管理人员素质测评方案模板范例模板1.doc
人员素质测评设计方案
人员素质测评设计方案人员素质测评设计方案一、背景随着社会的发展和经济的进步，人员素质的提升对于企业的发展起着至关重要的作用。
在招聘、晋升、培训等人事管理过程中，进行人员素质测评是必不可少的环节，可以既提高人员的素质，又提高企业的绩效。
二、目的本人员素质测评设计方案的目的是帮助企业了解员工的素质，准确评估其在工作中的表现和潜力，为企业决策提供科学的依据。
三、测评内容和方法1. 综合素质测评通过对员工的学历、工作经验、语言能力、沟通能力、组织能力、抗压能力等综合素质进行评估，采用问卷调查、面试、核查资料等方法获取信息。
评分标准可以根据企业的具体需求进行设定，评估结果可以分为优秀、良好、一般和较差几个等级。
2. 专业能力测评根据员工所从事的岗位要求，对其专业知识、技能和工作能力进行测评。
可以采用笔试、实操演示、案例分析等方法进行测评，通过评分来评估员工的专业能力水平。
3. 领导才能测评对于担任管理岗位的员工，可以采用360度评估的方法，包括员工自评、上级评价、下级评价、同事评价和客户评价等方面，来评估其领导才能和管理能力。
4. 心理品质测评员工的心理素质对于工作表现和组织关系具有重要影响，可以通过心理测试、个性问卷、职业态度等方式进行测评。
评估内容涵盖情绪管理、态度稳定性、人际关系等方面。
五、测评流程1. 设计测评方案：根据测评目的和内容，设计相应的测评方案，并确定测评的形式和工具。
2. 信息搜集：根据测评内容，收集员工相关信息，包括个人信息、工作经验、业绩等。
3. 测评实施：根据测评内容和方法，组织员工参加相应的测试、问卷调查、面试等活动。
4. 数据分析：对收集到的测评数据进行统计和分析，得出评估结果。
5. 反馈和应用：将评估结果以报告的形式反馈给相关人员，帮助他们了解自己的素质及其在工作中的发展潜力，同时为企业的决策提供依据。
六、评估结果的应用1. 人事决策：根据员工的素质评估结果，进行招聘、晋升、培训等人事决策。
人员素质测评报告模板
人员素质测评报告模板第一部分：个人基本信息姓名：_____________________性别：_____________________年龄：_____________________部门：_____________________岗位：_____________________第二部分：评价维度1. 专业素养评价标准：在工作中表现出的专业知识、技能和能力水平。
评价内容：专业知识掌握情况、技能运用能力、解决问题的能力等。
2. 学习能力评价标准：对新知识的接受和掌握能力。
评价内容：学习态度、学习方法、知识应用情况等。
3. 沟通能力评价标准：与同事、领导以及客户进行有效沟通和表达的能力。
评价内容：口头表达能力、书面表达能力、团队协作和协调能力等。
4. 创新能力评价标准：对工作中遇到的问题和挑战提出创新解决方案的能力。
评价内容：创新意识、解决问题的方法、创新成果等。
5. 领导能力评价标准：在工作中表现出的领导能力和管理能力。
评价内容：团队管理能力、决策能力、目标达成能力等。
第三部分：评价结果根据以上评价标准，综合评定该员工的各项能力水平。
各项能力的评定结果以及综合评价结果如下：专业素养：_____________________学习能力：_____________________沟通能力：_____________________创新能力：_____________________领导能力：_____________________综合评价：_____________________第四部分：发展建议根据评价结果，给出员工在各个能力维度上的发展建议，并制定个人发展计划。
1. 专业素养发展建议：________________________________________________________________________________________2. 学习能力发展建议：________________________________________________________________________________________3. 沟通能力发展建议：________________________________________________________________________________________4. 创新能力发展建议：________________________________________________________________________________________5. 领导能力发展建议：________________________________________________________________________________________个人发展计划：________________________________________________________________________________________第五部分：评价人签名评价人：_____________________日期：_____________________以上为人员素质测评报告模板，评价标准和内容可以根据具体岗位和公司情况进行调整。
人才测评方案范文
人才测评方案范文一、背景和目的如今，人才评估已成为企业招聘和人力资源管理中的一项重要工作。
通过对候选人的能力、潜力和适应能力进行测评，可以帮助企业找到最适合的人才，提高招聘效率和员工绩效。
本方案旨在建立一个科学、客观和可靠的人才测评体系，以优化企业的人力资源管理。
二、测评内容和方法本人才测评方案主要包括以下几个方面的内容：能力测评、潜力评估和适应性评估。
1.能力测评能力测评旨在评估候选人的专业技能和工作能力。
通过能力测评，可以了解候选人是否具备满足岗位需求的相关技能和经验，以及是否具备解决实际问题和适应新环境的能力。
能力测评的方法包括面试、技能测试和案例分析等。
2.潜力评估潜力评估旨在评估候选人的可塑性和发展潜力。
通过了解候选人的学习能力、创新能力和领导力等方面的素质，可以预测候选人在未来工作中的表现和发展潜力。
潜力评估的方法包括心理测试、团队演练和模拟场景等。
3.适应性评估适应性评估旨在评估候选人在特定工作环境中的适应能力。
通过了解候选人的个性特点、生活经历和社交能力等方面的情况，可以预测候选人是否适合特定的工作岗位和企业文化。
适应性评估的方法包括问卷调查、情景模拟和专家评估等。
三、测评流程和具体步骤为了确保测评的科学性和客观性，本人才测评方案将按照以下步骤进行：1.岗位分析首先，对目标岗位进行深入研究和分析，确定该岗位的工作职责、能力要求和适应环境等方面的内容。
2.测评工具选择根据岗位分析结果，选择相应的测评工具，包括面试题目、技能测试题目和心理测试题目等。
3.测评实施组织专业的面试官、技能测试官和心理测试官团队，对候选人进行能力测评、潜力评估和适应性评估。
根据测评结果，制定综合评估报告，以便后续的决策和招聘。
4.结果分析与决策针对每个候选人的测评结果，进行结果分析和综合评估，并与岗位要求进行比较。
综合考虑候选人的能力、潜力和适应能力等方面的因素，制定决策报告，包括适合的岗位和培养计划等。
5.反馈和改进将测评结果和决策报告及时反馈给候选人，为他们提供个人发展和职业规划的指导。
人员素质测评报告模板
人员素质测评报告模板一、基本信息姓名：性别：年龄：学历：工作岗位：部门：测评日期：二、测评目的本次测评旨在全面评估被测评人员的工作素质、职业能力和个人品德，为其个人发展规划和职业提升提供客观的依据。
三、测评方式1. 个人自评：被测评人员填写自评表，评价自己的工作表现和职业素质。
2. 直接主管评价：被测评人员所在部门的直接主管填写评价表，评价其工作业绩和工作态度。
3. 同事评价：被测评人员的同事填写评价表，评价其在团队中的协作能力和人际关系。
4. 客观数据评价：采用实际的工作数据（如绩效考核结果、完成的项目数量等）作为评价依据。
四、测评内容1. 工作表现：根据被测评人员的工作目标和实际表现评价其工作绩效和工作态度。
2. 职业能力：评价被测评人员的专业知识、技能水平和学习能力。
3. 人际关系：评价被测评人员在团队中的协作能力、沟通能力和团队精神。
4. 个人品德：评价被测评人员的品行、诚信、责任心和职业操守。
五、测评结果分析1. 个人自评结果：被测评人员对自己的评价结果。
2. 直接主管评价结果：直接主管对被测评人员的评价结果。
3. 同事评价结果：同事对被测评人员的评价结果。
4. 客观数据评价结果：实际工作数据对被测评人员的评价结果。
六、综合评价与建议根据测评结果进行综合评估，并针对被测评人员的优势和不足给出相应的职业发展建议，包括提升技能、加强团队合作、改善工作态度等方面。
七、测评报告编制人员及日期测评报告编制人：编制日期：八、备注其他需要特别说明的情况。
以上为人员素质测评报告模板，可根据实际情况进行适当的调整和补充。
行政管理人员测评方案
行政管理人员测评方案行政管理人员测评方案一、背景介绍行政管理人员在组织中起着重要的作用，他们负责制定和执行组织的日常管理工作。
为了确保选聘到合适的行政管理人员，制定一套科学有效的测评方案是必要的。
二、测评目的1. 确定行政管理人员的能力及素质水平，以便为组织选拔适合岗位的人员。
2. 为行政管理人员提供发展和成长的反馈和指导。
三、测评内容1. 能力测评能力测评主要包括行政管理人员在组织协调、领导决策、人际沟通、问题解决等方面的能力。
可以通过情境模拟、案例分析、角色扮演等方式进行测评。
2. 个人素质测评个人素质测评主要从行政管理人员的道德品质、责任感、抗压能力等方面进行评估。
可以通过问卷调查、个人陈述、面试等方式进行测评。
3. 综合测评综合测评将对能力测评和个人素质测评的结果进行综合分析和评估，得出综合评分，用于选拔和评价行政管理人员。
四、测评方式1. 全员参与所有行政管理人员均需要参与测评，确保公平公正，避免个别人员被忽视。
2. 多元评估通过多种方式进行评估，减少评估偏差，提高评估的精确性。
3. 专业评委选聘专业的测评师或评委进行测评，确保评估的客观性和专业性。
4. 反馈与指导将测评结果进行反馈和解读，为行政管理人员提供个人发展和成长的指导。
五、实施步骤1. 制定测评方案根据组织的具体需求，制定行政管理人员测评的内容、方式和标准。
2. 实施测评根据测评方案，组织行政管理人员进行测评，保证测评的公平性和准确性。
3. 数据分析对测评结果进行数据分析，得出行政管理人员的能力和素质评估。
4. 反馈与指导将评估结果进行反馈和解读，为行政管理人员提供个人发展和成长的指导。
六、评估标准根据组织的具体要求，制定行政管理人员测评的评估标准，包括能力、素质等方面的要求。
七、效果评估定期对测评方案进行效果评估，根据评估结果优化和改进测评方案，确保测评的有效性和可持续性。
通过以上的行政管理人员测评方案的设计与实施，可以确保选聘到适合岗位的行政管理人员，为组织的稳定和发展做出贡献。
管理人员岗位胜任力度测评方案
管理人员岗位胜任力度测评方案管理人员岗位胜任力度测评方案一、背景介绍在现代企业中，大家通常都会将一些经验丰富的员工提拔为管理人员，他们会被赋予一定的权威与责任，要求他们对下属的工作进行领导和监督，以确保公司的各项工作能够顺利进行，达到预期的目标。
对于管理人员而言，岗位胜任力是其在工作岗位上取得成功的关键，而管理人员的胜任力高低往往决定着公司的业绩和效益。
所以，为了更好地衡量管理人员的岗位胜任力，需要制定一套完善的测评方案。
二、测评的目的和意义1. 目的：对于管理人员而言，胜任力测试是为了验证其在工作岗位上的实际能力、技能水平以及工作热情和责任心等因素，从而确保其能够尽快适应新的工作角色，更好地完成自己的任务和工作目标，提升个人成长和发展空间。
2. 意义：基于胜任力测试的结果，公司可以更好地了解管理人员的实际表现和能力，从而为其制定相应的培训计划和提供更好的资源支持，以便让他们更好地适应工作环境和角色，进一步提高员工整体素质和个人发展水平，提升企业的专业化和竞争力。
三、管理人员岗位胜任力度测评方案1. 制定胜任力测评标准：公司应该根据管理人员的实际工作岗位，制定出最适合的胜任力测评标准，并将其明确化和量化化，以确保测评结果的科学性和公正性。
2. 设计测评工具：公司应该根据测评标准，设计出最合适的测评工具。
可以采用面试、考试、岗位模拟等方式，结合个人工作经历和业绩表现，全方位地考察管理人员的知识、能力、素质和心态等综合因素，从而更好地评估他们的岗位胜任力。
3. 定期开展胜任力测评：胜任力测评应该定期进行，以确保管理人员的胜任力得以有效地衡量和提升。
同时，测试结果也可以为公司提供决策依据和指导，为公司提供更好的人力资源策略支持。
4. 为管理人员提供反馈和支持：在测评结果出来之后，公司应该为管理人员提供详细的反馈和支持，指导他们如何提升自己的能力和技能，帮助他们更好地发挥自己的专业和才能，提高自己的绩效和贡献。
人员素质测评方案——以某公司为例
某公司人力资源总监人员素质测评方案企业背景某公司是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业。
2006年公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。
岗位说明工作岗位：人力资源总监岗位描述：服从公司总经理命令，负责整个公司人力资源工作。
工作职责：1.了解公司的发展规划，从公司战略目标角度出发，制定公司人力资源战略规划和实施细则，并报公司领导审核2.按已核准的人力资源战略规划，部署、指导人力资源实施工作3.监督、指导公司整体绩效管理工作4.监督、指导公司中高级人才选拔竞聘工作5.营造公司文化，激励和创建优秀团队工作任务与内容：1.完成公司总经理交办的任务2.监督与指导人力资源经理3.与各部门总监协调与合作4.上传下达公司关于人力资源的任务并分配任务任职资格：1.大学本科及以上学历2.人力资源管理专业、企业管理专业或相关的专业3.有人力资源资格证书4.掌握人力资源管理知识、企业管理知识、法律法规知识，或已培训过5.8年以上人力资源相关工作经验，至少5年经理及以上级别的职位经验测试内容和指标测试过程和时间安排招聘选拔持续一个月（9月1日~9月28日）测评方法和工具2、心理测验设计问卷对面试者进行成就测验。
面试流程总共进行三轮面试第一轮面试方式：多对多，五个面试官同时对五个面试者面试过程：1.五个面试者依次介绍自己2.面试官提问常规问题3.面试者逐个回答4.面试官对某个或某几个面试者提问非常规问题5.面试者回答6.面试官记录并评价面试者，选择留下的名单方法：面谈法（面试评价表格与标准看附录）第二轮面试方式：一对多，一个面试官对二十个面试者过程：1.先将40个面试者分为两组2.一个面试官负责一组，发问卷进行书面测试3.测试后面试官批改问卷并商量留下的名单方法：问卷测试第三轮面试方式：多对多，五个面试官对个面试者进行面试过程：1.五个面试官分别对面试者进行提问2.再将面试者分为五组，两个人一组3.面试官提出不同的情景，让五组面试者分别进行模拟4.在面试者进行情景模拟时，面试官要记录情况5.测试结束后，面试官根据记录情况进行筛选方法：情景模拟法（情景模拟法试题在附录）附录1.工作分析方法1)观察法：由有经验的人通过直接观察方法，记录人力资源总监某一时期的工作内容、原因和方法而不干扰其工作。
中层管理干部360度素质测评实施方案
中层管理干部360度素质测评实施方案1. 概述中层管理干部是企业组织中不可或缺的角色之一，他们在企业运营中，负责沟通管理层与基层员工之间的桥梁作用。
因此，他们的表现直接关系到企业的生产和经营效益。
为了提高中层管理干部的素质，以及掌握他们的实际表现，就需要对其进行定期的360度素质测评，从而更好地衡量他们的工作表现和能力。
本文档将介绍中层管理干部360度素质测评的实施方案。
2. 测评标准的制定在测评过程中，首先要制定评价标准，明确测评指标，确定评价方法和标准值，确保测评的客观性和准确性。
评价标准可以通过以下几个方面来考虑：2.1 关键绩效指标关键绩效指标可以由管理人员根据部门或工作岗位拟定，在测评人员工作期间，对相应的关键绩效指标进行评价和测量。
2.2 资格证书和教育评估测评人员的资格证书和教育，了解其专业和能力水平。
2.3 工作经验和技能对测评人员的工作经验和技能进行全方位的评价，以了解其在工作中表现出的实际能力和效果。
3. 测评流程规划为了让中层管理干部的360度素质测评顺利实施，需要制定测评流程规划，以确保测评工作的准确性和公正性，同时让测评工作人员充分意识到自己的责任和义务，提高工作质量。
3.1 测评项目的规划策划首先要确定评估的项目内容和流程，明确测评的时间、地点、人员和评估方法等事项，同时明确测评的目标和目的，确保测评的有效性和准确性。
3.2 测评指标的确定明确测评指标，建立有效的测评指标体系，以便测评工作能够更有效地评价测评人员的工作表现和能力水平。
4. 测评结果的分析与使用测评结果的分析与使用是测评工作最为关键的环节。
要对测评结果进行全面的分析，找出测评存在的问题和不足，并对评价结果进行合理的处理和利用。
通过分析测评结果，可以了解测评人员的优缺点，将评估结果与业务结果联系起来，进一步提升工作质量和能力，推进业务发展。
5. 测评与反思在完成测评后，对本次测评进行和反思。
本次测评的效果和成果，以及测评中存在的问题和不足，并提出具有针对性的措施和建议，以便在下一次测评中能够取得更好的效果和进步。
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管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10 人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的 24 项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24 项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10 分制，“1～6 分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要” ，“8（含）～ 10 分”表示“非常重要”。
测评维度胜任素质要素重要程度调查评分1～6 分6（含）～ 8 分8（含）～ 10 分个人内在素质——专业知识销售专业知识医药广告专业知识成本收益意识个人内在素质——心理素质职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8 项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8 项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素的分级定义表重要程胜任素质级别测评各级别的行为定义度得分要素得分8 组织计较弱 1 相互启发补充，懂得运用工作进度表能够调动组织成员的积极性，划能力中等 2 善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划熟练 3 能够为自己和下属拟订必要的工作计系统化地协调工作，有目标、协调擅长于组织和安排各种活动，有计划地运用材料和资源；划，活动中的人际关系出色4～5 对工作的优先顺根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，制定工考虑各种可能出现的危险和问题，序做出准确判断和安排；作考察表、工作进度表，并严格执行7.5 说服沟较弱 1 观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性通能力中等 2 并能把握适度让步和通过有力的辩驳维护自己的观点，论证严密，坚持己见之间的分寸熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色45 ～能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳7 人际关系较弱 1 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系营造能力中等 2 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系熟练 3 在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访出色4～5 与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务6.5 团队建设较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权和协作能力中等 2 保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足熟练 3 计划、目标、确保他人接受自己提出的任务、将自己定位为领导者；政策；树立榜样，确保完成组织任务趋势、出色5激发下属对团队使命的拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，兴奋感4～6 思维分较弱1 确定需要执行的活能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，动的先析能力后顺序中等 2 能够把资化繁为简；能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，量的信息进行归类，为决策提供参考料中大熟练 3 能识别出问题产生的若干原考虑讨论问题中各个方面之间的联系；分析相应的对策及可能的结果因，并出色 5 4 ～能抓住在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，并寻找出最佳问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，的解决策略5.8 果断决较弱1 在他对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；人的帮策能力助下能对情况做进一步的分析中等 2 能够提出一些建能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，人参考议供他熟练 3 积极与他人探采取措施；客观地分析存在的问题，能够运用决策，出合理化建议，为组织提供有力的支持讨，提出色 54～为组织在关键问题上善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，方向提出有导向性的建议的发展5.5 客户服较弱 1 为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待务倾向中等 2 并让客找出符合其需求的产品或服务，收集有关客户的真正需求，户随时能找到自己．熟练 3 重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策出色4～5 成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题5.2 成本收一般1～2 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本益意识中等 4 3 ～掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中熟练 5 产出熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、的角度4～来处理销售业务和管理等各个业务部门最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
销售经理 8 项胜任素质权重表胜任素质要素甄 6 小时时间：重要程度调查得分无领导小组讨权重论、公文筐测评价中心技术组织计划能力选8 验、角色扮演和结构化面试8/51.5=15.53%说服沟通能力7.5 7.5/51.5=14.56%人际关系营造能力7 7/51.5=13.59%团队建设和协作能力 6.5 6.5/51.5=12.62%思维分析能力 6 6/51.5=11.65%果断决策能力 5.8 5.8/51.5=11.26%客户服务倾向 5.5 5.5/51.5=10.68%成本收益意识 5.2 5.2/51.5=10.10%总分51.5 100%三、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。
若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。
四、实施测评1.培训测评小组成员的操作规范培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。
准备好所需要的场地、设备和材料 2.测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。
测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。
被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。
3.具体实施方案测评实施的具体过程如下图所示。
管理知识和财关于营销知识、专业知识测试小时时间：2务知识测试试卷初霍兰德职业兴趣与价值观测选心理测试小时时间：3测评量16PF评量表、卡特尔表和艾森克人格问卷应有的沟通、培训方案公布素质测评结果测评实施方案简图五、处理测评数据 1.初选阶段数据处理专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映，并按八位被测者的测试总得分排名。
被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表被测人员专业知心理测试总名识测试分次16PF 测评量表霍兰德职业兴趣测评量表艾森克人格测试问卷D 被测 1 B 被测 2 F 被测 3 A 被测 4E 被测 5 C 被测 6 H 被测7G 8 被测2.甄选阶段数据处理首先，分别汇总测评人员对被测 A 、 B、 D、 F 在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结构化面试中的表现评分，填入评分表中。
例如，被测 A 在无领导小组讨论中的表现由其中四位评委评分，下表即是他们的评分统计表（以 5 分制为例）。
评委对被测 A 在无领导小组讨论中的评分统计表测评项目：无领导小组讨论被测人员姓名：被测 A 测评日期：年月日评委测评评委 1 评委 2 评委 3 评委 4 平均分要素（权重））15.53%组织计划能力（ 5 4 4 5 4.5）说服沟通能力（ 14.56% 5 5 5 5 5.0人际关系营造能力（） 13.59% 4 5 4 5 4.5）团队建设和协作能力（ 12.62% 4 4 5 3 4.0 11.65%）思维分析能力（ 5 4 3 4 4.0果断决策能力（ 11.26%） 5 5 5 5 5.0 10.68%）客户服务倾向（ 5 5 4 4 4.5成本收益意识（ 10.10%） 5 4 5 4 4.58 项胜任素质加权得分 (Σ平均分×权重 ) 4.507与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图，如下图所示。
6554.54.54.554.54443210组说人团思果客成本断户维队际织服收服分决建计沟关益务析设划通系策力意和能能营倾能能识造力力协力力向作能能力评委对被测 A 在无领导小组讨论中的评分统计图3.汇总结果比较总结四个项目的测评结果，如下表所示。
被测 A、B、D、F 在评价中心项目中的得分汇总表无领导小组讨论公文筐测验角色扮演结构化面试总分名次被测人员F 被测 4.611 4.550 5.000 4.600 18.761 1A 被测 4.507 4.562 4.500 4.551 18.120 2 D 被测 4.450 4.540 4.450 4.533 17.973 3B 4.410 4.500 4.430 4.511 17.851 4 被测F 为销售经理。