管理人员素质测评方案范例
人员素质测评设计方案
人员素质测评设计方案人员素质测评设计方案一、背景随着社会的发展和经济的进步，人员素质的提升对于企业的发展起着至关重要的作用。
在招聘、晋升、培训等人事管理过程中，进行人员素质测评是必不可少的环节，可以既提高人员的素质，又提高企业的绩效。
二、目的本人员素质测评设计方案的目的是帮助企业了解员工的素质，准确评估其在工作中的表现和潜力，为企业决策提供科学的依据。
三、测评内容和方法1. 综合素质测评通过对员工的学历、工作经验、语言能力、沟通能力、组织能力、抗压能力等综合素质进行评估，采用问卷调查、面试、核查资料等方法获取信息。
评分标准可以根据企业的具体需求进行设定，评估结果可以分为优秀、良好、一般和较差几个等级。
2. 专业能力测评根据员工所从事的岗位要求，对其专业知识、技能和工作能力进行测评。
可以采用笔试、实操演示、案例分析等方法进行测评，通过评分来评估员工的专业能力水平。
3. 领导才能测评对于担任管理岗位的员工，可以采用360度评估的方法，包括员工自评、上级评价、下级评价、同事评价和客户评价等方面，来评估其领导才能和管理能力。
4. 心理品质测评员工的心理素质对于工作表现和组织关系具有重要影响，可以通过心理测试、个性问卷、职业态度等方式进行测评。
评估内容涵盖情绪管理、态度稳定性、人际关系等方面。
五、测评流程1. 设计测评方案：根据测评目的和内容，设计相应的测评方案，并确定测评的形式和工具。
2. 信息搜集：根据测评内容，收集员工相关信息，包括个人信息、工作经验、业绩等。
3. 测评实施：根据测评内容和方法，组织员工参加相应的测试、问卷调查、面试等活动。
4. 数据分析：对收集到的测评数据进行统计和分析，得出评估结果。
5. 反馈和应用：将评估结果以报告的形式反馈给相关人员，帮助他们了解自己的素质及其在工作中的发展潜力，同时为企业的决策提供依据。
六、评估结果的应用1. 人事决策：根据员工的素质评估结果，进行招聘、晋升、培训等人事决策。
人员测评策划书3篇
人员测评策划书3篇篇一《人员测评策划书》一、测评目的通过科学、全面的测评，了解人员的综合素质、能力水平和职业倾向，为组织的人才选拔、岗位调配、培训发展等提供客观依据。
二、测评对象[具体测评对象范围，如某部门员工、新入职人员等]三、测评时间[具体的测评时间段]四、测评内容1. 知识技能：对相关专业知识和工作技能的掌握程度。
2. 工作能力：包括沟通能力、团队协作能力、问题解决能力等。
3. 职业素养：责任心、敬业精神、工作态度等。
4. 个性特征：性格特点、心理承受能力等。
五、测评方法1. 笔试：用于考察知识技能。
2. 面试：深入了解人员的综合素质和工作能力。
3. 心理测试：评估个性特征和职业倾向。
4. 情景模拟：模拟工作场景，观察人员的实际表现。
六、测评流程1. 确定测评标准和指标。
2. 组织测评人员。
3. 实施测评，按照不同的测评方法依次进行。
4. 收集和整理测评数据。
5. 分析测评结果。
七、测评结果应用1. 作为人才选拔的重要参考。
2. 为岗位调配提供依据。
3. 指导培训计划的制定。
八、测评团队组成1. 测评专家：负责设计测评方案和解读测评结果。
2. 工作人员：负责组织实施测评工作。
九、预算安排[列出各项测评所需费用，如测试材料费用、专家费用等]十、注意事项1. 确保测评的公平、公正、公开。
2. 保护测评人员的个人隐私。
3. 对测评结果进行严格保密。
4. 及时反馈测评结果给相关人员。
篇二《人员测评策划书》一、测评目的通过科学有效的测评方法，全面了解员工的能力、素质、潜力等方面，为公司的人力资源管理提供准确依据，以实现人员的合理配置、培训与发展、绩效评估等目标。
二、测评对象[具体测评对象范围，如全体员工、某部门员工等]三、测评内容1. 知识技能：包括专业知识、业务技能等。
2. 工作能力：如沟通能力、团队协作能力、问题解决能力等。
3. 工作态度：责任心、敬业精神、积极性等。
4. 个性特征：性格特点、心理承受能力等。
管理人员素质测评方案范例
管理人员素质测评方案范例XX有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1•测评背景调查XX有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2•成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3•销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1•初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
2•将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“ 1〜6分”表示“一般重要” ,“6 （含）〜8分”表示“比较重要” ，“ 8 （含）〜10分”表示“非常重要”。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
三、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。
公司人员测评策划书3篇
公司人员测评策划书3篇篇一《公司人员测评策划书》一、测评背景随着公司的发展，对人才的需求越来越高，为了更好地选拔和培养适合公司发展的人才，提高公司的竞争力，特制定本人员测评策划书。
二、测评目的1. 了解员工的工作能力、工作态度、职业素养等方面的情况，为公司的人力资源管理提供参考依据。
2. 发现员工的潜在能力和不足之处，为员工的职业发展提供指导和建议。
3. 激励员工积极进取，提高工作绩效，为公司的发展做出更大的贡献。
三、测评原则1. 客观公正原则：测评结果应客观、公正地反映员工的实际情况，不受主观因素的影响。
2. 科学合理原则：测评方法应科学、合理，符合员工的工作特点和职业发展需求。
3. 全面性原则：测评内容应全面、系统，涵盖员工的工作能力、工作态度、职业素养等方面。
4. 保密性原则：测评结果应严格保密，不得泄露给无关人员。
四、测评对象公司全体员工五、测评内容1. 工作能力：包括专业知识、业务技能、沟通能力、团队协作能力等方面。
2. 工作态度：包括责任心、敬业精神、工作积极性、工作纪律等方面。
3. 职业素养：包括职业道德、职业意识、职业行为等方面。
六、测评方法1. 问卷调查法：通过设计问卷，对员工的工作能力、工作态度、职业素养等方面进行调查。
2. 面谈法：通过与员工进行面谈，了解员工的工作情况、职业发展规划等方面的情况。
3. 考试法：通过组织考试，对员工的专业知识、业务技能等方面进行测试。
4. 观察法：通过观察员工的工作表现，了解员工的工作能力、工作态度等方面的情况。
七、测评时间[具体测评时间]八、测评步骤1. 制定测评方案：根据公司的实际情况，制定详细的测评方案，包括测评目的、测评对象、测评内容、测评方法、测评时间等方面。
2. 组织测评实施：按照测评方案的要求，组织测评实施，确保测评工作的顺利进行。
3. 统计分析测评结果：对测评结果进行统计分析，得出员工的工作能力、工作态度、职业素养等方面的情况。
人员素质测评方案——以某公司为例
某公司人力资源总监人员素质测评方案企业背景某公司是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作平台，国家一级房地产开发资质企业。
2006年公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。
岗位说明工作岗位：人力资源总监岗位描述：服从公司总经理命令，负责整个公司人力资源工作。
工作职责：1.了解公司的发展规划，从公司战略目标角度出发，制定公司人力资源战略规划和实施细则，并报公司领导审核2.按已核准的人力资源战略规划，部署、指导人力资源实施工作3.监督、指导公司整体绩效管理工作4.监督、指导公司中高级人才选拔竞聘工作5.营造公司文化，激励和创建优秀团队工作任务与内容：1.完成公司总经理交办的任务2.监督与指导人力资源经理3.与各部门总监协调与合作4.上传下达公司关于人力资源的任务并分配任务任职资格：1.大学本科及以上学历2.人力资源管理专业、企业管理专业或相关的专业3.有人力资源资格证书4.掌握人力资源管理知识、企业管理知识、法律法规知识，或已培训过5.8年以上人力资源相关工作经验，至少5年经理及以上级别的职位经验测试内容和指标测试过程和时间安排招聘选拔持续一个月（9月1日~9月28日）测评方法和工具2、心理测验设计问卷对面试者进行成就测验。
面试流程总共进行三轮面试第一轮面试方式：多对多，五个面试官同时对五个面试者面试过程：1.五个面试者依次介绍自己2.面试官提问常规问题3.面试者逐个回答4.面试官对某个或某几个面试者提问非常规问题5.面试者回答6.面试官记录并评价面试者，选择留下的名单方法：面谈法（面试评价表格与标准看附录）第二轮面试方式：一对多，一个面试官对二十个面试者过程：1.先将40个面试者分为两组2.一个面试官负责一组，发问卷进行书面测试3.测试后面试官批改问卷并商量留下的名单方法：问卷测试第三轮面试方式：多对多，五个面试官对个面试者进行面试过程：1.五个面试官分别对面试者进行提问2.再将面试者分为五组，两个人一组3.面试官提出不同的情景，让五组面试者分别进行模拟4.在面试者进行情景模拟时，面试官要记录情况5.测试结束后，面试官根据记录情况进行筛选方法：情景模拟法（情景模拟法试题在附录）附录1.工作分析方法1)观察法：由有经验的人通过直接观察方法，记录人力资源总监某一时期的工作内容、原因和方法而不干扰其工作。
管理人员素质测评方案设计
管理人员素质测评方案设计1管理人员素质测评要素构成2管理人员素质测评方案范例XX有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评XX有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“ 1〜6分”表示“一般重要”，“ 6 （含）〜8分”表示“比较重要” ，“ 8 （含）〜10分”表示“非常重要”。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的 8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
销售经理8项胜任素质权重表。
管理人员素质测评(doc 7页)
管理人员素质测评(doc 7页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途管理人员素质测评一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。
如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。
除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。
顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。
高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。
好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。
执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。
中层管理干部360度素质测评实施方案
中层管理干部360度素质测评实施方案一、目的：鉴定中层管理干部素质是否具备管理要求，以及具备的程度如何。
二、评测方式：员工素质测评类型分为选拔性评测、开发性评测、诊断性评测、考核性评测，选用考核性评测。
三、素质要素来源：（一）从对比可以得知，中层管理干部考核性素质测评，更适合用素质平衡（二）中层管理干部素质平衡测评模型图：五、测评办法:1、被考核者适应倾向性测试：200道海选题，被考核者不假思索答题。
题型举例（行为倾向性选择）：你正在主持会议，经常迟到的A迟到，过5分钟，很少迟到的B迟到，你将（单项选择）：A.会议现场批评A，不批评B。
B.会议现场批评A，也同样批评B。
C.会议现场两者都不批评。
D.会议现场不批评A，批评B。
（此题要素点：原则性和灵活性——制度面前人人不可能平等，答案选A）2、第二至第五维度的评估问卷：由评估小组、上级、同级、下级对根据问卷评估被考核者，中层管理干部素质测评题（测评小组用）评测人：测评对象：测评日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求评估小组成员在测评时，充分商议，形成一致意见后，如实评估。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。
中层管理干部素质测评题（上级用）评测人姓名：测评对象：日期：年月日一、评估前请阅读：1、要求独立、如实评估，不与他人讨论。
2、人力资源部对测评结果严格保密，不向测评对象透露任何相关信息，请安心评估。
3、评估得分结果，采取二次量化法，即用“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”，10个量化刻度表示，10表示程度最高最强。
二、请对测评对象评估：三、以下为人力资源部单独填写的部分：测评对象的最后测评得分为：分。
人员素质测评方案设计说明
人员素质测评方案设计说明一、引言人员素质是一个组织内部的核心竞争力，对于有效地组织管理和发展至关重要。
为了评估人员素质并提供有针对性的培训和发展计划，我们设计了一个人员素质测评方案。
二、目标本方案的目标是：1.评估员工的知识、技能和行为特征，以了解他们在公司中的适应性和潜力；2.为员工提供明确的发展方向和培训计划；3.为公司提供人才储备，以支持组织的长期发展。
三、方案设计1.定义测评因素根据公司的核心价值观、战略目标和岗位要求，我们将测评因素分为三个方面：知识、技能和行为特征。
知识包括专业知识和行业知识；技能包括技术技能和软技能；行为特征包括沟通能力、团队合作和领导能力等。
2.选择测评方法为了综合评估员工的各个方面，我们将采用多种测评方法，包括：-面试和问卷调查-绩效考核和360度反馈-职业能力测试和情景模拟-角色扮演和小组讨论3.设计测评工具为了指导评估过程和结果的分析，我们将设计测评工具，包括评估表和报告模板。
评估表将定量化每个测评因素，并通过打分系统来评估员工的素质水平。
报告模板将提供详细的评估结果，包括得分、优劣势分析和发展建议。
4.确定测评周期为了确保员工的发展和变化的观察，我们将制定定期的测评周期。
通常，每年进行一次全面的测评，而且在员工晋升、调岗或进行特定项目时也会进行局部测评。
5.制定培训和发展计划根据评估结果，我们将制定员工的培训和发展计划。
计划将包括所需的培训课程、经验积累和参与特定项目的机会，以提高员工的素质水平。
四、实施与评估1.实施过程实施过程将由人力资源部门负责。
他们将负责组织测评活动、收集数据和分析结果。
同时，他们还将与员工和管理层进行沟通，以提供支持和指导。
2.评估效果我们将定期评估方案的效果，并进行调整。
这将包括评估员工的发展进程和满意度调查。
我们还将评估员工的绩效和组织的整体表现，以了解方案在组织变革和发展方面的影响。
五、结论通过本方案，我们将能够全面评估员工的素质，并为其提供个性化的培训和发展计划。
管理人员民主测评方案
管理人员民主测评方案河南前进工程安装有限公司管理人员民主测评办法为进一步加强公司管理团队的效能建设，促进管理人员转变作风，提升行政效能，优化发展环境，使公司管理工作进一步科学化、规范化和制度化，根据集团公司要求，在公司开展管理人员效能业绩民主测评活动，现制定如下实施方案:一、测评目的通过管理人员进行效能测评，建立规范的工作情况反馈机制，全面、准确地了解管理人员的工作表现和业绩，重点解决好少数管理人员事业心、责任心不强、工作作风散漫、办事效率低下的问题，进一步促进公司作风转变，提高行政效能，团结务实，建树形象，为推进公司各项事业又好又快发展提供强有力的效能保证。
二、基本原则1、坚持公开、公平、公正的原则。
2、坚持实事求是、注重实绩、员工公认的原则。
三、测评对象此次测评对象为公司班组长及以上管理人员。
四、测评内容此次测评内容重点为道德品质、工作能力、履行职责、工作绩效四个方面。
1、道德品质。
包括廉洁奉公，仪表谈吐，团队意识，企业文化认同，读书学习等;2、工作能力。
包括为沟通协调，本岗位技能，工作态度和效率，工作思路和作风，责任意识等;3、履行职责。
包括按照岗位目标责任完成工作，工作热情，遵纪守法，务实主动等;4、工作绩效。
包括管理水平，工作成绩，办事效率，工作认同感，是否对公司的管理或发展起到促进作用等。
五、测评方法1、此次测评满分为100分;2、班组长由本班组员工、队长、主管副经理评分，队长(处长)由所辖班组员工、主管副经理评分，副经理由所辖班组员工评分。
考评领导小组、经理、书记不参与评分。
3、以各班组为单位集中进行效能民主测评，当场公布民主测评得分结果。
4、测评得分结果作为使用管理人员的重要依据。
测评得分95分(含95分)以上为优秀，90分(含90分)-95分为合格，90分以下为不合格;经公司考核认定为合格的继续留任，不合格的解聘其职务，另行安排工作。
六、组织领导成立公司管理人员效能民主测评考核领导小组。
中层管理人才360测评工作方案
中层管理人才360测评工作方案一、导言中层管理人才是企业中具有重要作用的群体，其能力的发展与提升对企业的整体发展有着至关重要的影响。
为了全面了解和评估中层管理人才的综合素质和潜力，以及为其制定个性化的发展计划，一个有效的中层管理人才的360度评测工作方案是必需的。
二、工作目标1.全面了解中层管理人才的综合素质、能力和潜力。
2.发现和培养中层管理人才的优势和潜力，提高他们的职业发展水平。
3.激励中层管理人才的积极性和主动性，增强其团队建设和领导能力。
三、评估内容和方法1.评估内容：（1）个人素质：包括道德品质、情商、沟通能力等。
（2）业务能力：包括专业知识、解决问题的能力、团队协作等。
（3）领导能力：包括目标设定、团队管理、决策能力等。
2.评估方法：（1）个人自评：中层管理人才通过自我评估问卷对自己进行评估。
（2）直接上级评估：中层管理人才的直接上级对其进行评估，包括面谈和问卷评估。
（3）下属评估：中层管理人才的下属对其进行评估，包括面谈和问卷评估。
（4）同事评估：中层管理人才的同事对其进行评估，包括面谈和问卷评估。
（5）客户评估：中层管理人才的客户对其进行评估，包括面谈和问卷评估。
（6）跨部门评估：中层管理人才的其他部门对其进行评估，包括面谈和问卷评估。
四、评估流程1.准备阶段：（1）确定评估内容和方法。
（2）选定评估参与人员。
（3）制定评估问卷和面谈指南。
2.评估阶段：（1）个人自评：中层管理人才填写自评问卷。
（2）上级评估：直接上级进行面谈和填写评估问卷。
（3）下属评估：下属进行面谈和填写评估问卷。
（4）同事评估：同事进行面谈和填写评估问卷。
（5）客户评估：重要客户进行面谈和填写评估问卷。
（6）跨部门评估：其他部门进行面谈和填写评估问卷。
3.总结阶段：（1）对评估结果进行综合分析和总结。
（2）编制个性化的发展计划和培训计划。
（3）与中层管理人才进行结果沟通和解释。
（4）定期跟踪和评估中层管理人才的发展情况。
管理人员素质测评方案范例
治理人员素养测评方案范例××基于聘用目的的销售经理素养测评一、前期调查预备工作××是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务要紧由五位名目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直截了当负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严峻，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位名目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素养测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
测评小组由人力资源部经理、聘请主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和典型，为构建销售经理胜任素养模型做预备。
二、构建销售经理胜任素养模型首先，测评小组成员通过访谈法、咨询卷调查、查寻历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，如此就能够获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素养是否完整。
最终得出初步的24项胜任素养要素〔如下表所示〕。
销售经理胜任素养要素初步列表首先，将上述24项素养按个人内在素养、人际关系能力、组织治理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素养。
下表即是分类后的素养构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素养分类及重要程度调查表填表讲明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采纳10分制，“1～6分〞表示“一般重要〞，“6〔含〕～8分〞表示“对照重要〞，“8〔含〕～10分〞表示“特不重要〞。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素养作为素养测评的最终胜任素养，并对此8项素养的行为进行分级定义〔如下表所示〕。
销售经理胜任素养要素的分级定义表最后依据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
中层管理人员综合素质测评项目实施方案通用
辅导培养 团队凝聚 授权能力
积极进取 学习创新
……
指标样例
本项目的指标权重，经访谈与研讨沟通后再确定。
指标类 别 指标名称 团队领导 指标定义 根据团队成员的不同特点，通过合理地分配任务、协调 关系，在团队内部营造良好的氛围，促进团队合作。通 过授权、辅导等方式提高下属的工作能力。 评价构面 ·识人用人 ·团队激励 ·辅导培养
评估模型确定
构建人才标准的方法与流程
模型定稿 职位调研
工作方法：
-资料分析 -高管访谈
对标修订
构建能力模型初稿
-将目标层级工作内容与能 力要求与诺姆四达评估模 型数据库进行对标，根据 实际情况进行选用和修订 ，特殊情况下重新构建并 验证。
模型定稿
-经客户内部相关专家、领 导确认审核后最终定稿
在线测评题目样例
自陈式题目：
我曾经将当天应该做的事情拖到第二天去做 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否 我凡事都喜欢与别人比比高低 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否 我不能容许自己重复犯同样的错误 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否 大多数情况下，我觉得我能达到预期的目标 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否
能力类 指标
执行推进
围绕组织战略或经营目标，针对当前所面临的关键问题， ·目标感 提出系统、综合的解决方案，有效推进企业战略实施。 ·执行力 根据环境与信息状况，在充分分析的基础上，把握机会， ·分析的深度与广度 对所设定的目标以及相应的行动方案做出决策。 ·决策的效率与质量 保持与企业内部、外部的顺畅交流，善于判断、化解矛 盾和冲突。 候选人的管理风格与岗位要求的匹配程度 ·关系建立 ·合作导向 ·沟通策略 ·领导和支配意识 ·团队角色 ·求职动机 ·内在需求 ·家庭情况
分析决策
沟通协调 管理风格 适配性 指标
人员素质测评方案模板
人员素质测评方案模板人员素质测评方案模板一、背景和目的人员素质测评是企业和组织用以评估员工的能力、素质和适应能力的一项重要工作。
通过科学的测评方法和流程，可以准确评价员工的综合素质，为企业决策提供重要依据。
本方案的目的是制定一套完整的人员素质测评方案，以确保测评的科学性、客观性和可操作性。
二、测评流程（一）前期准备1. 明确测评目的和测评指标：根据企业的需求和岗位要求，明确测评焦点和指标，以便进行有针对性的测评。
2. 确定测评工具和方法：根据测评目的和指标，选择适合的测评工具和方法，包括自评、360度评估、面试、笔试等。
3. 培训评估员工：对评估员工进行必要的培训，让他们熟悉测评工具和方法，确保评估的准确性和可靠性。
（二）测评实施1. 信息收集：收集评估对象的相关信息，包括个人简历、绩效考核、奖惩记录等，以便全面了解评估对象。
2. 自评：评估对象针对测评指标进行自我评估，表述自己对各指标的认知和水平。
3. 他评：通过360度评估等方法，向评估对象的上级、下级、同事等多个角度收集评估数据，获得全面的评估结果。
4. 面试：通过面试等形式，与评估对象对话，深入了解其能力、能量和态度等方面的情况。
5. 笔试：根据测评指标，进行书面测试，对评估对象的知识和技能进行全面考察。
6. 测评记录：将收集到的评估数据整理归档，并记录在评估表中，以备后续分析和决策使用。
（三）结果分析与报告1. 数据分析：对收集到的评估数据进行统计和分析，得出评估结果。
2. 结果解读：根据评估结果，结合测评目的和指标，对评估对象的优劣势进行解读，并提出相应的建议和改进方案。
3. 编写测评报告：将结果分析和解读整理成测评报告，以便向企业决策者和评估对象进行汇报和反馈。
三、测评环节详细描述（一）自评1. 自评表：制定自评表，明确测评指标和评分标准，让评估对象对每个指标进行自我评估。
2. 自评说明：向评估对象解释自评的目的和意义，通过培训和指导，确保评估对象对自评的准确性和客观性。
管理人员素质测评方案范例范文
管理人员素质测评方案范例管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员经过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就能够获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
管理人员素质测评方案设计
管理人员素质测评方案设计1管理人员素质测评要素构成2管理人员素质测评方案范例XX有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评XX有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“ 1〜6分”表示“一般重要”，“ 6 （含）〜8分”表示“比较重要” ，“ 8 （含）〜10分”表示“非常重要”。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
销售经理8项胜任素质权重表、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。
人员测评方案
人员测评方案1. 引言人员测评是组织管理中的重要环节，通过对员工的能力、素质和特点进行评估，可以更好地了解员工的潜力和发展方向，从而为组织的人力资源发展提供科学依据。
本文档旨在设计一个有效的人员测评方案，以帮助组织准确评估并优化员工的能力素质。
2. 测评内容和方法2.1 测评内容人员测评的内容应该包括员工的专业知识、技能水平、工作态度、沟通能力等方面的评估。
具体包括但不限于以下几个方面： - 专业知识：对员工的专业知识进行测评，包括相关学历、学位、证书、培训等。
- 技能水平：评估员工在实际岗位上的技能水平，是否掌握和运用了相关技术工具和方法。
- 工作态度：考察员工的工作积极性、责任心、团队合作精神等。
- 沟通能力：测评员工的口头表达和书面表达能力，是否能够清晰有效地传达信息。
2.2 测评方法在测评内容的基础上，我们可以采用多种方法对员工进行测评，如下：- 面试：通过面试方式获取员工的相关信息，包括专业知识、经验、态度等。
- 考试：组织员工参加相应的考试，测试其专业知识和技能水平。
- 观察法：通过观察员工在实际工作中的表现，评估其工作态度和团队合作能力。
- 问卷调查：设计针对员工的问卷，通过员工自评和他人评价的方式，评估其沟通能力和工作态度。
3. 测评流程为了确保人员测评的公正性和有效性，需要设计一个科学合理的测评流程。
以下是一个典型的测评流程示例：1.测评需求分析：根据组织的具体需求，确定测评内容和方法。
2.测评指标设计：设计测评指标体系，明确各项指标的权重和评分标准。
3.测评工具准备：准备相应的面试题目、考试试卷、观察表或问卷等测评工具。
4.测评人员培训：对测评团队成员进行相关培训，确保其能够准确评估员工。
5.测评实施：根据测评计划，进行面试、考试、观察或问卷调查等方式的测评工作。
6.测评结果分析：对测评结果进行汇总和分析，得出每个员工在各项指标上的得分和综合评价。
7.测评反馈与改进：将测评结果及评估意见反馈给员工，根据测评结果进行必要的培训和改进措施。
管理人员测评方案
计划组织 授权控制 决策力
学习能力
领导风格 处事特点 压力来源 压力应对
测评报告 （部分）
管理人员测评方案
应用实例
某大型化工企业为了评估个人的发展现状与未来潜力，为公司快速发展做好人才储备梯队建设的准备工作，采用 中高层管理人员整体测评方案对20名中层管理人员进行盘点。依据测评结果，结合绩效数据，该企业将13名高潜人才纳 入人才蓄水池进行重点培养。1年后，13名高潜人才中有5位晋升到了更高的领导岗位。
上海 021-32014888-5989
广州 020-38190200-206
测评形式、时间及题量
在线作答，测评时间：基层80分钟，中高层75分钟
第一部分 第二部分 第三部分
管理者思维能力 基层：35分钟 20题；中高层：30分钟 34题
管理能力
30分钟，21题
行为风格
15分钟，24题
管理人员测评方案
主要特点
◆ 8项核心管理胜任力： 从管理自我、管理任务和管理他人三个方面考察各级管理者8项重要胜任力
◆ 各层级管理者胜任力不同： 基层管理者侧重考察执行力和任务推动力，中高层管理者侧重考查思维的全面性和布局、规划能力
◆ 管理风格评估： 管理是否得当，除了管理者能力需要到位，性格特点和管理风格也不可忽视
◆ 运用情景模拟技术： 使用管理过程中的实际问题直接评估管理潜质，针对性和预测力强
◆ 针对性的参照人群： 数万名管理者的数据参照，有效区分管理潜力的方案简介
适用对象
方案从管理胜任力和管理行为风格两 个层面着手，对管理自我、管理他 人、管理任务的8项胜任潜质和行为 的倾向性进行全面、深入的评估。
新晋管理人员、 现任管理人员、 管理岗的候选人员
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管理人员素质测评方案范
例
Revised by BETTY on December 25,2020
公共事业管理专业人员素质测评技能实训
实训报告
班级公事131
学号
姓名闫建松
指导教师张艳霞
二○一六年五月
办公室管理人员素质测评方案范例
办公室是一个组织内直接为领导和中心工作服务、承上启下、协调左右的综合办事机构。
办公室参与政务、协调事务、做好服务，是单位运转的枢纽，对内、对外的窗口。
具有办文、办会、办事、沟通协调等几个方面职能。
是从属于组织决策层并为其提供必要的辅助服务的部门，它围绕单位的中心工作，向领导提出决策建议并督促决策的落实，是决策层的延伸。
一、办公室工作的主要内容
随着组织所处的时期和担负中心任务的不同，办公室的工作内容也有变化，但其常规工作可以概括为以下几个方面。
1、办文工作
办文工作主要是围绕文书、文件、文字材料开展的工作。
具体分三项事务：
（1）文字工作，主要指文书、信函、稿件等的撰写，包括领导需要的各种文字材料的准备和起草。
（2）文书处理和档案工作，主要指文件办理方面的工作，如文书的打印、制作、收发、运转、传递，机要文件的传递、立卷、归档、保存等工作。
（3）电子文件的撰写、传输、管理、归档等方面的工作，如电子邮件的发送、电子文件数据库的建立、管理与检索等。
2、办会工作
办会工作指对各类会议的筹备、组织、服务、管理等工作，包括会前的筹划和准备、会中的组织和服务、会后的善后和落实。
3、办事工作
办事工作大体分为信息工作、技术工作、日常行政事务工作、临时交办工作四大项。
（1）信息工作，广义上说，党政机关的政策研究、领导决策前的调查研究与情况综合、情报动态的每日分析整理、组织内部简报的编发等，都是信息工作，收集资料摘要、编写大事记、组织史志编写、编制各种范围的联络手册、收集保管名片等，也是信息工作。
（2）技术工作，主要指机要工作、现代办公设备设施的使用维护工作。
机要工作指组织内机密文件的保管、传递、以及单位内保密事务、保卫工作的安排、检查、落实。
计算机安全工作主要指计算机信息安全工作，如防黑客袭击、防计算机病毒、信息安全教育等现代办公设备设施的使用和维护主要指多媒体会议设备、数码摄录像设备、现代办公环境的主控室设备的操作和日常维护等。
（3）日常和行政事务工作，主要指值班、接待、印章管理、环境管理、车辆管理、财务管理、后勤管理、对外联络、安排领导活动等。
安排领导活动是一项复杂、细致而又很具体的工作，指为领导的个体和群体安排的各种活动，包括各种会议、外出参观考察、调查研究、检查指导工作、外事工作。
督查是办公室一项重要工作，督查是指办公室围绕单位的中心工作、重要决策和领导的重要批示，对负责承办的部门和责任人员进行督促和检查，协助做好必要的沟通工作，以保证承办事项按时落实。
（4）临时交办工作，在日常工作中，领导经常有事临时事项交由办公室去具体承办落实。
办公室工作综合性很强，既涉及政治方面，也涉及经济、文化方面，还可能涉及法律、法规等，需进行各方面的协调。
由此可以看出，办公室工作人员必须有宽泛的知识背景、较强的办事能力、较高的工作效率和良好的工作作风。
下面是关于某公司办公室管理人员的素质测评方案。
××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评
一、前期调查准备工作
1.测评背景调查
××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型
1.初步确定胜任素质要素
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表
2.将胜任素质要素归类
首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各
个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表
填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素的分级定义表
最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
销售经理8项胜任素质权重表
三、选择测评方法、编制测评工具
根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验，最终决定胜出者。
若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。
四、实施测评
1.
培训测评小组成员的操作规范
培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。
2.准备好所需要的场地、设备和材料
测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。
测评设备包括白板、音像放映设备和摄像装置等。
被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。
3.具体实施方案
测评实施的具体过程如下图所示。
测评实施方案简图
五、处理测评数据 1.初选阶段数据处理
专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映，并按八位被测者的测试总得分排名。
被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表
2.甄选阶段数据处理
首先，分别汇总测评人员对被测A 、B
、D 、F 在无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演及结构化面试中的表现评分，填入评分表中。
例如，被测A 在无领导小组讨论中的表现由其中四位评委评分，下表即是他们的评分统计表（以5分制为例）。
评委对被测A 在无领导小组讨论中的评分统计表
测评项目：无领导小组讨论 被测人员姓名：被测A 测评日期： 年 月 日
与此同时，为了提高报告的直观性和可读性，可将统计表中的数据转换成统计图，如下图所示。
评委对被测A 在无领导小组讨论中的评分统计图
3.汇总结果
比较总结四个项目的测评结果，如下表所示。
被测A 、B 、D 、F 在评价中心项目中的得分汇总表
最后，经过所有测评人员及测评专家商议，确定被测F为销售经理。
六、撰写测评报告
综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。
七、跟踪评估结果
跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。