如果一个职位在户外工作，且经常需要在恶劣天气条件下工作，那么工作环境的艰苦和风险会成为该岗位吸引人才的重要考虑因素。
三、工作要求工作要求是岗位分析中最为关键的维度之一。
它包括员工在该岗位上所需的知识、技能和能力。
工作要求的分析可以辅助企业在员工招聘和选拔过程中更科学地进行评估。
根据工作要求，企业可以确定是否需要招聘具有特定技能和专业背景的员工，以及进行相关培训的重点和计划。
此外，换岗、岗位升迁和员工绩效考核等也都需要根据岗位要求来进行。
综上所述，岗位分析是一个全面评估工作需要的细致过程。
通过从工作内容、工作环境和工作要求三个维度来进行分析，可以更好地了解岗位的核心职责和需要的能力要求。
只有通过科学的岗位分析，企业才能更准确地确定岗位需求，从而为员工招聘、选拔和培养提供有效的指导意见。
同时，员工也可以通过对岗位分析的了解，更好地适应自己的工作，并做出个人职业规划。
岗位分析是一个关键的管理工具，它不仅可以提高组织的人力资源管理水平，还可以为企业提供更为准确和有效的决策依据。
因此，进行岗位分析对于企业的运营和发展至关重要。
【招聘需求】三个维度精准识别招聘需求
【招聘需求】三个维度精准识别招聘需求大家好。
今天我们分享的主题是【招聘需求】三个维度精准识别招聘需求。
招聘需求评估看起来一个很基本的技能，实际却是招聘模块四大难点之一。
为什么呢？我们先来看这样的场景：月末，又要跟领导沟通确认下个月的招聘计划了，招聘专员带着初稿，拖沓着脚步走向领导办公室，已经感受到了乌云密布的下个月即将来临……用人部门疯狂的提招聘数量，真的需要这么多人吗，怎么化解？部门负责人提供了一堆岗位需求，经验要求，学历要求，从业背景要求，各种要求，但是这样完美的人哪有？每个部门都在喊缺人，接到N个招聘需求，都很着急，到底有没有那么急？以上场景是不是很常见呢？这些“缺人”需求的呐喊声中，作为招聘HR要如何精准识别这些招聘需求，从而制定合适的招聘计划呢？要识别真假需求，就要明确假需求和真需求分别是什么样子。
假需求一般表现为以下四个特征，分别是：整体描述偏文字、且含糊不清；招聘目的面熟不清晰；只有专业要求没有技能要求；只有当下的需求。
真需求的表现也有以下四个特征，分别是：描述量化、细化、明确化；清楚描述招聘要解决的问题；专业背景和技术要求清楚罗列；当下需求和长远需求兼具。
下面我们具体来看精准识别招聘需求的三大维度。
精准识别招聘需求的三大维度分别是数量、时间和质量。
听我为大家进行具体分析：第一大维度，数量：指是否有明确的岗位缺编数量，缺编数量的确定依据，拒绝用人部门“越多越好”的数量要求。
分析数量需求，主要从以下三个方面进行：第一个方面是本岗位工作分析：招聘需求产生时，如果是已有岗位，可根据部门负责人的要求和此岗位在职员工的多方沟通，分析岗位的核心根本要求。
你会发现，真正的工作分析，是可以得出许多有用的信息的，某人工作量是多少，绩效考核指标是什么，基本都会一览无余；第二个方面是公司中短期业务量：各行各业都可能会存在淡旺季，此时的HR要根据过往的数据案例和经验分析，识别出因短期业务量而产生的需求岗位。
招聘分析维度建议
招聘分析维度从持续改进的角度来看，招聘活动的各个环节都有分析改进的空间，对于招聘的分析重点可以关注以下几个方面：1.招聘结果的分析招聘计划的完成情况：是否在要求的到岗时间内完成招聘工作。
主要可以从招聘完成率、到岗率、offer数据、入职情况、预期时间和到岗时间分析等。
2. 招聘周期分析分析不同类岗位、不同职务级别的平均招聘周期，可以为未来为招聘活动争取更合理的招聘时间。
3. 招聘成本分析a) 分析各个招聘渠道的投入和产出情况。
可以在某一类招聘渠道内进行数据分析，也可以在进行多个招聘渠道的横线比较。
比如可以将网络、校招、内部推荐、招聘会等渠道进行分析对比，也可以对同时使用的多个招聘网站，进行分析，看到不同招聘网站投入的招聘费用和产出（到岗人数、有效简历数，甚至于到岗人数）之间的比值，就可以看出哪个招聘渠道效果更好。
b) 分析人均的招聘到岗成本：为制订招聘预算以及降低招聘成本提供依据。
4. 招聘各环节的转化率分析从简历收取到邀约数、到面人数、录用人数之间的比率：这些数据像一个漏斗一样是逐级转化，最终产生合适的录用者。
当招聘目标未达成时，可以进一步关注是哪个环节不足。
另外，不断缩小比例可以提高录用效率，降低招聘成本。
5. 招聘流程分析分析当前招聘流程是否有可优化的空间。
比如对于不同层次的人员是否建立了清晰的面试和决策流程，流程存在什么问题，是否可以优化？6. 甄选标准的分析分析当前甄选标准是否清晰。
对于那些招聘进入公司后，因不胜任工作辞退辞职的人员，要着重回顾分析是哪个环节出现了问题，是甄选标准不清楚，或者是面试活动中随意性太强？b) 是否采用了合适的面试方式，比如技术人员的面试过程中，通常要包含技术笔试的内容，而有的企业仅凭面试官与应聘者的简单沟通确定其技术能力，当人员录用后则发现能力不足的情况。
7. 对面试官能力的分析面试官是否具体有足够的能力，能够按照特定的用人标准对应聘人员是否满足招聘要求做出判断。
精准选人的四个维度
精准选人的四个维度一、能力维度在招聘过程中，能力维度是最重要的一个维度。
一个人是否具备应聘岗位所需的专业技能和知识，直接关系到他是否能够胜任工作。
因此，在招聘过程中，要对应聘者的能力进行全面、准确的评估。
应聘者的专业技能是评估能力的重要指标。
无论是技术岗位还是管理岗位，应聘者都需要具备相应的专业技能。
对于技术岗位，可以通过面试、笔试等方式来测试应聘者的专业知识和技能；对于管理岗位，可以通过案例分析、行为面试等方式来评估应聘者的管理能力。
应聘者的学习能力和适应能力也是能力维度的重要考量因素。
随着科技的发展和市场的变化，许多行业都在不断变革，招聘的岗位也在不断更新。
因此，一个具有良好学习能力和适应能力的人，能够更好地适应工作环境的变化，适应新的工作要求。
二、经验维度除了能力维度，经验维度也是招聘过程中需要考虑的一个重要因素。
一个有丰富经验的应聘者，通常能够更快速地适应新岗位，更好地解决工作中遇到的问题。
工作经验是评估经验维度的重要指标。
一个有丰富工作经验的应聘者，对于岗位的要求和业务流程会更加熟悉，能够更好地胜任工作。
同时，工作经验还能够反映一个人的稳定性和职业发展方向，对于企业来说也是一个重要的参考指标。
项目经验也是评估经验维度的重要因素。
项目经验能够反映一个人在具体项目中的工作能力和成果。
一个有丰富项目经验的应聘者，通常能够更好地理解项目需求，提出解决方案，并能够在项目中取得良好的成绩。
三、素质维度除了能力和经验，素质维度也是招聘过程中需要考虑的重要因素。
一个有良好的素质的应聘者，不仅能够更好地融入团队，还能够更好地与他人合作，提高工作效率。
沟通能力是评估素质维度的重要指标。
一个具有良好沟通能力的应聘者，能够与他人有效地进行交流和合作，减少沟通误差，提高工作效率。
在面试过程中，可以通过模拟工作场景，考察应聘者的沟通能力。
团队合作能力也是评估素质维度的重要因素。
一个具有良好团队合作能力的应聘者，能够与团队成员协作，共同完成工作任务。
招聘需求分析
+ 散点分析
通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之 间是否相关来预测企业未来人事需求的技术。如果两者 是相关的，那么只要预测出企业的业务活动量，就可据 此预测出企业的人事需求。
1.1 招聘环境分析。 1.2 组织人力源配置状况分析。
+ 外部环境 经济条件：企业的经济活动受市场经济的影响。 难道招聘专员还要做国家经济及行业发展预测？
劳动力市场：劳动力市场的劳动力数量和素质构 成，影响到组织能否招聘到适合的人员。 用什么方法了解劳动力市场的情况?
法律法规：组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及 各地区相关法规、条例，避免法律纠纷，造成不必要的损
组织生命周期：扩张期、平台期、衰退期
财务预算：财务预算决定人力资源总成本，影响人力资源 各职位体系工资限额，从而影响到计划招聘的职位的数量 和可承担薪资水平。
我们开的工资水平太低，招不到人啊！
组织文化及管理风格：即组织的价值观，上级主管的管理 风格即对所属员工的要求和价值取向，影响着组织计划招 聘的员工应具备哪些性格特征。
岗位过去人才的流失情况
公司的正常流失率是多少？ 如果离职率超过了预警值，我们需要做些什么？
以前招聘周期及到岗率
招聘申请的响应时间是多长？
人才供应渠道
哪类职位，采用哪种人才供给渠道最好！
3、 招聘的原则
效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。
算过，招聘一个员工你的招聘成本是多少吗？
+ 比率分析
是以以下两种因素的比率为依据的： 某些原因性因素（如销售额） 所需雇员数量（如销售人员数量）
员工招聘中的15个关键要点
员工招聘中的15个关键要点员工招聘是每个企业发展过程中举足轻重的一环。
优秀的员工队伍是企业成功的关键，因此，招聘过程中的每一个细节都需要认真对待。
下面是员工招聘中的15个关键要点。
一、明确招聘需求招聘前首先需要明确招聘的岗位、数量和时间。
招聘需求的明确性可以帮助企业准确判断是否需要招聘，并为后续招聘活动提供指导。
二、制定招聘计划有了明确的招聘需求后，企业需要制定招聘计划。
招聘计划需要包括招聘的渠道、招聘流程、招聘时间等具体内容，确保招聘活动的顺利进行。
三、明确岗位要求明确岗位要求是招聘过程中的基础工作。
企业需要根据岗位需要制定明确的职位描述，包括工作职责、技能要求、任职资格等，以便吸引合适的候选人。
四、建立有效的招聘渠道招聘渠道是企业吸引人才的窗口。
根据不同岗位的需求，企业可以选择线上招聘平台、人才市场、招聘网站等不同方式进行招聘，以便能够找到最适合的人选。
五、发布招聘信息发布招聘信息是招聘活动的重要环节。
招聘信息需要包含岗位描述、薪酬福利、任职要求等信息，以吸引合适的人才。
同时，企业应该关注信息的真实性和准确性，确保候选人能够获得正确的信息。
六、筛选简历收到简历后，企业需要根据岗位要求进行简历的筛选工作。
筛选简历需要关注候选人的学历、工作经验、专业技能等方面，以便初步确定候选人的合适性。
七、面试候选人面试是招聘过程中最重要的环节之一。
企业需要制定面试流程，并根据岗位要求进行面试内容的定制化。
面试时需要重点关注候选人的沟通能力、专业知识和团队协作能力等方面。
八、进行背景调查背景调查是为了确认候选人提供的信息的真实性和准确性。
企业可以通过联系候选人提供的引荐人或直接与前雇主联系，了解候选人的工作表现和个人品行。
九、进行能力测试能力测试可以帮助企业了解候选人的实际技能水平。
根据岗位需要可以设计不同形式的能力测试，以便评估候选人的实际操作能力。
十、综合评估候选人综合评估是为了确定最合适的候选人。
综合评估可以从简历、面试、测试等多个维度进行考量，从而找到最适合企业需求的候选人。
公开招聘岗位要求分析
公开招聘岗位要求分析在人力资源管理中，公开招聘是一种常见的招聘方式，通过向外部广泛宣传，吸引更多的人才申请。
然而，在公开招聘中，招聘岗位的要求起着至关重要的作用。
本文将对公开招聘岗位要求进行分析，并探讨其影响和考虑因素。
一、岗位职责和工作内容要求在公开招聘中，招聘单位需要明确岗位的职责和工作内容，并基于此制定相应的要求。
这些要求通常包括具备相关专业知识和技能、能够完成特定工作任务、具备良好的沟通和协作能力等。
招聘单位需要根据岗位的特点和需求，在要求中明确具体的职责和能力。
二、学历和专业要求学历和专业要求是招聘岗位中常见的要求之一。
招聘单位会根据岗位的专业性和复杂性，要求申请者具备相应的学历和专业背景。
例如，对于安全管理岗位，招聘单位可能要求申请者具有相关的工程学本科学历或相关证书。
学历和专业要求可以替代或补充其他的能力和技能要求，招聘单位需要根据具体情况来进行权衡和决策。
三、工作经验要求工作经验是公开招聘中常见的要求之一，特别是对于高级职位或有特殊要求的岗位。
工作经验要求可以帮助招聘单位筛选出具有实际工作经验和经过实践验证的候选人。
根据不同的岗位需求，工作经验要求可以分为一定年限的工作经验、相关行业经验、特定项目经验等。
招聘单位需要根据岗位的特点和需求，权衡工作经验要求和其他要求之间的关系。
四、技能和能力要求技能和能力要求是公开招聘中的重要考虑因素之一。
不同的岗位需要不同的技能和能力。
例如，对于销售岗位，招聘单位可能要求申请者具备良好的沟通能力、销售技巧和客户关系管理能力。
对于技术岗位，招聘单位可能要求申请者具备相关的技术技能和解决问题的能力。
技能和能力要求的明确和具体性有助于筛选出适合岗位需求的候选人。
五、其他要求除上述要求外，公开招聘中还可能存在其他的要求，如性别要求、年龄要求、语言要求、地域要求等。
这些要求可能受到招聘单位的特殊需求或相关法律法规的制约。
招聘单位需要确保这些要求合法合规，并据此进行招聘工作。
销售招聘培养的四个维度
在招聘可以培养销售人员的时候，我们可以从四个维度（两个层面）来对销售人员进行选取；第一个层面包含从业动机和职业潜力两个维度，可以用于选取伊始作为初步的判断条件；第二个层面包含改变意愿和行动、思考，可以用于在教练过程的初期，对选取人的考察和判断。
一、从业动机人们做任何事情都是出于某种动机的，包括习惯性的行动；作为职业的选择也不例外；因此考核一个人从事销售职业的动机对于选取而言是十分重要的；在我们与销售沟通的过程中发现：认为自己适合做销售职业的销售人员只占很小一部分比例，甚至是低于20%；更多的人是为了通过销售职业达成某种目的，例如：挣钱、升职等等；还有一部分人是不知道自己适合做什么，稀里糊涂的干上了销售，这种人似乎做什么知识类职业都不合适，因为他缺乏对自己的思考，更适合技能类的职业；当然，认为自己适合做销售职业的人不见得真的适合做这个职业；不过能有这样清楚的认识说明他是思考过的，并愿意为之努力的；在这一类人中需要注意的就是那种自负的人，他不仅认为自己适合做销售，更认为自己是一个好销售，自负是其成长路上的障碍，这个只有他自己能搬开，所以我们在选取这类人中要注意这一点；但是这类人还是我们在选取销售教练对象的时候希望遇到的，我们给予了合适的定义；为了某种目的从事销售工作的人也是需要考虑的，要看其所秉持的目的是否对于销售工作持续性有帮助还是影响；例如：一个人想通过销售这条路径得到升职，那么至少他要是一个合格的销售人员，至少有了这个基础，他才可能得到提拔，这个是对销售工作的持续性是有帮助的；如果一个人做销售是为了挣钱，那就要看看他这种对钱的欲望是短期的还是长期的，如果是因为某种特殊原因需要短期内挣一笔快钱，那么就需要考虑考虑了，而且还有的就是从公司角度是否能够提供、满足其对钱的欲望，否则公司就会成为他的跳板，这种目的对于销售工作的持续性也是短期的；这也是为什么很多管理者担心培养好了销售人员，能够放单飞了，而这个人却真的飞走了的原因所在，除了前面提到的组织文化和价值观的认同，还有就是对于销售人员从事销售工作的目的要有一个了解，以便决定是否值得培养；同时，我们要看到销售人员离职的一个重要的原因是因为跟他的直接上级的不和睦，那么销售教练工作的作用恰恰能够通过与被教练人员的沟通是双方之间的关系更加融洽、和睦；我们针对这样的候选者还需要在后续进行深入了解和观察；对于那些稀里糊涂就做了销售工作的人，在选取的时候还是要谨慎的，一方面是他们并没有想好自己到底要不要做销售工作，这样不善于思考的人不适合做销售；一方面这样子的人往往会出于观望状态，很难踏实的投入到销售工作中，即便是进行销售教练工作，其也很难投入进来，效果不佳；二、职业潜力在职业潜力方面，我们从沟通、逻辑、心理三个角度对销售人员进行考察，这三个部分是逐步递进关系的，心理能力好的人，逻辑不会太差，逻辑能力好的人，沟通不会太差，但是反之不然；关于沟通角度的考察，基本的是其与人沟通时候的状态，是否能够在一个平和的状态下进行，那种与人说话紧张的人是不适合做销售的；进而是在与人沟通过程中对于对方的话语的在意情况，也就是我们常说的倾听或者是从对方角度出发，这个对于销售工作非常重要，那种急于表达自己的销售人员是很难成长的，他还在利己的阶段，而不是销售人员需要的先利他再利己的阶段；如果销售人员能够在倾听和提问方面表现得好，那是需要重点开发和培养的；逻辑能力是帮助销售人员成长的重要能力，也是比较容易被培养的能力，我们前面提到的ORID（拜访沟通逻辑）就是销售人员常用的逻辑，除了一些测评工具之外，在于销售人员沟通过程中，其对对话内容是否有思考，说话是否有层次感、条理性，以及对对话内容逻辑关系的表述都可以观察销售人员的逻辑能力；心理能力是销售人员从事销售工作的一项重要的能力，但是的确这项能力却因人而异，而且不容易培养出来，很多时候是与生俱来的或者是长期受环境影响养成的；心理能力对于对客户言行背后心理的感受、把握以及反应（行为）都是起到很大作用的；很多与生俱来的天生销售人员主要就是凸显在沟通能力和心理能力两个方面（很多时候他们没有清楚的逻辑，只是感觉应该这么做，为什么不知道）；心理能力不仅仅是对客户心理的把握能力，还包括销售人员自己的心理能力，比如遇事不慌等等，在于销售人员沟通过程中销售人员自己的心理能力是比较容易通过对话或者是一些情节能够考察的；我们在选取被教练人员的时候，可以分别针对这三项内容进行评估，这个和从业动机的定性是不同的，但是在评估的时候注意，由于三者之间的递进关系，如果沟通能力（基础项）评估低了，那么逻辑和心理能力不可能高，逻辑能力（进阶项）评估低了，心理能力（重点项）不太可能高（天生的销售是不能这么被评估的，但是对于天才销售是可遇不可求的）；三、改变意愿对于很多人来说，都明白如果自己能够被公司培养，这是一项好事情，但是这可能只是表面行为，在他的骨子里不见得真正的接受这些培养活动；所以，我们需要在培养过程初期，通过培养和实践反馈来观察销售人员的改变意愿；我们通过口头、行动和思考三个层面来观察被培养对象的真正改变意愿；口头意愿，接受培养的人，基本上在口头上都能够表现出改变的意愿，但是作为销售教练要清楚地认识到那些唯唯诺诺、一味地口头接受的表现并不是好的表现，有可能是口头上答应，行动依旧我行我素；反倒是那种能够与销售教练积极讨论的，甚至是就事论事争论的销售人员是值得培养的；在这里我们需要注意的是，口头意愿并不一定是真正的共识，我们需要的共识是思想上的共识和行动上的改变；行动配合，接受培养的人愿意按照教练过程中的约定付诸行动，至少是愿意去尝试（很多时候销售人员提出尝试，是因为其思考引发的，所以，销售教练更要注意行动的有效性）；所以，在行动层面，我们需要观察销售人员是敷衍性的行动（受于职级压力被动的行动）、还是行动验证（愿意配合教练行动，并将行动结果反馈到下一步教练过程，有些按部就班的意思）、还是行动尝试（这个时候销售人员没有接受教练的思想，双方没有达成共识，只是自己还没有合适的行动方案）；主动思考，这样子的销售人员不仅仅能够积极地采取行动，更会在行动前、中、后进行积极地思考，在这里不要纠结销售人员的思考是否正确，因为教练的目的就是帮助销售人员建立独立思考的习惯和能力；所以，当销售人员付诸行动之后，只是反馈行动结果，还是将行动结果和自己对结果的思考反馈回来，还是在行动前、中、后都展开思考，并且愿意与销售教练进行交流，这些对于销售教练培养的效果会有不同的影响；四、行动、思考销售教练的根本目的就是为了改善销售人员的销售行为，真正的行为改变是要从销售人员的心智模式和认知层面内在发生的；所以，销售人员的行动和思考是巩固和加速销售教练效果的重要维度，主动地行动意识、行动后的反思、针对行动结果的下一步改善的思考都是有利于销售教练结果的快速达成的。
如何提高招聘的有效性[1]
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如何提高招聘的有效性时下正值招聘季节，企业开始大量揽才。
然而，近期很多HR来信反映，自己整日淹没在大量的简历和应聘者中，简历收到很多，而符合条件的却太少，好不容易挑选出来，电话或面谈也还可以，推荐给用人部门，却又发现好像完全不是那么回事。
最后，用人部门也认可的人，过一年半载再来看，会发现有些人其实并不是招聘时组织真正需要、符合职位期望的人。
这一切都反映了招聘的有效性太差。
那么，如何提高招聘的有效性呢？本刊记者特采访了业内资深HR和高级管理顾问，让我们来看看他们在招聘中是如果避免此类问题发生的。
提高招聘有效性需要关注招聘全过程向金辉某著名IT企业招聘工作是否有效有很多衡量的时间维度，从短期来看是否招到了部门需要的人，及时性如何，招聘的成本效率怎样？从长期来看招聘来的人，是否满足了组织和业务发展的需要，其个人工作和推动的组织绩效如何，他长期的融合度、忠诚度和成长性如何？企业经常反映招聘的有效性差，那么如何提高招聘的有效性呢？我们一般对招聘的关注和探讨更多集中在了面试流程技术环节，而要使招聘有效，需要我们从招聘的整个过程来找方法。
我认为，招聘可以分为三个大的环节：第一，招聘需求职位的分析定位。
这是整个招聘的出发点，是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键，方向准确了招聘才可能事半功倍。
首先是职位的分析。
一个职位如果是新衍生出来的，我们需要从组织架构的设置，工作流程的匹配优化，业务发展的战略和阶段这几方面来分析。
要着眼于岗位本身，看新职位需要做些什么，从职责再去推他需要什么素质能力。
这里需要注意的是，对素质和能力的要求要着眼于合格层面，理想或优化层面可在面试中把握，不能在岗位说明中就把适合这个岗位的最佳人选作为招聘的基本标准。
如果是已有职位，只是由于人员变动的编制空缺，这个时候也不是用现有的职位说明书就够了，对之前人员变动的原因，了解之后就会发现，职位说明书可能需要修订，如哪方面要求其实是高了，做这个岗位其实暂时并不需要，哪方面知识或素质可能已经成为这个职位需要必备的了。
科学管理的三个维度
科学管理的三个维度科学管理是一种以科学方法和理论为基础的管理方式，旨在提高组织的效率和效益。
它通过系统化的方法，研究和分析组织内部的各个环节和过程，以实现优化资源配置、提高生产力和质量，并最大限度地满足顾客需求。
科学管理的成功离不开三个重要的维度：人员、流程和技术。
1. 人员维度人员是任何组织最重要的资源之一，对于科学管理来说尤其如此。
人员维度包括以下几个方面：a. 招聘与培养科学管理注重招聘和培养具备适当技能和素质的员工。
招聘过程中，需要明确岗位需求，并通过面试、测试等手段筛选出最合适的人才。
组织需要为员工提供培训和发展机会，不断提升他们的能力和素质。
b. 激励与奖励科学管理鼓励采用激励措施来激发员工的积极性和创造力。
这可以通过薪酬制度、晋升机制、奖金和福利等形式实现。
激励措施应该与员工的绩效和贡献相匹配，以提高员工的满意度和忠诚度。
c. 绩效评估科学管理需要建立有效的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估和反馈。
这可以帮助发现问题、改进工作方式，并为员工提供成长和发展的机会。
绩效评估应该客观、公正，并与组织的目标和价值观相一致。
2. 流程维度流程是组织内部各个环节和活动的有序排列，科学管理强调对流程进行分析和改进。
流程维度包括以下几个方面：a. 流程设计与优化科学管理鼓励对组织内部各个流程进行设计和优化，以提高效率和质量。
这可以通过流程图、价值链分析等方法来实现。
优化流程需要考虑资源利用率、时间效益和顾客满意度等因素。
b. 问题识别与解决科学管理强调对问题进行识别和解决。
这可以通过使用质量管理工具如鱼骨图、故障模式与影响分析等来帮助识别问题的根本原因。
解决问题需要采用科学的方法和技术，以确保问题不再重复出现。
c. 沟通与协作科学管理倡导良好的沟通和协作，以促进信息流动和团队合作。
沟通可以通过正式和非正式的渠道来实现，如会议、报告、邮件等。
协作需要建立有效的团队合作机制，鼓励员工之间的互动和知识共享。
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招聘需求精准分析，这三个关键维度必不可少
做好招聘需求分析，明晰用人需求，精准招聘，不做“背锅侠”。
前言：无奈的HR
案例1
业务leader：桑小研，我们部门定编5人，还差2人什么时候到位？桑小研：已经安排初试，周五上午九点您集中复试。
业务leader：好的，尽快安排。
桑小研：赵经理，周五上午九点的复试安排在第一会议室。
业务leader：那个，最近工程比较忙，没时间复试，先缓一缓。
......
案例2
业务leader：桑小研，赵某某你们是怎么招聘进来的？根本就不是做这个岗位的料！桑小研：可是，当时是和业务部赵经理一起进行的面试呀？业务leader：你们面试的标准呢，拿来我看看！......
上述情景相信招聘的小伙伴都有似曾相识的感觉。
业务部门盯着编制要人，却又因为“忙”无法进行面试，甚至因为“忙”忽略新员工的工作安排；在发现新员工与岗位不匹配时，又将矛头指向HR。
如何避免这些无奈的情景，其实HR宝宝要做的只有一件事——招聘需求分析。
面对业务部门提出用人需求时，HR不要盲目行动，首先要搞明白三个问题：
业务部门的招聘需求是不是真的？从哪些维度剖析理解招聘需求？满足招聘需求的人员长什么样？
本文通过对上述三个问题的回答，按照招聘需求甄别-招聘需求分析-招聘需求锁定三个维度建立一个招聘需求分析模型，助力各位小研在招聘工作中变被动为主动，拒绝被催，拒绝背锅。
招聘需求甄别-去伪存真
当业务部门提出招聘需求时，HRBP要做的绝不是博弈，通过讨价还价，由增加三人变为增加两人，而应该是在清晰业务背景下通过实际数据支撑与业务探讨人员配置。
通过甄别环节，我们要清晰业务部门的招聘需求是不是真的？具体可以通过以下四个维度进行澄清：
招聘需求背后的问题招聘只是业务部门认为解决问题的手段和途径，HRBP在面对招聘需求时，第一反应应该是去探究业务部门提出招聘需求背后的诉求是什么，即招聘要解决什么问题，是去筹措资金、码代码还是去搬砖。
HRBP 要与业务leader、小组成员以及流程相关者进行深入交互，挖掘澄清招聘背后的诉求，确保需求是在实际业务场景下产生的，而不是臆想出来的。
有时候业务部门真不知道为什么要招聘，只是编制在那，多个人多分担些任务，就如案例中情景一样，盯着编制要人，人来了却没什么工作安排。
另外需要注意的是，在业务部门以离职补充为由要求招聘时，HRBP同样要探究需求背后的诉求，因为有时候组织里确实有一些所谓的“闲人“，或者因为历史原因存在人员冗余，那么这些人的离职，就不一定必须补充。
问题的重要程度在确定招聘需求要解决的问题后，HRBP 需要探究这个问题的重要程度，即这个问题是否是影响业务推进的重要堵点。
或者可以反向思考，这个问题不解决会带来什么样的影响。
如果现阶段这个问题并不是特别重要，那么招聘需求也可以缓一缓。
?问题产生的背景即招聘要解决的这个问题产生的背景是什么？是因为业务战略改变、产品技术革新、政策异动或者是组织架构调整。
只有清晰问题产生的背景和原因后，我们才能更合理的推演问题解决思路，进而判别招聘需求的真伪。
例如：在业务部门面临资金短缺问题时，提出招聘资金总监的需求，而这个问题产生的背景是央行政策收紧，资金筹措难度变大。
业务部门基于此提出招聘需求，其实并不是一种真实的需求，甚至可能是为了风险分担。
HRBP需要更全面的视角看待问题，避免被业务的逻辑影响判断。
解决问题的困难即回答解决招聘需求背后的问题时，遇到的困难和挑战是什么？这个问题要导出两个结果，一是要解决这问题招聘是否是唯一选择或者是否是最优选择。
二是要解决这个问题需要什么特质的人。
同样对于上述案
例，在央行政策收紧的背景下，资金筹措有很多困难，融资渠道变窄，金融产品发行受限，要解资金短缺问题，短期看招聘并不见得是最优的选择，可能多维度引进战略合作也是一种解决办法。
HRBP围绕这四个问题，与业务部门共同梳理、深入沟通，就招聘需求的真实性达成共识，即使发现是伪需求，HRBP 也会因为协助澄清需求背后的问题，而取得业务的理解和认同。
招聘需求分析-客观呈现
通过甄别环节，HRBP澄清了业务部门招聘需求的真实性，在分析阶段，HRBP围绕两个问题：一是候选人来了做什么？二是公司能为候选人提供什么？剖析理解招聘需求，客观呈现企业诉求及自身的优劣势，为招聘策略奠定基础。
?岗位诉求基于需求甄别阶段与业务部门的深入交互，HRBP与业务已经对候选人到来后要解决的问题，可能遇到的困难和挑战，达成一致共识。
这里需要HRBP进一步与业务沟通，一是完成对目前的现状和基础进行客观描述。
二是明晰评价问题解决程度的量化指标，避免出现到岗位后评价不一致的现象。
?组织定位具体指在企业现行组织架构中，招聘需求职位所处的层级、承担的职责、协作汇报关系等。
HRBP需要借助企业已经梳理的“岗位说明书”、“任职资格要素”、“胜任力素质模型”等资料，整理相关
信息。
同时HRBP要深入实际业务场景，观察目前在岗人员工作情况，了解有温度的岗位细节。
如果是新增职位需求，可以通过行业交流，了解岗位相关信息。
?企业环境
硬环境：候选人可以显性感知的，具有客观量化评价指标的，包括薪酬福利、地理位置、公司规模、行业地位、品牌知名度。
软环境：企业特有文化、团队行事风格以及直接领导管理风格。
通过对企业环境的分析，一是知晓企业自身相对于市场的竞争优势，二是清晰企业需求人员的特质要素，做到价值观匹配。
对于企业软环境分析一定要客观清晰，越是高端职位，越注重双方文化的融入和匹配。
企业在做价值观匹配时，首先要检核自己的企业文化或者价值观是否是目标群体所认同的，企业要能够因地制宜适时改良自己的土壤，而不是一味的找适应自己价值观的人。
外部环境外部环境分析，侧重从整个行业视角，看待招聘需求职位的情况，包括人才供给情况、薪酬水平以及人群特性等，明晰人才竞争情况。
通过招聘需求分析环节，HRBP要清楚对于招聘需求职位企业内部的定位、诉求以及企业自身的优势有哪些，同时也要清楚外部市场情况。
基于目标群体的特性，链接企业内外部情况，为后续精准招聘策略奠定基础。
招聘需求锁定-人才画像
在与业务部门就招聘需求甄别、招聘需求分析达成一致意见后，我们要做的最后一步就是锁定招聘需求，完成人才画像。
具体可以通过以下六个维度进行描述：?基本情况
包括个人教育情况、行业从业经历、同类型岗位工作经历等。
专业技能基于要解决的实际问题以及面临困难和挑战进行反向推定。
例如企业在面临物业服务品质提升的难题时，候选人必备的能力一定要有标准化服务体系构建落地能力、客户需求挖掘能力、定制化产品能力等。
价值观根据公司特有企业文化、团队结构及直接领导管理风格提炼融合要素。
例如企业盛行酒文化，那么候选人最好也不讨厌喝酒，否则在融入上就会有些难。
行为习惯包括工作计划、时间管理、主动学习等；尤其在这个快速迭代的时代，好的行为习惯一定是工作效率倍升的基础。
性格特性重点关注团队协作能力、情绪管理能力以及人际关系处理能力。
市场定位明确需求职位的市场薪酬水平和对应分位值，并清晰目标群体的聚集范围，绘制人才地图。
在人才画像过程中，HRBP要全程保持与业务的紧密互动，确保双方对目标候选人认知的一致性，只有这样才不至于出现案例中评价不一的情况。