商品管理之沃尔玛的库存管理
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理【摘要】近几年来，市场经济的快速发展为各个企业带来机遇的同时，也带来了十分激烈的竞争。
必须改进自身的管理模式，建立健全的企业存货管理体制，才可能在市场竞争中取得有利地位，分析重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理的现状，指出在存货管理方面存在的不足，并给出合理的改进建议。
【关键词】存货管理沃尔玛连锁超市一、沃尔玛连锁超市库存管理现状当下，沃尔玛超市在世界上十多个国家有分店，旗下共有五十多个品牌，企业员工多达二百万人次。
一般来讲，一个企业的存货量占企业总资产比例应在20%以内。
重庆市沃尔玛连所超市的存货周转率在7%左右，该周转率说明该公司的周转能力低。
存货周转率低下，会导致资金的运转能力不高。
该企业自2016年到2018年主营业务成本占平均存货的比重的增长幅度在整体的增长幅度不大，在沃尔玛超市说明该企业已经意识到了存货管理对于公司内部的管理机制的重要程度，同时对于内部控制应该适当的提起更高的警示。
二、沃尔玛超市库存管理方面存在的问题（一）存货管理组织架构混乱商品类别较多，数量较大，为此，往往会使用账面盘存量取代实地盘存量，这就会造成最终的存货信息真实性不断丧失，有账实不相符的情况出现，根本不能在第一时间对于存货当中存在的问题进行有效地更改。
（二）存货管理信息化水平低沃尔玛连锁超市当中，员工整体信息化水准是非常低的，一般存货管理都是通过仓库管理者进行库存商品清点的，以自己以往的工作经验进行进货量的判别，从而由仓库管理者做好货物的验收及出库。
可是，此人工管理方式早已与日益发展的信息化社会不相符，存货资金利用效率低下等问题的发生。
自助收银的程序在沃尔玛超市早已实施，但是超市对于这些设备的利用率却是非常的低下。
很多商品的信息无法得到积极的运用。
很多时候都是选择通过人工审核的方式进行一定的信息方面的收集与查阅，在一定程度上，这会使得信息化的存货管理在一定程度上给企业带来更大的损失。
（三）缺乏实地盘存制度与有效人力资源从重庆市沃尔玛超市的情况来看，存储量较大，货物存盘起来存在很大的难度，为此，工作人员仅仅是针对现有货物进行简单化的盘存，在超市等大型卖场的管理下，商品的实地盘存项目十分欠缺。
沃尔玛的库存管理模式分析
3.1 实现当地货物储存 沃尔玛 JIT 库存管理模式的成功运行与其高效的配送密不可分。 但是高效的配送体系必然会增加配送成本，尤其是在交通运输网络不 发达的国家。在中国，沃尔玛主要设置了两个配送点，一个在深圳， 一个在天津。这虽然是一南一北格局，但是都在东部。在给西部进行 配送货物的时候肯定需要走很长一段线路，需要较长的时间，从而增 加配送成本。为了解决这一问题，沃尔玛可以在商场所在地就地选择 合适的供应商进行供货配送，不仅可以减少配送时间，对市场迅速做 出反应还可以减少配送运输成本，也能保证库存维持在零库存的状态。 沃尔玛若实现了当地货物储存，则在商场出现畅销商品数量不够时也 可以及时送到。但是，在当地选取供应商，进行当地货物储存必须要 确保库存成本比配送成本低。 3.2 实现供应商与区域门店的对接 沃尔玛的“零”库存管理模式虽然降低了库存成本，但是增加了 缺货成本。准时制库存管理模式是将库存中的货物尽量保持在“零” 的状态，库存管理中存在许多不确定性因素，虽然存在安全库存的管 理，但是也容易导致畅销商品出现缺货现象。而且在一些发展中国家， 受到政策和运输网络的限制，沃尔玛先进的信息通讯系统无法发挥出 最大的竞争优势。沃尔玛可以在当地选取合适的供应商，当商场缺货 的时候在供应商处及时调货，让供应商把商品配送到商场，或者顾客 手中，从而减少缺货成本。 3.3 利用 EOQ 模型合理采购 沃尔玛的全球采购出现的问题主要是先进的卫星通讯系统在发展 中国家难以显示其竞争优势，无法及时获得商品的销售情况以及库存 信息。沃尔玛要想在发展中国家开拓市场，就要先调查了解发展中国 家的实际国情以及零售业的发展情况，创建一个合理的战略规划。在 选取供应商时，尽量选择本地或者周边范围内的供应商，以便可以及 时供货，增加供货柔性，减少一些不确定性因素所带来的风险。确定 完供应商后，要对其进行业务培训，使其与沃尔玛达成一致的战略规 划，保证 JIT 库存管理模式的有效实施。在采购数量的确定上利用经 济订货批量模型 EOQ 进行科学性分析，合理采购。 3.4 采用 ABC 分析法合理控制货物 沃尔玛是全球最大的零售业，仓库中储存的商品更新换售物流的顶尖企业，仅仅半个世纪 就在《财富》世界 500 强排行榜中多次荣登榜首。截止到 2008 年 3 月， 沃尔玛在全球十多个国家开设了超过 5000 家商场，员工总数 200 多万 人，在美国不同地点拥有超过 40 个配送中心，80000 多种商品储存在 这些配送中心里，供几百家超市的销售使用。
沃尔玛——库存管理PPT课件
——1383家沃尔玛商店 ——1625家沃尔玛购物广场 ——534山姆会员店
.
3
沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价” 战略的基础。
沃尔玛库存管理
是达成协同
沃尔玛利用IT技术，将 对供应链的经营管理思 想固化到零售链系统中， 形成各种各样的控制指 标和报告，从库存、订 货、毛利、销售、促销 和价格等各个方面，进 行过程和结果的控制， 定期更新的销售数据， 源源不断地为沃尔玛和 供应商的经营提供着指 导。
.
其二是更为直接的投入产出
收益。沃尔玛的零售链系统
并不是一个单纯的物流管理
系统，而是一个实实在在的
生意管理系统，所有的管理
手段最终指向一个指标，即
利润，也就是其零售链系统
中的GMOII指标。GMOII指标
是指假设沃尔玛为某个供应
商投资1元的库存，那么将
会从这家供应商身上获得几
元的毛利。
7
库存数量的控制
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统 在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统 的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节 同样不能做到像国外那样严密配合，无法发挥应有的效 率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛 在我国低价政策的实施。
.
12
沃尔玛库存管理的启示
沃尔玛将跨企业业务处理过程再造的思路在公 司推广, 形成了跨企业的供应链管理新型运作模式 。通过跨企业的供应链管理运作, 沃尔玛大幅度地 降低了商品库存, 甚至接近零库存的理想状态,节 约了大量库存及管理费用，同时由于简化了采购管 理工作, 减少了相应的采购成本; 而且同供应商建 立了长期稳定的合作伙伴关系, 获得商品进货价格 的更加优惠, 形成各方共赢的局面。
沃尔玛的管理制度
沃尔玛的管理制度
沃尔玛是全球最大的零售商，其管理制度非常完善和高效。
以下是其一些主要的管理制度：
1. 供应链管理：沃尔玛拥有世界上最庞大的供应链网络，其供应链管理系统可以实时跟踪库存，预测销售趋势，从而确保产品的及时供应。
2. 仓储和物流管理：沃尔玛拥有自己的仓库和配送中心，采用先进的物流管理系统，以确保商品能够快速、准确地送到顾客手中。
3. 数据驱动决策：沃尔玛非常注重数据分析，通过分析销售数据、顾客数据等，来制定销售策略、定价策略等。
4. 员工培训和发展：沃尔玛非常重视员工培训和发展，其员工培训体系非常完善，包括内部培训、外部培训、在线培训等。
5. 健康和安全文化：沃尔玛非常重视员工的健康和安全，其门店和仓库都有严格的健康和安全规定。
6. 社区参与：沃尔玛非常重视社区参与，其基金会每年都会捐赠大量资金和物资，支持社区的教育、健康、环保等项目。
以上只是沃尔玛管理制度的一部分，实际上，沃尔玛的管理制度还包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等许多方面。
《2024年沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》范文
《沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》篇一一、引言随着零售业的快速发展，库存管理已成为超市运营中不可或缺的一环。
沃尔玛超市作为全球最大的零售商之一，其库存管理系统的效能直接关系到超市的运营效率和客户满意度。
本文将对沃尔玛超市库存管理系统进行详细分析，并提出一种设计方案，以期提升库存管理效率和效果。
二、沃尔玛超市库存管理现状分析1. 业务需求分析沃尔玛超市的库存管理涉及到商品的采购、入库、存储、销售、退货等环节。
由于超市业务规模庞大，商品种类繁多，库存管理面临着巨大的挑战。
此外，随着电子商务的快速发展，线上销售和线下实体店的库存管理也需要统一协调。
2. 现有系统分析沃尔玛超市目前采用的库存管理系统在一定程度上能够满足业务需求，但存在以下问题：（1）信息更新不及时：由于数据传输和处理的延迟，导致库存信息不准确，影响销售和采购决策。
（2）管理效率低下：人工操作和纸质记录的方式导致管理效率低下，难以满足快速变化的业务需求。
（3）缺乏数据分析：现有系统缺乏对库存数据的深入分析，无法为决策提供有力支持。
三、库存管理系统设计目标针对现有系统的问题，沃尔玛超市库存管理系统设计的目标如下：1. 提高信息更新速度和准确性：通过优化数据传输和处理流程，确保库存信息实时更新，提高准确性。
2. 提高管理效率：通过引入自动化、智能化的管理手段，减少人工操作和纸质记录，提高管理效率。
3. 强化数据分析：通过对库存数据进行深入分析，为决策提供有力支持。
四、库存管理系统设计方案1. 系统架构设计系统采用分布式架构，将数据存储、处理和分析等功能分散到不同的服务器上，以提高系统的可扩展性和稳定性。
同时，采用云计算技术，实现线上线下库存数据的统一管理和分析。
2. 数据库设计数据库采用关系型数据库和非关系型数据库相结合的方式，以适应不同类型的数据存储需求。
数据库应具备高效的数据处理能力和良好的扩展性。
3. 功能模块设计（1）采购管理模块：实现供应商信息管理、采购订单处理、到货验收等功能。
沃尔玛vmi案例
沃尔玛vmi案例沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。
在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。
其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱动因素之一。
沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。
传统的供应链模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。
而在VMI模式下，供应商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。
这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。
其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。
同时，VMI模式还可以帮助供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。
而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。
另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建立更紧密的合作关系。
通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。
零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。
另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。
总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。
通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。
《2024年沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》范文
《沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》篇一一、引言随着零售业的快速发展，库存管理已成为超市运营中不可或缺的一环。
对于像沃尔玛这样的大型连锁超市而言，高效的库存管理系统不仅能够提升运营效率，还能确保顾客的购物体验。
本文将对沃尔玛超市的库存管理系统进行深入的分析与设计，以期为其他企业提供参考。
二、沃尔玛超市库存管理现状分析1. 业务需求分析沃尔玛超市的库存管理涉及商品采购、入库、存储、拣货、出库等多个环节。
由于业务规模庞大，每日的交易量巨大，因此需要一套高效的库存管理系统来支撑。
同时，沃尔玛注重顾客的购物体验，这就要求库存管理系统能够快速响应顾客的需求，确保商品的及时供应。
2. 系统现状分析目前，沃尔玛超市的库存管理系统已经实现了信息化、自动化。
通过引入先进的条形码技术、RFID技术等，实现了对商品的快速识别和追踪。
此外，系统还集成了采购、销售、库存等多个模块，实现了信息的共享和协同。
然而，随着业务的发展和市场的变化，现有的库存管理系统仍需进一步完善和优化。
三、沃尔玛超市库存管理系统设计1. 设计目标新的库存管理系统设计应具备以下目标：提高库存管理效率，降低运营成本；确保商品的及时供应，提升顾客的购物体验；实现信息的实时共享和协同，提高决策的准确性。
2. 系统架构设计新的库存管理系统采用分层架构设计，包括数据层、业务逻辑层、应用层和用户层。
数据层负责存储和管理数据，业务逻辑层负责处理业务逻辑，应用层提供各种应用功能，用户层则提供友好的用户界面。
此外，系统还应具备高度的可扩展性和可维护性，以便适应未来的业务变化和技术升级。
3. 关键模块设计（1）采购管理模块：负责制定采购计划、供应商管理、订单处理等功能，确保商品的及时采购和入库。
（2）入库管理模块：负责商品的验收、登记、上架等操作，实现商品的快速入库和追踪。
（3）库存管理模块：实时监控库存情况，包括商品的数量、位置、状态等信息，支持商品的调拨、盘点等操作。
沃尔玛仓库管理制度
沃尔玛仓库管理制度一、总则为了规范沃尔玛仓库管理工作，提高管理效率，保障货物的安全和有效管理，制定本制度。
二、管理范围本制度适用于所有沃尔玛仓库的管理工作，包括仓库的日常管理、货物的入库、出库、清点等一系列工作。
三、仓库管理人员1. 仓库管理员：主要负责仓库的日常管理工作，包括货物的组织、存放、安全等工作。
2. 仓库保管员：主要负责货物的存放、清点等工作。
3. 其他仓库管理人员：根据实际情况安排其他人员负责相关工作。
四、仓库管理制度1. 仓库的管理要求（1）保持仓库的整洁、干净。
（2）保证货物的安全存放，避免货物的损坏或丢失。
（3）建立有效的货物存放标准，确保货物的有序存放。
2. 入库管理（1）所有入库货物必须经过检查，并填写入库登记簿。
（2）对于易燃、易爆、易腐蚀等危险品要在专用仓库存放，并严格遵守相关规定。
（3）对于需要冷藏或冷冻的货物，要采取相应的存放措施。
3. 出库管理（1）出库货物必须经过确认，并填写出库登记簿。
（2）仓库管理员必须核实货物的数量和品质，确保货物的正确发放。
4. 货物清点（1）每天对所有货物进行清点，确保货物的数量和品质。
（2）对于特殊货物要进行定期的清点，保证货物的完整和数量。
5. 仓库安全管理（1）建立健全的安全管理制度，保障员工安全。
（2）对于危险品的存放和管理，要严格遵守相关规定，保障仓库的安全。
6. 仓库设备维护（1）定期对仓库设备进行检查和维护，确保设备的正常运行。
（2）定期对仓库进行消防、防震、防盗等设备的检查，确保设备的有效性。
7. 仓库卫生管理（1）保持仓库的卫生，防止污秽和异味的产生。
（2）定期进行仓库的清洁，确保仓库环境的整洁。
五、附则1. 本制度由仓库管理部门负责解释。
2. 本制度的解释权归沃尔玛总部所有。
3. 本制度自颁布之日起生效。
以上即为沃尔玛仓库管理制度，希望能够得到主管部门和员工的支持和执行。
《2024年沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》范文
《沃尔玛超市库存管理系统分析与设计》篇一一、引言随着电子商务和现代信息技术的快速发展，零售行业对库存管理系统的需求愈发迫切。
作为全球知名的零售企业，沃尔玛超市在国内外拥有众多门店，其库存管理系统的效率与准确性直接影响到企业的运营成本和客户满意度。
本文旨在分析沃尔玛超市库存管理系统的现状及需求，并设计一套高效、可靠的库存管理系统。
二、沃尔玛超市库存管理系统现状分析1. 现有系统概述目前，沃尔玛超市的库存管理系统主要依赖于传统的手动记录和电子化信息系统相结合的方式。
虽然已经实现了部分信息化，但仍然存在许多问题，如信息更新不及时、数据准确性差、人工操作效率低下等。
2. 存在问题（1）数据同步问题：由于数据更新不及时，导致门店与仓库之间的数据不同步，影响库存的准确性。
（2）操作效率低下：传统的手动记录方式耗时耗力，且容易出错，影响工作效率。
（3）缺乏数据分析与预测：无法根据历史数据对未来库存需求进行预测，导致库存积压或短缺。
三、需求分析1. 系统目标设计一套高效、可靠的库存管理系统，实现数据的实时更新与共享，提高操作效率，减少人为错误，加强数据分析与预测能力。
2. 用户需求（1）门店员工：需要能够实时查看库存信息，快速完成商品上架、补货等操作。
（2）仓库管理人员：需要能够实时掌握库存情况，对商品进行分类管理，确保商品的安全与质量。
（3）数据分析人员：需要能够对历史数据进行深入分析，预测未来库存需求，为决策提供支持。
四、系统设计1. 系统架构设计采用B/S架构，结合云计算技术，实现数据的集中存储与处理。
系统分为数据层、业务逻辑层和用户界面层，确保数据的实时更新与共享。
2. 功能模块设计（1）登录模块：实现用户的身份验证与权限管理。
（2）库存查询模块：门店员工和仓库管理人员可以实时查询库存信息。
（3）商品上架与补货模块：门店员工可以快速完成商品上架、补货等操作。
（4）数据分析与预测模块：数据分析人员可以对历史数据进行深入分析，预测未来库存需求。
沃尔玛仓储管理
沃尔玛仓储 管理分析
汇报人：XXXX
1
沃尔玛简介
2
仓储管理模式
3
仓储系统-WMS
4
管理流程
5
案例分析
1 沃尔玛简介
沃尔玛简介
沃尔玛百货有限公司，即沃尔玛公 司，是一家美国的世界性连锁企业，以 营业额计算为全球最大的公司，其控股 人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色 州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上 雇员最多的企业，连续5年在美国《财 富》杂志世界500强企业中居首位。管理流程
5 案例分析
案例分析
沃尔玛在接收货物时、用扫描仪读取货物的条码 信息。与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一 致、利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN 和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛 把商品进货和库存管理职能移交给供应方、供应方对 POS信息和ASN信息进行分析。把握商品销售和沃尔 玛的库存动向。在此基础上、供应方决定什么时间、 把什么商品、以什么方式发送。
2 仓储管理模式
仓储管理模式
供应商自行配送
即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货
供应商第三方配送
供应商与第三方物流签定协议，由第三方物流配送
供应商联合配送
沃尔玛共同供应商之间为降低成本而联合进行集中配送
配送中心委托配送
沃尔玛配送中心是沃尔玛与第三方协议建立的物流项目，该项目专门 为沃尔玛门店进行配送，在送货上有一定的优先权，配送费有一定的 优惠
感谢观看
2023年04月
发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛、以多频 度小数量进行CRP、连续库存补充。
案例分析
如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供 应链的库存水平最小化。
沃尔玛超市存货管理存在的问题及对策分析
目录1一、前言................................................................................................................2（一）背景....................................................................................................（二）研究意义............................................................................................2（三）国内外相关研究情况 (2)（四）主要研究的内容 (3)（五）研究的主要方法和措施 (3)二、企业存货管理概述 (3)3（一）存货概念............................................................................................（二）企业存货管理的基本涵义 (5)（二）企业存货管理的作用 (5)1、保证国家方针政策的实施 (5)2、保证企业的有效经营 (5)3、防范企业经营风险 (6)三、沃尔玛超市存货管理存在的问题 (6)（一）沃尔玛超市概述 (6)（二）沃尔玛超市存货存在问题 (7)1、盘存制度不完善 (7)2、存货管理评价标准缺失 (7)3、存货数量超额 (8)4、企业各部门、制造商与供应商之间职责与目标不一致 (8)四、完善沃尔玛超市存货管理的对策 (9)（一）健全存货管理制度 (9)（二）建立科学的存货管理评价标准 (10)（三）建立收支台账 (10)（四）加强各部门及制造商与供应商之间联系以及利益相关性 (11)11结论..................................................................................................................沃尔玛超市存货管理存在的问题及对策分析【摘要】一些中型以及小型的企业大部分对于价值以及实物的运作程序控制就叫做管理，这个控制的手段是比较综合性、多层次性的，他的运行目的就是为了让企业获得更大的利益。
沃尔玛超市库存管理系统分析
摘要精益管理思想认为：库存是万恶之首，库存占用了大量的流动资金，影响着企业的资金运转效率，掩盖了企业的隐患，对于大多数企业来讲，库存控制作为经营管理的重要组成部分，其成功的关键在于库存体系建立的科学性，库存控制体系设计是建立现代企业库存管理系统的核心之一。
沃尔玛超市过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。
本文通过对沃尔玛库存管理的分析研究，找出其发展的成功之处，以及在库存管理方面的不足，为国内连锁超市的库存管理方面提出合理化建议，希望有所帮助。
关键词：沃尔玛库存管理问题优化AbstractLean management thinking: inventory is the worst of all evils, inventory to take the massive floating capital, affect the enterprise's capital operation efficiency, obscures the enterprise risks, for most enterprises, inventory control as a business management important component, the key to success lies in the inventory system to establish the scientific nature, the inventory control system design is the establishment of a modern enterprise inventory management one of the core system. Wal-Mart has 40 years of development, has become the United States of America 's largest private employer and the world's largest retailer, to accurately grasp the market, rapid delivery of goods and best meet customer needs. This article through to the Wal-Mart stock management analysis, find out the development success, as well as in inventory management deficiencies, for domestic chain supermarket inventory management put forward reasonable suggestions, hope that help.Key words:Wal-Mart chain supermarket; inventory management目录摘要 (I)ABSTRACT (II)目录 (Ⅲ)1、引言 (1)2、沃尔玛企业简介 (1)3、沃尔玛的库存管理 (2)3.1达成协同 (2)3.2更为直接的投入产出收益 (2)3.3使用供应商管理库存的方法 (3)4、存在的问题 (3)4.1信息传递不透明 (3)4.2库存管理系统不够完善 (3)4.3超市高库存与缺货现象 (3)4.4缺乏供应商的动力 (3)5、沃尔玛超市库存管理优化 (3)5.1错误!未定义书签。
沃尔玛超市库存管理系统分析与设计
沃尔玛超市库存管理系统分析与设计沃尔玛超市库存管理系统分析与设计一、引言库存管理是零售业中至关重要的一环，对于超市而言尤为重要。
沃尔玛作为全球最大的零售企业之一，其库存管理系统的分析与设计对于提高运营效率、优化供应链以及提供良好的用户体验具有重要意义。
本文将对沃尔玛超市的库存管理系统进行深入研究，分析其现有系统的特点和问题，并提出相应的设计方案，以期为沃尔玛超市进一步优化其库存管理系统提供参考。
二、沃尔玛超市库存管理系统现状分析1. 系统特点：沃尔玛超市的库存管理系统包括供应链系统、库存管理系统、采购系统和销售系统等。
这些系统通过信息技术手段进行数据收集、处理和管理，实现库存的准确控制、供应链的协调和销售的高效运作。
2. 现有问题：（1）库存过高或过低：库存过高会增加沃尔玛超市的资金占用和仓储成本，而库存过低则容易导致缺货情况的发生，影响用户体验。
（2）供应链协调不足：沃尔玛超市作为大型零售企业，面对众多供应商，及时、准确地协调供应链中的各个环节非常关键，但现有系统在此方面存在着一定的不足。
（3）数据管理不精准：库存管理系统的数据录入和处理环节中存在一些人为因素，导致数据的准确性受到一定的影响，进而影响库存的精准控制。
三、沃尔玛超市库存管理系统设计方案1. 库存预测与优化为了避免库存过高或过低的现象，沃尔玛超市可以优化库存预测算法，结合历史销售数据和市场需求趋势，准确预测库存需求，以达到最佳库存量。
同时，沃尔玛超市还可以采取采购优化措施，基于库存需求预测和供应商的供货能力，合理安排采购计划，以优化库存管理效果。
2. 供应链协调优化为了提高供应链的协调性，沃尔玛超市可以加强与供应商之间的信息共享和沟通。
建立供应链协同平台，通过该平台实现订单、发货、收货等环节的实时信息交换，从而提高供应链的可见性和协作效率。
3. 数据管理与精准控制为了提高数据管理的精准性，沃尔玛超市可以引入自动化数据采集设备和系统，确保数据的准确录入和及时更新。
沃尔玛仓储管理模式及
沃尔玛的仓储管理模式及优缺点沃尔玛的仓储管理模式：（1）供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货；（2）供应商第三方物流；供应商与第三方物流签定协议，由第三方物流配送，（3）供应商联合配送；沃尔玛共同供应商之间为降低成本而联合进行集中配送；（4）沃尔玛配送中心委托配送；沃尔玛配送中心是沃尔玛与第三方协议建立的物流项目，该项目专门为沃尔玛门店进行配送，在送货上有一定的优先权，配送费有一定的优惠. （二）沃尔玛超市收货作业基本流程（1）送货方负责卸货，超市提供统一规格的专用仓板，便于铲车运送；（2）凭订单和预约号送货，订单必须为有效订单，预约须提前一天电话预约。
（订单决定了送货商品品种和数量的合理，避免盲目配送造成积压和缺货；预约号便于收货计划的制定，避免了收货计划的无序造成作业混乱和仓库超容）（3）生鲜类商品收货时间为4：00~9：00，18：00~22：00，无须预约；若9：00以后送货须预约；其它类商品收货时间为9：00~18：00，须凭预约收货。
（4）窗口采用两边卷帘一升一降制，保证收货平台始终与外界保持封闭，但收纳自如。
（5）在收货平台根据订单查验货后，货物从平台转送到超市专用收货缓冲区域内，再转送至各仓库位置。
（三）沃尔玛超市缺货盘点作业基本流程在货物库存为数不多的情况下，下采购订单（根据销售量决定补货量）！供应商到货后，检验收货、调整库存！入仓库料位，等卖场盘面货物不足时，从仓库拉到缺货盘面上货！1.单品依水平方式陈列，小分类依垂直方式陈列2.决不隐藏缺货，不随意调换货架陈列3.必须将重型、体积大、易碎的商品放在最底层4.根据销售量决定补货数量5.对无法进行销售的商品进行分类，破损的返还供应商退货或换货（四）沃尔玛超市仓储管理基本流程（1）仓库管理由各分部门自行管理，包括商品分类，仓储位置分配；（2）货物从收货部门缓冲区转送到仓库后，收货责任即终止，余下作业由分部门管理；（5）仓库的日常维护、清洁和损坏商品登记销毁由分部门负责。
沃尔玛现状库存管理
沃尔玛现状库存管理沃尔玛是一家全球知名的大型零售企业，其库存管理是其运营的重要环节之一。
以下是针对沃尔玛库存管理的一般现状和做法：1. 供应链管理：沃尔玛在库存管理中注重供应链管理。
他们与供应商建立合作关系，并通过由供应商直接送货或通过物流中心进行配送的方式，确保产品能及时到达门店。
通过建立高效的供应链管理系统，沃尔玛能够追踪产品的流动并及时调整库存。
2. 自动补货系统：沃尔玛采用先进的自动补货系统来管理库存。
他们使用实时销售数据和销售预测模型来确定每个门店的需求，并自动补充库存。
这种系统可以准确计算库存水平和补货周期，以避免库存过高或过低的情况。
3. RFID技术应用：沃尔玛在部分门店中采用RFID（无线射频识别）技术，用于跟踪和管理库存。
每个商品都附带有RFID标签，使得沃尔玛能够准确地知道每个商品的位置和数量，从而提高库存可见性和管理效率。
4. 大数据分析：沃尔玛利用大数据分析技术来管理库存。
他们收集和分析大量的销售数据、库存数据以及消费者行为等信息，以预测需求趋势和优化库存配置。
通过利用大数据分析，沃尔玛能够更好地了解消费者需求并做出相应的库存管理决策。
5. 定期盘点和调整：沃尔玛进行定期的库存盘点，以确保库存数据的准确性。
他们使用现代化的条码扫描系统和库存管理软件，对每个商品进行核对和更新。
根据盘点结果，沃尔玛会及时进行库存调整，并采取相应的措施来防止库存损失或过剩。
总之，沃尔玛在库存管理方面采用了一系列先进的技术和管理措施来提高库存的效率和准确性。
通过供应链管理、自动补货系统、RFID技术应用、大数据分析以及定期盘点和调整等手段，沃尔玛能够实现快速、准确和可持续的库存管理，以满足消费者需求，并降低库存成本和风险。
案例5.5 沃尔玛的库存管理
案例5.5沃尔玛的库存管理山姆·沃顿于1962年在美国阿肯色州的罗杰斯设立了笫一家沃尔玛商店。
截至1967年，沃尔玛拥有24家商店，年销售额1260万美元。
1969年底沃尔玛组成沃尔玛股份有限公司，并于1970年上市。
到1987年沃尔玛25周年的时候，公司拥有1198家商店，年销售额达159亿美元，员工20万人。
到40周年的时候，沃尔玛已经成为全球最大的连锁商店，截至2002年3月31口的会计年度，年营业额达到2180亿美元。
到2002年9月份，沃尔玛的员工人数超过100万，仅在美国就拥有1603家折扣店，1179家超市，517家山姆会员店，36家社区店。
沃尔玛在海外还有员工30万人，在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1211家商店。
从沃尔玛公司成立到1999年3月份的不到40年中，沃尔玛的股票一分为二地拆分了11次。
1970年的100股股票，到今天会变成204800股。
沃尔玛公司计划在将来持续这种夸张的发展速度。
沃尔玛大部分的成功和对未来发展的预期都来源于它的知识管理系统、来源于一个庞大的由一系列经过战略定位的现代配送中心组成的网络和一个非常有效的私有运输车队。
例如，2001～2002年，沃尔玛的年销售额从1650亿美元增加到2180亿美元，增长了32％，但是库存只增加了12.8％。
沃尔玛用贯穿供应链的高效信息系统取代了对保存大规模库存以支撑庞大配送体系的需求。
这种能力不仅使沃尔玛可以在严格限制库存增长的同时，保持强大的商品现货状态，而且也使得供应链合作伙伴降低它们的库存水平。
减少整个供应链库存或资产占用的好处就是我们一般所说的让现金转起来（cash spin or free cash spin）。
其含义就是有效地减少整个供应链的资产，重新配置游离资本或在可选项目的投资。
沃尔玛存货管理模式
2、沃尔玛适时存货管理模式运用方法（1）利用卫星建立全球信息交流系统1987年，沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿一掷千金,不惜花巨资租用卫星为公司建立起全美最大的私人卫星通讯系统,以便节省总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台的激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记入电脑，当每一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货，总部安排货源后,送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排货车的发货时间和路线，因此在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的库存管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
既可以减少库存风险，又可以降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛完整的物流系统订货系统，该系统又称为无纸贸易系统如下图所示：”14（2）选择长期合作的供应商，分享库存管理信息沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
首先，是对供应商进行资质认证。
从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。
其次，是采购业务洽谈。
在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。
一是谈判地点统一化。
与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。
二是谈判内容标准化。
按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。
譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次，是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。
沃尔玛仓储管理制度
沃尔玛仓储管理制度就是集中采购，统一仓储运输、统一售后服务、统一管理体系。
神奇的配送中心沃尔玛的巨大成功，与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。
一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。
通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。
配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。
沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。
在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。
所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。
围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。
企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。
20世纪70年代，沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
商品管理之沃尔玛的库存管理
沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
其一是达成协同。
这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
其二是更为直接的投入产出收益。
沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII 指标。
GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。
用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。
毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。
如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。
如何读库存报告
“80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。
沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。
这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。
沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。
比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。
“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。
如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。
沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。
这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。
当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。
缺乏供应商的动力
一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。
如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。
因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。
供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。
不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。
虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。
事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。
还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。
很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。
由此带来的损失是双方面的。
比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。
高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。
又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。
这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。
把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。
实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。
当然，作为行业规则的引导者，沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。