论企业核心竞争力的识别
关于企业核心竞争力的几点认识和实践
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关于企业核心竞争力的 几点认识和实践
◆ 姜 治 迅
摘 要 ：核 心 竞 争 力是 企 业 的 生存 之 本 ，是 企 业 的 长远 发展 之 基 。尤 其 是 在 市场 竞 争 激 烈 的 今 天 ，企 业要 立 于 不败 之 地 并 不 断发 展 ，必 须 打造 具 有 自己特 色 的综 合 竞 争优 势 ，也 就是 核 心 竞争 力 。 以 多年 的 企 业 经 营 实 践 。 阐述 了对核 心竞 争力 的认 识 。
是 企 业 文 化 ，有 的 认 为是 先 进 的 管 理 体 制 和 方 法 ，有 的 认
在 竞 争 力 更 为珍 贵 、更 为难 得 。
２ 企 业 核 心 竞 争 力 的特 性
２ １ 整 体 性 ．
企 业 的 核 心 竞 争 力是 从 企 业 的成 长 历 程 中积 累 而 产 生 的 ，是 各 种 经 营 因素 的协 调 和 有 机 结 合 ，是 由众 多 要 素 共
为是 企 业 领 导 核 心 的领 导 力 ，有 的 认 为是 企 业 员 工 执 行 力
和 较 高 的 素质 ，莫 衷 一是 。
笔 者 在 多 年 的 经 营 实践 中体 会 到 ，核 心 竞 争 力 内 涵 丰
富 ， 它存 在 于 企 业 的 人 才 队伍 、 技 术 研 发 、资 源 利 用 、 管
关键 词 ：企 业 管理 核 心 竞 争 力 企 业 文 化
１ 企 业 核 心 竞 争 力 的 内 涵
核 心 竞 争 力又 称 核 心 能 力 、核 心竞 争 优 势 。 自 １ ９ ０年 ９ 普 拉 哈 拉 德 和 哈默 发表 的 《 业 的核 心 竞 争 力》 第 一 次 明 企 确 提 出 这 一 概 念 以来 ，众 多 学 者 和 企 业 对 企 业 核 心 竞 争 力 进 行 了研 究 ，观 点 可谓 百 花 齐 放 、百 家争 鸣 。 有 的 认 为 核 心竞 争 力 就 是 核 心 技 术 ，有 的 认 为 是 产 品质 量 ，有 的 认 为
关于企业核心竞争力识别问题的思考
技术 、 文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实
力， 是企业技术 、 产品 、 管理 、 文化等综合优势在市场上
的反 映 。２ ［ ］ ’
企业 核心 能力 来 自企业 自身所 掌握 和拥 有 的优 于 竞争 对手 的资 源 与能 力 ， 种 能 力 只有 与市 场 机会 相 这
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第 ３卷第 ４期
２ ０ 年 １ ０ ７ ０月
沈 阳工 程 学院 学报 （ 社会 科 学版 ） Ｊ ｕ ｜ ｆ ｈ ｎ ａ ｇＩｓ ｔｔ ｆ ｎ ｉｅｒ ｇ Ｓ ｃ ｌ ｃ ｎ ｅ） ｏ ｍａ ｏ ｅ ｙｎ ｎ ｔ ｕｅｏ ｇｎｅｉ （ ｏｉ ｉ ｃｓ Ｓ ｉ Ｅ ｎ ａＳ ｅ
特征 ：
Ｉ 价值 的显 著增 值性 ．
作者简介 ： 黄志锋 （９ ７ ， ， １７ 一）男 福建泉州人 ， 师， 士。 讲 硕
心竞争优势 ， 最早是由 ２ 位美 国战略管理专家帕拉哈 德（ ． Ｐａａ ｄ 和哈默 （ ａ ｍ １于 １９ Ｃ Ｋ． ｒ ｌ ） ｈａ Ｇ ｒ Ｈａ ｅ ｙ ） ９ ０年在 《 哈佛商业评论》 发表的《 公司的核心能力》 一文中提出
来 的 。所谓 核心 竞争 力 是指 “ 业 内部 经 过 整 合 知 识 企 和技能 ， 其是协 调各 方面 资 源 的知 识 和技能 ， 尤 即能使 公 司为客 户带来 特 别 利益 的一 类 独 有 的技 能 和技 术 。
（ ） 心竞 争力 的特征 一 核 核心 竞争 力是 企 业 适 应 外部 环 境 ， 特 定 经 营 环 在 境 中有 效利 用各种 竞 争 要 素 并将 其进 行 协 调 、 合 以 整
品能够赋予顾客的最大最实在 的利益 ， 是产 品真正体
现 的价 值所 在和 产 品能满 足 、 吸引消 费者 的实 质所 在 。 据 此 ， 业 的核心 能 力就可 归 自企业 价值链 中 ， 企 其生 产 与经 营 活 动 的有 效性 —— 增 加 预期 使 用 价值 的能 力 ， 即能使 之不 断提 升 和适 应 变 化 的 水平 ， 至将 核 心 能 以 力通 过有 效管理 转 化 为核 心 竞 争 力 ， 获 得 可 持续 竞 并
论企业核心竞争力的构成、识别和培育
据 其 相 互 关 系所 均 赢 的 网络 ；还 有 技 术 能力 观 则 专 利 份 额 和 旦 坐 业建 立 了 自 己的 核 心 竞 争 力 ， 便 可 在 生 产 实 践 中具 有 打
口 稳
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开 多种 产 品潜在 市 两 、 展 新 曲 行 业 领 域 的诈 用 ， 在 这 些 行 业 行 决 策 的能 力 。一 企 业 币论 它拥 有 多步 棱 心 资 繇 ， 不 能 运 用 拓 若 如
质 的特 点； 知识载体观 则强调核心 竞争力 的知识特 性． 王强用各 竞争 力 ， 因为 它 碧顾 客 带来 了高 价值 利 益 ： 省 油 耗 、 度 快 捷 、 节 速
种 知识 载体 ， 员 工 、 术 系 统 、 翟 系统 、 值 与规 范作 为 企 业 易启 莉 和 加速 、 音 低乖 振 动 小 。 如 技 营 噪 棱 ， 争 力的 指 示 嚣 ； 网络 观 认 为棱 ， 争力 是 各 种 技 能 段 根 ０竞 竞 ２是 否县 市 延 展 性 。植 心 竞 争 力 应 具 有 很 强 的 溢 出 披 直 ， 一
产 技 能 和整 台 多种 技术 的 学 识。设 理论 一经 是 出 ． ； 起 人 们 的 便 ｌ 只 有 能 使 顾 客 感 受 到产 品对 其 利 益 的卖 点或 买 点 ， 能为 顾 客 提
广 泛 若 注 ， 后 的研 究者 们 又 从 平 匠 的角 度 、 同 曲层 面对 其 供 根 本 性 教 用 ，扩 大 消 费者 剩枭 的 能力 才 能称 为 企 业 的棱 心 竞 其 不 口 以阐 释 ， 形成 了企 业辕 心竞 争 力 的诸 多观 点 ： 盎 业棱 ・ 争 力 争 力 。诙 项 竞 争 力 曲 最终 产 品， 如 心竞 对厦 客来 说 血 具有 能 感 知 的 巨大 曲协 调 理 认 为 各 项 赘 与圣 毖 的 协 调 配 置 是 棱 ． 争 力 最 为 本 价 值 。例 如 ， 田咎 司 的发 动机 及传 动 秉 境 方 面 的能 力是 其棱 心 ０竞 本我 国八世 后 ， 面对 激 烈 的 国 内外 竞 争 市场 ． 育 和 提 升 企 业核 心 竞 争 力 十 分 重要 。 此 ， 文 首先 对 企业 樯 心 竞 争力 培 为 皋
核心竞争力的识别标准
核心竞争力的识别标准
识别企业的核心竞争力可以考虑以下标准：
1. 重要性：企业的核心竞争力应该是对企业的成功至关重要的因素，即使其他方面的表现出现问题，仍然能够保证公司的竞争优势和市场地位。
2. 稳定性：企业的核心竞争力在长期内应该是相对稳定的。
这种稳定性可以帮助企业保持快速成长，输出更高质量和有竞争力的产品和服务。
3. 独特性：企业的核心竞争力应该是独创性的，不容易复制。
但是，也应该是任何同行都无法轻松模仿的，使得企业在市场中处于独特的地位。
4. 可持续性：企业的核心竞争力应该是可持续的，能够在面对新的市场动荡和竞争时提供长期的支持和保护。
5. 价值：企业的核心竞争力必须要为客户提供有意义和高价值的产品或服务，能够满足并超越客户的预期，为客户创造持久价值。
6. 可识别性：企业的核心竞争力应该是可识别的，易于确定和测量，以便于跟踪企业在市场上的表现。
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析企业的核心竞争力是指企业在市场中具备的独有的能力和资源，能够使企业取得持久的竞争优势，并在长期竞争中保持持续的盈利能力。
核心竞争力分析是企业战略规划中必不可少的一部分，能够帮助企业清晰地认识自身的优势和弱点，制定合理的发展策略和决策。
在进行核心竞争力分析时，可以从以下几个维度入手：1.资源分析：企业的核心竞争力离不开资源的支持。
资源可以分为可重现资源和不可复制资源两种。
可重现资源包括资金、人才、技术等，这些资源相对容易获取，并且可供多次利用。
不可复制资源是指那些他人难以模仿或复制的资源，如独特的技术、独有的品牌等。
通过对资源的分析，企业能够明确自身的资源优势和劣势，为未来的战略决策提供依据。
2.能力分析：企业的核心竞争力还体现在其独特的能力上。
能力包括组织能力、产品研发能力、营销能力等。
企业的核心能力应与市场需求紧密结合，能够提供出色的产品和服务。
通过对能力的分析，企业可以了解自身在市场中的竞争优势和劣势，以及在哪些方面需要进一步提升。
3.市场分析：企业的核心竞争力离不开对市场的深入了解。
通过对市场的分析，企业可以了解市场规模、市场需求趋势、竞争对手等信息，确定自身在市场中的位置和竞争优势。
还可以通过市场分析找到市场中存在的机会和威胁，为企业的战略决策提供参考。
4.战略分析：企业的核心竞争力还需要在战略层面进行分析。
战略分析包括对企业的定位、发展方向、经营模式等进行评估。
通过对战略的分析，企业可以明确自身的发展方向和目标，确定核心竞争力的培养方向，并制定相应的策略和措施。
一旦企业明确了自身的核心竞争力，就可以采取一系列措施来巩固和发展核心竞争力。
加强资源整合和利用，培养和引进人才，加强技术创新和研发能力，提升产品品质和服务水平等。
企业核心竞争力理论研究
伦纳德-巴顿（Leonard-Barlon，2000）：核心竞 争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势 的知识集合。它包括四个维度：知识系统、技 术系统、管理系统、价值规范系统。
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一、核心竞争力的认识论
创新平台观
Meger ＆ Utterbark（1997）：核心竞争力是指 企业研究开发能力、生产制造能力和市场营销 能力，核心竞争力在更大的程度上就是在产品 族创新的基础上，把产品推向市场的能力。基 于产品族与产品平台，核心竞争力可分部为四 个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、 分销渠道能力、制造能力。
第三讲
企业核心竞争力理论研究
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一、核心竞争力的认识论
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一、核心竞争力的认识论
整合协调观
普拉哈拉德和哈默（Prehalad ＆ Hamel，1990）： 核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如 何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术 流的学识。
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一、核心竞争力的认识论
取的一系列的监督、控制、保护等措 管理、技术标准的确立、
施和活动。
信息系统的安全防护
企业为了保证知识管理的主要活动和 其他辅助活动的正常展开而配置、开 发、应用适当技术和工具的活动。
知识管理系统的建设、建 立专家系统、知识挖掘， 存储和传递技术的开发
企业以适当的方式领导组织,将知识转 制定知识管理战略、设置
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五、核心竞争力构建：知识价值链模型
知识价值链作用
二是知识价值链为管理者提供了一个知识管 理的系统分析模型。知识价值链基本上涵盖了知 识管理的所有活动类型，用知识链模型作为分析 工具，企业可以评估本企业的知识管理现状，甚 至可以通过知识价值链的比较，发现优势和劣势， 扬长避短，制定正确的知识管理战略。
企业核心竞争力判别标准分析
企业核心竞争力判别标准分析核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
本文在介绍核心竞争力含义的基础上，阐述了企业核心竞争力的四个判别标准，有助于企业把握正确的战略方向，为企业带来持续发展的动力。
关键词：核心竞争力判别标准战略能力核心竞争力就是能为企业带来相对于对手的竞争优势的资源和能力。
作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出并且能反映企业的特性。
由于竞争优势不具有绝对的持久性，企业必须在发掘他们现有竞争优势的基础上，利用资源和能力形成新的核心竞争力，进而在将来为企业创造相对竞争优势。
对企业核心竞争力作出准确的识别和分析将有助于企业增强竞争优势。
核心竞争力的含义企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的,他们将企业核心竞争力解释为企业的“一组先进技术和谐组合”。
这里提到的先进技术不是单指科学技术,它既包括科学技术,又包括管理和营销等方面的技能。
因此,可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合,是以一定方式有机结合在一起的能力群体。
核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。
核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。
其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市场价值，能够极大地满足经济和市场不断发展的要求；具有发展的长远性和持续性，能为企业带来持续发展的能力。
核心竞争力判别标准核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。
在表1中列出的企业所拥有的能力都是核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。
企业核心竞争力的识别标准
企业核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准可以从多个方面进行考虑和评估，以下是一些常见的识别标准：一、行业地位企业的行业地位是评估其竞争力的重要标准之一。
该指标可以从市场份额、品牌知名度、市场排名、行业领先者等角度进行考量。
在一个行业中获得较高的地位意味着企业在该行业中具有很强的竞争实力和市场地位。
二、资源配置企业的资源配置往往会影响其核心竞争力的形成和发挥。
资源包括人力资源、资金、技术、品牌、渠道等方面。
如果企业在某些资源配置上具备一定的优势，即便面对激烈的市场竞争，也能够保持强劲的竞争力。
三、产品品质和创新企业的产品品质和创新能力也是评估其核心竞争力的重要标准之一。
如果企业能够提供高质量的产品和具有竞争力的创新产品，将吸引更多的客户和市场份额。
四、技术优势技术优势是企业核心竞争力的一个重要标准。
拥有核心技术和先进技术，使企业得以在行业中保持领先地位。
并且技术领先也是企业获得市场份额和市场地位的重要保障。
五、渠道优势企业的渠道优势是评估其核心竞争力的另一个标准。
渠道优势包括销售渠道、营销渠道、品牌渠道等方面。
如果企业的渠道优势得到充分发挥，能够实现销售业绩的稳定增长，并保持较高的市场份额。
六、品牌形象品牌形象也是企业核心竞争力的一个重要体现。
良好的品牌形象通过广告、营销和服务等方式进行塑造，可帮助企业在市场中赢得更多的信誉度和市场份额。
此外，高品牌知名度也能为企业提供更好的市场机会。
以上是企业核心竞争力的识别标准，当然，不同的行业和企业可能会有所不同，但是以上的指标仍然是评估企业竞争力的比较全面和重要的方面。
如何对企业的核心竞争力进行分析
如何对企业的核心竞争力进行分析企业的核心竞争力是指企业在市场竞争中能够获得长期优势的能力。
对企业的核心竞争力进行分析，有助于企业了解自己的优势和不足，为企业未来的发展提供指导和支持。
下面是对企业核心竞争力进行分析的方法和步骤。
一、定义企业的核心竞争力企业的核心竞争力是企业在市场竞争中获得长期优势的能力，是企业赚取利润的源泉。
企业的核心竞争力可能包括技术、品牌、成本、渠道、服务、人才等方面。
企业需要确定自己的核心竞争力，才能在市场竞争中获得优势。
二、寻找企业的核心竞争力1.客户需求企业的核心竞争力是指企业能够满足客户需求的能力，因此，企业首先需要了解客户的需求和痛点。
通过市场调查、问卷调查、研究竞争对手等方式了解客户的需求和痛点。
2.资源能力企业的核心竞争力还取决于企业的资源能力，包括技术、资金、人才、品牌等方面。
企业需要评估自己的资源能力，确定自己的优势和不足。
3.竞争分析企业还需要分析竞争对手的情况，了解对手的优势和不足，评估对手的威胁和机会。
通过竞争分析，企业可以找到自己的竞争优势，规避对手的威胁，抓住机遇。
三、分析企业的核心竞争力1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析企业竞争力的方法，它通过分析企业的优势、劣势、机会、威胁等四个方面，评估企业的竞争力。
企业可以通过SWOT分析，找到自己的优势和不足，抓住机遇，规避威胁。
2.资源与能力分析企业的核心竞争力取决于企业的资源能力，因此，企业需要进行资源与能力分析，评估自己的资源能力，找到自己的优势和不足。
通过资源与能力分析，企业可以找到自己的核心竞争力。
3. 价值链分析企业的核心竞争力还可以通过价值链分析来确定。
价值链分析可以分析企业的价值创造过程，找到企业的核心竞争力所在。
通过价值链分析，企业可以发现自己的优势所在，从而制定相应的战略方案。
四、制定企业的核心竞争力战略分析企业的核心竞争力之后，企业需要制定相应的战略。
企业的核心竞争力战略应该包括关键任务、战略目标、资源配置、组织架构等方面。
企业核心竞争力的特征和识别(能力与资源有关)
1、企业核心竞争力的特征
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
2、核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
试论企业核心竞争力的识别与构建
太原科技2008年第1期T AIY U AN SC I-T E CH白建翼当今世界全球经济已进入了一个企业高竞争化、商品微利化特征明显的时期。
传统企业通过提高现有产品价格/性能比的方式来确立自己的竞争优势的经营策略已受到越来越大的挑战。
我国自改革开放以来,虽然经济已形成一定的规模和比较完整的工业体系,取得了举世瞩目的成就,但我国企业面临的压力依然十分明显,即缺乏经营灵活、有国际经营经验的中小企业,又缺乏一批能够支撑和推动经济结构优化升级的大企业,尤其是拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和大集团。
目前我国多数型企业对核心竞争力的认识和理解还很片面,培育和发展核心竞争力的途径也很单一,因此如何识别企业的竞争力状况并构建其核心竞争力具有十分重要的现实意义。
1企业核心竞争力的识别企业之间的竞争本质上是核心竞争力的较量。
识别核心竞争力是一个企业能否构建核心竞争力获取竞争优势的前提。
首先,核心竞争力应当能够实现顾客所看重的核心价值或核心利益。
要识别核心竞争力就必须弄清:顾客愿意付钱换取的究竟是什么;顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱;哪些价值因素对顾客最为重要,也因此对实际售价最有贡献。
经过如此分析,可以初步识别能真正吸引顾客的核心竞争力。
其次,核心竞争力必须具有与其他相关企业的竞争差异。
企业培育的核心竞争力必须是竞争对手短期内难以模仿、不能轻易获得或建立起来的能力,只有这样,它才能使企业保持长期的竞争优势。
再次,核心竞争力能够让企业拥有进军更广阔市场并取胜的潜在能力,能够给企业发展提供很大的延展空间。
企业能够在核心竞争力的支撑下,容易进入其他产品领域,实现多元化经营的规模经济。
2企业核心竞争力的构建2.1内部经营性战略内部经营性战略是指在现有资本结构不变的前提下,企业通过整合内部资源,使企业这棵大树的核心能力的主干果实丰硕,纵向延伸企业生命周期曲线[1]。
内部经营性战略最大的特点是企业的资本结构没有大的改变,在企业原有的资产、技能分布的基础上,改变企业的价值驱动因素,增加企业的价值。
论企业核心竞争力
论企业核心竞争力企业核心竞争力是指企业在特定市场环境下，相对于竞争对手所具备的独特优势或者能力，能够为企业带来持续竞争优势并实现长期盈利能力的能力。
企业核心竞争力是企业长期发展和成功的基础，它决定着企业在市场中的地位和竞争优势。
一、核心竞争力的定义和重要性核心竞争力是指企业在特定市场环境下，相对于竞争对手所具备的独特优势或者能力。
它是企业持续发展和成功的基础，决定了企业在市场中的地位和竞争优势。
企业核心竞争力的形成需要具备以下几个要素：1. 独特性：核心竞争力必须是独特的，与竞争对手不同，具备差异化的特点。
2. 可持续性：核心竞争力必须具备可持续性，能够长期为企业带来竞争优势。
3. 价值创造：核心竞争力必须能够为企业创造价值，提高企业的市场地位和盈利能力。
企业核心竞争力的重要性体现在以下几个方面：1. 确定企业定位：核心竞争力有助于企业确定自己在市场中的定位，找到自己的竞争优势，从而准确定位目标市场和目标客户群。
2. 提高市场地位：核心竞争力可以帮助企业提高在市场中的地位，与竞争对手形成差异化，从而吸引更多的客户和市场份额。
3. 实现盈利能力：核心竞争力能够为企业带来持续的竞争优势，提高企业的市场占有率和盈利能力，实现长期稳定的盈利增长。
4. 抵御竞争风险：核心竞争力可以帮助企业抵御竞争风险，提高企业的抗风险能力，保持在市场中的竞争地位。
二、企业核心竞争力的要素和案例分析企业核心竞争力的要素主要包括以下几个方面：1. 产品或服务创新能力：企业通过不断创新产品或服务，提供独特的价值，满足客户需求，从而形成核心竞争力。
例如，苹果公司通过不断推出创新的产品，如iPhone和iPad，获得了市场的认可和竞争优势。
2. 技术研发能力：企业通过持续的技术研发，提升产品质量和性能，降低成本，提高生产效率，从而形成核心竞争力。
例如，谷歌公司通过持续的技术创新和研发，推出了一系列优秀的产品和服务，如搜索引擎、云计算和人工智能技术，赢得了市场的认可和领先地位。
浅析企业核心竞争力的识别
［ ｂｔａｔ Ａ ｎ ｒ ｓ ｓｏｌｅｔ ｌｈｉ ｎｋｙ ｏ ｐｔ ｃ ｗ ｎ ｉ ａｄ ｅｅｐｉｔ ａ ｅ Ｔｅ ｐ ｃｓｏｅｔ ｌ． Ａ ｓ ｃ］ ｒ ｎ ｔｐ ｅ ｈｕ ｓｂｓ ｓｗ ｍ ｅ ｎｅｆｔ ａｔｔｅ ｓ ｎ ｖｌ ｅ ｒ ｔ ｈｒ ｉ ｏｅ ａ ｉ ｅ ｅ ｒ ｄ ａ ｉ ｔｏ ｅ ｃ ｉ ｅ ｉｉ ｓｏ ｘｔ ｄ ｏ ｎｈ ｍ ｋ ． ｅｓ ｒ ｓ ｆｓｂｓ ａ
一
能使企业获得竞争优势所需要 的能力组合 ，才能称 得上是真
正的竞 争力。 核心竞争力有三个基本特 征 ：一 是用户价值 ，即核 心竞 争力能够 为用户提供根本性 的好处或效 用；二是 独特性 ，企 业的任何 一项专长要成 为核心竞争 能力 ，必 须独 树一帜 ；三 是延 伸性 ，核心竞 争能力犹 如一个 “ 新源” 创 ，它 能为企 业 延伸 出一 系列相关的领先产 品或服务。 核心竞争力还具有 长期性 、独特性 和不可模仿性 。核 心
［ 关键 词］ 核心竞争力； 识别
［ 中图分类号 ］ Ｆ５ ． ５２６
［ 文章标识码］ Ａ
［ 文章编号］ １７ — Ｏ４ （０８ ５— ０ ５－ ３ ６ １ ５ ｏ ２ ０ ）０ ０４ ０
Ｏｎ ｈｅ Ｉ ｅ ｉ ｃ ｔｏ ｆＫｅ ｍ ｐ ｔ ｎ ｅ ｉ Ｃｏ ｐｏ ａ ｉｎ ｔ ｄ ｎｔｆ ａ ｉ ｎ ｏ ｙ Ｃｏ ｉ ｅ ｅ ｃ ｎ ｒ ｒ ｔｏ
［ ｙ ｗ ｒ ｓ ｋｙｃｍ ｔ ｃ；ｉ ｎｆａｏ； Ｋｅ ｏｄ ］ ｅ ｐ ｅ ｅ ｄ ｔ ｃｉ ｏｅ ｎ ｅ ｉ ｔｎ ｉ 进入 ２ 世纪 ，国际社会 、经济形 势发生 了巨大 的变化。 １ 中国加入 ＷＴ Ｏ，进一步向世界打开大 门 ，发现外面的世界真
论企业核心竞争力的识别
摘 要 ： 心 竞 争 力是 ＷＴＯ 形 势 下 企 业 获 得 持 续 竞 争 优 势 的 源 泉 ， 企 业 长 期 形 成 的 ， 涵 于 企 业 内 质 中 的 ， 业 独 核 是 蕴 企 具的 ， 支撑 企 业 过 去 、 在 和 未 来 的 竞 争 优 势 。随 着 供 应 链 模 式 的 不 断 发 展 ， 何 从 企 业 的 自身 能 力 中识 别 出企 业 的 核 心 现 如 竞 争 力 成 为 企 业 发 展 的 关键 。 将 在 对 企 业 的 自身 能 力 与 核 心 竞 争 力 的 了解 的 基 础 上 ， 取 资 源 一 关键 能 力一 竞 争 力一 核 选
心 竞 争 力这 一 渐 进 式 的方 式 ， 用 模 糊 评 价 将 企 业 的核 心 竞 争 力识 别 出 来 。 采 关 键 词 ： 业 ； 心 竞 争 力 ； 糊 ； 合 评 价 法 企 核 模 综 中 图分 类 号 ： ２ Ｆ７ 文献标识码 ： Ａ ． 文章 编 号 ：６ ２３ ９ （ ０ ８ ０ １ ５０ １７ —１ ８ ２ ０ ） ６０ Ｉ －２
１ 核 现为观念 的领 先 、 品的领先 和市 场 产
企 以 企 业 的 能力 理 论 认 为 ， 业 能 力 是 企 业 拥 有 的 为 实 现 的 领 先 。市 场 竞 争 日益 激 烈 ， 业 只有 依 靠 不 断 的创 新 ， 企 领先于消费者 理念 的产 品或 服务 ， 能抢 才 组 织 目标 所 需 的 技 能 和 知 识 ， 以人 为 载 体 的 ， 置 、 发 、 领先于竞争对 手 、 是 配 开 保 护 、 用 和 整 合 资 源 的 主 体 能 力 。企 业 能 力 差 异 决 定 相 使 占市 场 、 得 更 多 的竞 争 优 势 。 取 一 （ ） 值 性 。普 拉 哈 拉 德 和 哈 默 尔 认 为 “ 心 竞 争 力 提 ３价 核
如何准确评估企业的核心竞争力
如何准确评估企业的核心竞争力企业的核心竞争力是指企业利用资源和优势所形成的独特能力，使其在市场上取得相对优势的能力。
评估企业的核心竞争力需要从多个方面考虑，以下从品牌、创新、人才、运营等四个方面进行分析。
一、品牌评估品牌是企业的第一形象，是企业与其他竞争者区分的最重要标志之一。
企业的品牌价值度量的基础是品牌知名度。
我们可以运用以下方法来评估企业的品牌知名度：1. 消费者调研：通过对消费者的问卷调查来了解该品牌在市场上的知名度，以及对该品牌的印象、信赖等方面的评价。
2. 市场约束：通过对该品牌与竞争品牌之间的市场份额进行比较，了解其市场地位。
3. 媒体曝光率：通过对媒体报道该品牌的数量和频率进行量化，并与同类品牌作比较，进一步了解其曝光程度。
二、创新评估创新是企业获得竞争优势的重要途径，不断地推出新产品、新技术、新服务等可以使其在市场上更具竞争力。
评估企业的创新能力需要考虑以下因素：1. 知识产权：评估企业的专利、商标、版权等知识产权数量和质量。
2. 技术研发：观察企业对研发投入的比例和数量，以及新产品研发的速度和成果。
3. 创新文化：了解企业是否鼓励员工创新，是否有良好的创新氛围和制度。
三、人才评估人才是企业最重要的核心资源之一，是企业实现战略目标的重要保障。
评估企业的人才优势需要考虑以下几个方面：1. 职业发展：了解企业是否有良好的职业发展体系和晋升机制，以及员工晋升速度和职业水平的提升情况。
2. 培训与发展：了解企业是否注重员工培训和发展，是否有完善的培训体系和计划。
3. 绩效激励：了解企业是否有科学的绩效考核和激励机制，是否通过激励措施吸引和保留人才。
四、运营评估企业的运营能力是实现战略目标的重要保证，包括供应链管理、生产效率、销售渠道等方面。
评估企业的运营能力需要考虑以下因素：1. 成本控制：观察企业在原材料采购、生产成本、人力成本等方面的控制水平。
2. 生产效率：了解企业生产效率的提高情况，如生产线设备的使用率、生产工人的效率、原材料的利用率等。
对增强企业核心竞争力和核心功能的认识
对增强企业核心竞争力和核心功能的认识引言企业核心竞争力和核心功能是企业所必须具备的重要特质。
企业的竞争力和核心功能是企业生存发展所依赖的关键，也是企业区分于其他竞争者的关键要素。
本文将探讨企业核心竞争力和核心功能的认识。
一、企业核心竞争力的认识1.1 定义企业核心竞争力是指企业在市场竞争中所具备的优势，这种优势可以是产品、技术、服务、价格、品牌等，它是企业在满足顾客需求的前提下，对其他竞争对手产生的比较优势。
1.2 重要性企业核心竞争力是企业区分于其他竞争者的关键要素，也是企业生存发展所依赖的关键。
企业核心竞争力可以帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而获得更多的市场份额和更高的利润。
1.3 增强企业核心竞争力的方法在增强企业核心竞争力时，企业可以通过以下几个方面来实现：（1）优化企业管理，提高企业效率和生产力;（2）不断推出新的产品或服务，以满足顾客的需求;（3）加强品牌建设，提高品牌形象和美誉度;（4）提高产品质量和服务质量，以保证顾客的满意度。
二、企业核心功能的认识2.1 定义企业核心功能是指企业所依赖的核心资源，包括资金、技术、人才、市场、品牌等。
企业核心功能是企业的根本，是企业不断发展的推动力。
2.2 重要性企业核心功能对于企业的生存和发展具有非常重要的作用。
企业核心功能能够帮助企业在面对激烈的市场竞争时，保持其优势地位，从而提高企业获利能力和市场占有率。
2.3 增强企业核心功能的方法在增强企业核心功能时，企业可以通过以下几个方面来实现：（1）优化企业资源配置，提高企业的效益;（2）开发和引进新技术，增强企业的技术创新能力;（3）加强人才培养和引进，提高企业人才质量和数量;（4）开拓新市场，提高企业市场占有率;（5）不断提高产品品质，保证顾客的满意度。
结论企业核心竞争力和核心功能是企业成功的重要要素。
通过不断增强企业的核心竞争力和核心功能，企业可以在市场竞争中赢得更为广泛的市场份额，确保企业长期的发展和成功。
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析一、什么是企业核心竞争力企业核心竞争力是企业在市场竞争中所具有的独特的、持续的具有竞争优势的能力。
它是企业在市场经济中，对其所属行业及市场能够长期占有竞争优势，保持竞争地位并取得竞争优势的能力。
核心竞争力是企业生存和发展的基本动力，是企业长期发展的保证。
一个企业的核心竞争力能力的强弱，直接关系到企业的生存和发展。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须具备强大的核心竞争力。
1. 波特的五力分析波特提出了著名的五力分析模型，即潜在进入者的威胁、供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁以及行业内现有对手之间的竞争。
企业通过分析五力，找到自己的核心竞争力，从而进行战略定位和市场定位，以期能够在激烈的市场竞争中占有一席之地。
2. 资源基础理论资源基础理论认为，企业核心竞争力来自于其所拥有的资源和能力。
资源包括物质资源和非物质资源，而能力则是企业对资源的利用和整合。
企业通过有效地整合和利用资源，形成独特的竞争能力，从而获得持续的竞争优势。
3. SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，其分析了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过SWOT分析，企业可以清晰地了解到自身的核心竞争力，并提出相应的战略方案以应对外部的机会和威胁。
4. VRIO模型VRIO模型是Barney提出的理论框架，其核心思想是通过分析价值（Value）、稀缺性（Rarity）、不易模仿性（Inimitability）和有组织的能力（Organized Capability）来界定企业的核心竞争力。
企业必须拥有不易模仿、稀缺性的资源，并且能够有效地整合和利用这些资源，才能形成持续的竞争优势。
企业的核心竞争力并不是一蹴而就的，它是通过长期的积累和不断的提升而形成的。
企业核心竞争力的形成主要是通过以下几个方面：1. 有效的资源配置企业必须合理配置资源，使之能够发挥最大的效益。
SWOT分析 识别企业核心竞争力
SWOT分析识别企业核心竞争力SWOT分析识别企业核心竞争力SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业在特定环境条件下的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业内部和外部环境的评估，SWOT分析可以帮助企业识别和发展其核心竞争力。
本文将介绍SWOT分析的概念和步骤，并探讨如何通过SWOT分析来识别企业的核心竞争力。
一、SWOT分析概述SWOT分析是根据企业的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）进行的全面评估。
这种分析可以帮助企业了解自身的竞争优势，把握市场机遇，应对潜在威胁，从而制定相应的战略决策。
一般来说，内部因素是指企业在内部控制范围内能够调整和改善的因素，包括资源、技术、管理、人力等；外部因素则是指企业无法直接控制的因素，包括市场需求、竞争格局、法律法规等。
二、SWOT分析步骤1. 收集信息：首先，需要收集和整理与企业有关的内外部信息。
内部信息可以通过内部调研和员工访谈来获得，外部信息可以通过市场调研和竞争分析来获取。
2. 列出SWOT要素：根据收集到的信息，将其归类为内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。
例如，具备先进技术和专业团队可以作为内部优势，而高昂的成本和市场饱和度可以作为内部劣势。
3. 分析和评估：对于每个SWOT要素，进行详细的分析和评估。
评估内部优势和劣势的时候，应该考虑其对企业竞争力的影响程度；评估外部机会和威胁的时候，应该考虑其出现的概率和对企业的影响程度。
4. 识别核心竞争力：在对SWOT要素进行评估后，可以通过综合分析来识别企业的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域具有市场上无法替代的优势能力。
例如，一家企业可能通过技术创新和高质量产品获得了市场认可，这就是它的核心竞争力。
三、识别企业核心竞争力的重要性识别企业的核心竞争力对于制定战略决策和保持市场竞争优势非常重要。
浅论企业核心竞争力的识别
Ｖｏ ． Ｎｏ １ １７ ．
Ｊ ｎ． ０ ８ ａ ２０
浅论 企 业核 心 竞 争 力的 识别
黄 志 锋
（ 明大 学 工商 管理 系， 建 泉 州 黎 福 ３ ２ ０） ６００
摘 要 ： 心竞 争 力对企 业而 言是 一 个非 常重要 的概 念 。 何 有效地 识 别何 种 能 力对企 业才是 真 核 如
文章 编号 ：６ １ ９ ４ ２ ０ ） １ ０ ２ — ４ １ ７ — １ Ｘ（０ ８ ０ — ０ ５ ０
１ 核 心 竞 争 力 的 内 涵
核 心竞 争力 （ ｏｅｃｍｐ ｔ ｃ ） 又称 核 心 能 力 、 Ｃ ｒ ｏ ｅｅ ｅ ， ｎ 核 心竞 争优势 。最早 是 由美 国战 略管理 专家 帕 拉 哈 德 （ ． ．ｒｈ ｌ ） 哈 默 （ ａｙＨ ｍ １于 １ ９ ＣＫＰａ ａａ 和 ｄ Ｇ ｒ ａ ｅ） ９ ０年 在
《 哈佛 商业 评论 》 表 的《 司 的核心 能力 》 文 中提 发 公 一 出来 的。 所谓 核心 竞争 力是 指 “ 企业 内部经过 整合 知 识和 技能 ， 尤其 是协 调 各方 面资 源 的知识 和技 能 。 即 能使公 司为 客户 带来 特别 利 益 的一类 独有 的 技能 和 技 术 。而把 企业 界关 注 的焦 点从研 究 竞争 策 略转 向 了增 强核 心能力 是 企业 战略理 论 的一个 里程碑 。” 】 ［ 企 业 核 心 竞 争 力 是 企 业 在 生 产 经 营 、新 产 品研 发 （＆ 、 Ｒ Ｄ） 售后服 务 等一 系 列过程 和 决 策 中形 成 的 、 具 有独 特优势 的 技术 、文 化 或机 制所 决定 的 巨大 的资 本 能量 和经 营实 力 ， 企业 技术 、 品 、 是 产 管理 、 化等 文 综合 优势 在市 场上 的反 映 ［。 ２ ］ 企业 核心 能力 来 自企业 自身 所掌 握 和拥 有 的优 于竞 争对 手 的资 源与 能力 。这种 能力 只有 与 市场 机 会相 一致时 。 可能发 展 为核 心竞 争力 。由于大 部分 才 企业 始终 围绕 着产 品展 开各种 业 务 活动 ．所 以市 场 机 会就 是从 认 识预期 使 用 价值 开 始 的。预 期使 用 价 值 是指顾 客 通过 对 产 品 的耳 闻 目睹或使 用 ．已经认 识 和感 悟到 产 品能 为他 们带 来 的实 际使 用 价值 。这 正 是企 业 产 品 能够 赋 予 顾 客 的 最 大 最实 在 的利 益 。 是真 正体 现产 品的价 值 所在 和产 品能满 足 、 吸引消 费 者 的实质 所在 。 此 。 据 企业 的核 心 能力就 可归 于企 业 价值链 中 ．其生 产 与经 营 活动 的有效 性— —增 加 预 期使 用价 值 的能 力 。即能使 之 不 断提 升 和适应 变 化 的水平 ， 以致将 核 心能力 通过 有效 管理转 化为核 心 竞争力 ， 获得 可持 续竞 争优 势 。 并
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力1000字随着市场的竞争日益激烈，企业想要立足于市场，必须有自己的核心竞争力。
什么是企业核心竞争力？企业竞争力是企业通过资源、能力及策略的运用，在市场中获得竞争优势的能力。
企业的核心竞争力则是企业真正的竞争优势所在，以下从多个方面对企业核心竞争力进行阐述。
一、产品品质直接面对消费者的产品品质是企业核心竞争力的基础。
企业必须有过硬的质量控制和质量保证能力才能生产高品质的产品，让消费者信赖。
企业需要从自身出发，不断加强技术研发，完善生产流程，提高制造工艺，提高产品的质量稳定性和性能，以满足消费者的需求。
二、品牌形象品牌是企业核心竞争力的重要组成部分。
品牌是企业的身份，消费者对于品牌有着自己的认识和评价，企业在市场上的价值就是品牌的价值。
优秀的品牌形象在市场竞争中是十分关键的。
企业要不断塑造品牌形象，提高品牌知名度和美誉度，让更多的消费者认可和信赖。
三、生产成本在市场竞争中，低成本策略是企业必备武器。
降低成本不仅能提高产品的竞争力，还有助于企业在市场上取得更高的利润。
企业需要从多个方面进行考虑，如改进生产工艺、提高生产效率等，降低生产成本，提高利润率。
四、技术创新技术创新是企业持续发展的关键。
无论是产品的技术创新还是生产技术的创新，都能为企业带来竞争优势。
技术创新能够满足消费者创新需求，提高产品的品质和品种，同时也能够降低生产成本，提高效率和利润，进一步提高企业的核心竞争力。
五、售后服务售后服务是企业与消费者之间传递价值和建立信任的重要环节。
优秀的售后服务能够增强消费者的信任感，提高口碑效应。
企业需要注重售后服务，通过完善的售后服务能够建立良好的品牌形象和口碑，让消费者对企业再次产生信任和认可。
总之，企业核心竞争力是企业在市场中立足的最基本要素。
企业需要从多个方面进行考虑，注重产品品质、品牌形象、生产成本、技术创新和售后服务等方面。
只有不断完善这些方面，才能在市场竞争中占据优势地位，稳定的发展并获得更多的市场份额。
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论企业核心竞争力的识别
核心竞争力是WTO形势下企业获得持续竞争优势的源泉，是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来的竞争优势。
随着供应链模式的不断发展，如何从企业的自身能力中识别出企业的核心竞争力成为企业发展的关键。
将在对企业的自身能力与核心竞争力的了解的基础上，选取资源→关键能力→竞争力→ 核心竞争力这一渐进式的方式，采用模糊评价将
企业的核心竞争力识别出来。
标签：企业；核心竞争力；模糊；综合评价法
1 核心竞争力的内涵及其特征
企业的能力理论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识，是以人为载体的，配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。
企业能力差异决定相似资源的企业在使用资源的效率方面的差异，这种差异是产生竞争优势的深层次因素。
在核心能力理论看来，能力是决定企业异质性的根本，企业是一个能力系统或能力的特殊集合。
更进一步，企业所有能力中最核心、最根本的部分，可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和
效果，这部分被界定为核心竞争力。
1.1 核心竞争力的内涵
第一，要对“能力”和“资源”两个概念加以区分。
第二，要对企业的“核心能力”和“基本能力”加以区分。
第三，核心能力是一个历史的概念，相对的或动态的概念。
一个成功企业所处的历史阶段不同，其核心能力的具体内容也不同。
基于以上认识，我们把核心竞争力界定为指企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴涵于企业文化、融合于企业内质之中，是企业独具的、难以被其它企业所模仿和替代的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能够取得主动的核心能力。
它是企业技术、智力、产品、管理和文化的综合优势在市场上的集中反映，是企业在激烈的竞争市场上取得持续竞争优势的源
泉和基础。
1.2 核心竞争力的特征
（1）可塑性。
在动态环境下为实现企业的可持续竞争优势, 核心竞争力必
须具有可塑性,一个不具备动态性的核心能力很容易导致“核心刚性”。
这种战略弹性表现在以下两方面:①资源的重新部署, 即竞争力可以被重新部署以便为潜在业务培育新能力的难易程度。
②过程的重新组织。
即组织路线可以被重新安排
以便为支持未来业务发展的难易程度。
（2）领先性。
核心竞争力使企业与竞争对手相比具有较大的领先性,主要表现为观念的领先、产品的领先和市场的领先。
市场竞争日益激烈,企业只有依靠不断的创新,以领先于竞争对手、领先于消费者理念的产品或服务,才能抢占市场、
取得更多的竞争优势。
（3）价值性。
普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力提供了通向多种多样市场的通道”，“核心竞争力对最终产品的消费者的福利应有巨大的贡献”;巴尼认为，消费者的口味、产业结构或技术的变化会使企业的资源和能力在未来贬值，但核心竞争力能够使“企业通过寻找发挥传统实力的新方式历经环境变化而生存下来”；埃里克森认为，核心竞争力可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好;辛德认为，核心竞争力要对最终产品或服务的价值有重要贡献，有支持多种最终产品或服务的潜能。
可见，核心竞争力的价值性一方面表现为它能够为顾客创造价值，另一方面表现为它能够为企业寻找机会，创造
新的利润增长点。
（4）异质性。
企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，它为本企业所独具，具有较强的稳定性和刚性，因而不容易被其他企业模仿和替
代。
“它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势”。
（5）延展性。
核心竞争力的延展性使得企业获得核心专长以及其他能力，它对企业的一系列能力和竞争力都有促进作用，它为企业打开多种产品市场提供支持。
这种延展性可以表现为三种方式:①功能延展。
即一种功能可以延展到多个过程中去的程度, 如尼桑通过其有效的物流体系和产品制造过程而成功的进行成本控制。
②产品延展。
即一种能力可以被多个产品共享的程度。
例: 佳能的光学技术被应用于成像系统、精密仪器以及优质镜片等多种产品。
③商业延展。
即一种能力作为多种业务单位必不可少的要素的程度。
如麦当劳的操作系统被广
泛应用于其世界范围内的经销店。
（6）整合性。
核心竞争力是多个技能、技术和管理能力的有机整合。
单个技能、技术的强大都不足以构成企业的核心竞争力,而必须由企业的其他能力相互配合才能形成,它强调企业中的整体协调和配合。
这种整合性通过产品或服务,
集中表现为相对于竞争对手的优越性和为消费者带来的满意度。
（7）动态性。
企业的核心竞争力虽然生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其它能力等变量高度相关的。
随着彼此相关的变化，核心竞争力内部元素动态发展，
导致横心竞争力动态演变。
2 企业核心竞争力的认识
企业无论规模大小都处在市场这个大环境中,都要受到各种经济因素、环境因素的约束,因此企业间的核心竞争力必定有所差异。
一个企业在识别核心竞争力时,一定要依据企业目前所处阶段,结合市场及行业特点来把握。
为了进一步阐
明校心竞争力和企业自身能力的关系，我列出其间的层级结构图。
位于最低层的是资源，资源是竞争力的建设基石和组织价值链的输入，是“被一个公司所拥有的有形的和无形的东西”，每个企业都有各种各样的资源，但企业间的不同之处在于他们对于资源的配置不同。
位于第二层的是能力。
能力是企业开发其资源的才能，是利用企业资源来完成某项生产任务或经营过程的才能，它们构成了一系列管理企业资源的相互作用的经营过程和程序。
第三个层次是竞争力。
竞争力是个特殊能力，是一个具有交叉功能的相互作用、相互协调的能力，是由企业内部生产过程中多项交叉的关键能力积聚形成的，竞争力通常在企业的战略经营单元的功能性能力的结合处产生。
由于其强烈的“聚合性”，竞争力能为企业提供产品竞争的新模式。
位于最高层的是核心竞争力。
核心竞争力使企业战略经营单元的边界相交叉，并且是由不同的战略经营单元的竞争力交互作用产生
的，因此核心竞争力是遍布于企业的竞争力的集合。
3 企业核心竞争力的定量化分析
（1）确定评价对象指标集。
根据上述指标体系，该模型的评价指标集分为两个层次：准则层指标集U=
｛U1、U2、U3｝，指标层指标集u i=｛u i1，u i2，…，u ik｝。
其中i=1，2，3，k=1，2，…，n。
（2）评价集的确定。
在评价时，所有指标都分为好V1，较好V2，一般V3，较差V4，
差V5五个等级。
（3）权重系数的确定。
一般来说，影响评价对象的各个指标及其影响程度是不同的，需要根据各个指标的重要程度赋予其相应的权重，权重集可以通过主观赋值法，客观赋值法或组合赋值法等方法获得，得到的评价权重集也分为两个层次：准则层权重集，指
标值权重集。
其中，每层权重集应满足归一性和非负性。
（4）获得评价信息矩阵。
选取有关专家组成评审团，对评价指标体系中各领域层下各个指标进行单因素评价，具体做法可以采取问卷调查的形式。
通过对调查结果的整理、统计，即得到单因素模糊评判矩阵：
其中，r ijn为某个准则层下某个指标u ij的某个评价等级n的模
糊评价隶属度，n=1,2, (5)
（5）综合评价。
在此基础上，根据B*，可以按取最大原则确定受评对象所属价集，也可
选求出综合评价值W=B*·CT，然后根据W,参考表1，对受评对象进行综合评
价。
其中，C为代表评价集中每个等级的标准值成的向量，本文设置为C=核心竞争力是企业可持续竞争优势的来源,决定了企业的未来发展，对企业核心竞争力的识别, 有助于企业根据自身情况做出更加理性的战略决策,维护和提升核心
竞争力,防范核心竞争力的流失。
参考文献
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注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
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