组织结构及理论介绍
组织结构设计理论
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流程再造的步骤
流程再造的步骤包括发现和定义问题、进 行流程设计、实施新流程、评估和改进以 及持续改进。
组织结构与流程再造的结合
组织结构对流程再造的影响
组织结构对流程再造的成功与否有着重要影响。一个合理的组织结构能够更好地支持流程再造的实施，反之则会阻碍 其进展。
流程再造对组织结构的影响
流程再造的实施也会对组织结构产生影响。例如，实施扁平化组织结构可以提高流程效率，而实施矩阵式组织结构则 能够更好地支持跨部门协作。
矩阵制组织结构
总结词
一种灵活的组织形式。
详细描述
矩阵制组织结构的特点是设立若干项目组，每个项目组由来自不同 职能部门的人员组成，共同完成特定项目。
适用范围
适用于需要处理复杂问题、需要跨部门协作的大型企业或项目。
03
组织结构设计的影响因素
企业规模
小型组织
01
小型组织结构较为简单，通常采用直线制或直线职能
组织结构的发展趋势
未来的组织结构将更加注重生态、智能、协同等方面的发展，以适应日 益复杂多变的市场环境。
组织结构的设计原则
战略导向原则
组织结构设计必须紧密围绕组织的战略目 标进行，确保组织的各个组成部分能够协 同实现战略目标。
高效运行原则
组织结构的设计需要充分考虑高效运行的 需求，确保组织的各个组成部分能够在高 效的状态下运行。
适用范围
适用于规模较大、产品种类较少、外部环境稳定的企业。
事业部制组织结构
总结词
01
一种高度分权的组织形式。
详细描述
02
事业部制组织结构的特点是将企业划分为若干个事业部，每个
调研报告中的组织结构
调研报告中的组织结构组织结构是指企业内部的各个部门、岗位之间的关系以及相互之间的协作方式和层级结构。
一个合理的组织结构能够有效地管理和调配企业资源，提高工作效率和企业绩效。
在调研报告中，组织结构是对研究对象的内部模式进行系统化的描述和解析，通过对组织结构的研究和分析，可以更好地理解企业的运作和管理。
在调研报告中，组织结构的描述可以分为以下几个方面：1. 组织架构：组织架构是组织结构中最基本的要素。
它描述了各个部门、岗位以及它们之间的关系。
一般来说，组织架构可以分为垂直结构和水平结构。
垂直结构反映了企业内部上下级关系，包括各级管理者和下属之间的关系以及各级管理者之间的关系。
水平结构反映了各个部门和岗位之间的关系，包括各个部门之间的协作方式和沟通渠道。
2. 组织层级：组织层级反映了企业内部权力和责任的分配状况。
通常来说，组织层级可以分为高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层负责制定企业的发展战略和决策，中层管理层负责具体的落实和执行，基层员工负责具体的工作任务和目标的完成。
3. 部门划分：部门划分是组织结构中的一个重要方面。
它描述了企业内部各个部门的职责和任务，以及它们之间的关系。
根据企业的具体情况，部门划分可以按照功能、产品、客户等进行划分。
例如，一个制造企业可以按照生产、质量控制、市场等功能进行划分；一个银行可以按照零售业务、公司业务、投资业务等产品进行划分。
4. 岗位设置：岗位设置是组织结构中的另一个重要方面。
它描述了企业内部各个岗位的职责和要求，以及不同岗位之间的关系。
合理设置岗位可以使得企业内部工作协调高效，避免重复劳动和冲突。
5. 沟通机制：沟通机制是组织结构中的关键环节。
它描述了企业内部各个部门和岗位之间的沟通方式和渠道。
有效的沟通机制可以促进信息的传递和共享，提高团队的协作效率和凝聚力。
在撰写调研报告的组织结构部分时，需要结合实际调研情况进行描述和分析，并进行适当的图表和图示展示，以便读者更好地理解企业的组织结构。
组织结构及理论介绍
遵循“集中决策,分散经营”的 总原则，实行集中决策指导下 的分散经营，按产品、地区和 顾客等标志将企业划分为若干 相对独立的经营单位，分别组 成事业部。
在组织结构上，把既有按职能 划分的垂直领导系统，又有按 产品（项目）划分的横向领导 关系的结构，称为矩阵组织结 构。
组织结构演变历程
古典组织结构
以泰勒的科学管理理论 为基础，强调劳动分工 、专业化、标准化和集
实施组织结构，并进行持续改进和优 化。
组织结构优化策略与技巧
业务流程重组
通过对业务流程的重新设计和优化，提高组织运行效率。
组织扁平化
减少管理层级，提高信息传递速度和决策效率。
组织结构优化策略与技巧
• 引入项目管理制：针对临时性、跨部门任务，采 用项目管理方式，提高资源利用效率。
组织结构优化策略与技巧
缺点
稳定性差；机构比较臃肿，用人较多 ，管理费用较高。
网络型组织结构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的 组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或 者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和 应变能力。
优点：促进了分工和专业化的发展；实现资源的 优化配置；扩大了信息交流的范围；提高了企业 之间的互补性。
的专业化程度和工作效率。
等级制度
02
该理论认为组织应建立严格的等级制度，确保命令的统一和执
行的效率。
职权与职责
03
古典组织结构理论强调职权与职责的对应，要求每个职位都有
明确的权力和责任。
行为科学组织结构理论
员工行为
行为科学组织结构理论关注员工在组织内的行为，强调员工参与 和团队合作的重要性。
组织文化
• 缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一 个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各 职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服 务不能获得充分的利用。
03组织结构概述
03组织结构概述组织结构是指组织中的各个部门、岗位以及它们之间的关系和层次划分。
一个合理的组织结构可以使组织的各项工作有序进行，提高工作效率，同时也方便组织内部的人员管理和协调。
本文将从组织结构的定义、类型、设计原则等方面进行阐述。
一、组织结构的定义组织结构是一个组织内各个部门、岗位和人员之间相互关系和层次的划分，包括人员的分工、组织的层次、工作流程、信息传递等方面的内容。
组织结构可以使组织内部的工作更加高效有序，帮助组织达成其目标。
二、组织结构的类型1.功能型功能型组织结构是将组织按照各个部门的功能来划分的，例如销售部门、生产部门、财务部门等。
这种结构适用于大型企业，能够使组织内的工作相对独立，协调性较强，有利于专业化发展。
2.分类型分类型组织结构是将组织按照不同产品或服务的种类进行划分的，例如市场部、技术部、人力资源部等。
这种结构可以使每个部门更加专注于自己的产品或服务，但可能产生重复劳动和资源浪费。
3.矩阵型矩阵型组织结构是一种兼具功能型和分类型的结构，将组织按照功能和产品或项目进行划分。
这种结构能够使组织更加灵活，促进不同部门之间的合作与协调，但也会增加管理难度。
4.线型线型组织结构是一种最简单、最常见的结构，按照从上到下的层级进行划分，例如总经理、部门经理、员工等。
这种结构适用于小型组织，管理层级清晰，指挥与执行效率较高，但限制了下属的创新和发展。
三、组织结构的设计原则1.协调性组织结构的设计要求不同部门之间的工作协调性较高，能够顺畅地进行信息传递和资源共享，以提高工作效率。
2.简洁性组织结构应尽量简单明了，避免出现过多的层级和重复的功能，否则会导致决策缓慢、信息传递不畅等问题。
3.灵活性组织结构应能够适应外部环境的变化和组织内的需求调整，具有一定的适应性和变通性。
4.可行性组织结构的设计应考虑到组织的资源和管理能力，确保能够有效地实施和落地。
四、组织结构的优势和劣势1.优势合理的组织结构可以使组织的工作有序进行，提高工作效率和管理效能。
组织理论与组织结构ppt课件
矩阵式组织结构
2024/1/16
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5、混合式结构
混合式结构是对以上各种结构的综合运用。
当一家公司拥有多个产品线或市场时,通常会综合职能式、 事业部式结构而组织若干自主经营的单位,同时,有些职能 也被集中在总部控制,以获得规模经济和深度专门化。
混合式组织结构
2024/1/16
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6、柔性结构 柔性这一概念在一个组织内部是指具有对意外的变化不断地 反应,以及适时根据可预期的变化的结果迅速调整的能力。
2024/1/16
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从总的发展趋势来看,现代组织理论主要有以下几个方面 的特色:
采用系统理论,把组织视为一个复杂的社会技术开放系 统，各个组成部分包括：组织的因素、团体的因素、个 人的因素，这三个方面的因素有机结合、相互作用,形成 一个有效的系统。
对人际关系十分重视，具体表现为三种有代表性的理论： 组织平衡理论、二是交叉角色理论、交叉群体组织理论。
这样,事业部的经理可使其目标直接针对有关的局部市场,他们就能够 对该市场的变化过程作出更准确的估计,并迅速采取相应的反应措施。
事业部式组织结构
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4、矩阵式结构
把一个以项目或者产品为中心构成的组织(横向结构)叠加 到传统的、以职能来构成的组织(纵向结构)之上。
在纵向上,行使的是职能组织的职责权限,在横向上,行使的 则是项目职权。纵横两个方面的排列,即为矩阵组织结构。
主要特点如下： 由各工作单元组成的联盟性的星形多级组织； 一种员工个人能力和非正规网络关系的随机式自由组合； 与企业外的开发商、供应商、分销商结成边界相互渗透的虚 拟企业或称战略联盟。
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【复习思考题】
组织结构和组织理论
2、团队结构特点： 成员之间平等，消除等级链条 自我管理，领导的作用是组织协商、讨论 领导者的位置不是固定不变的 并非完全否认层次和等级，高层管理者的
职责是倾听，为团队工作创造条件。
（二）虚拟组织
—规模较小，能发挥主要职能、难以确定边 界、虚实结合的组织形式。
销售部经理 生产部经理 财务部经理 指挥统一 2、缺点
班 班班 班 组 组组 组 长 长长 长
缺少弹性 缺乏民主 合作性不强
（二）直线职能式
经理
科室
科室
部门经理 部门经理 部门经理
职能 组
职能组
1、优点 直线为主，职能为辅 信息联系畅通 2、缺点 职责权限混淆 指挥与建议不统一
班组长
第十二章 组织结构
第一节 组织结构的概念
一、组织的概念 （一）传统概念
群体为达到共同目标，经由人力分工和职能 分化，运用不同层次的权力和职责协调一群人活 动的结构系统。 1、共同的目标 2、规定权力和职责，不同层次的分工合作 3、协调功能 从组织内部来阐述，静态的组织
（二）现代的组织概念
组织是一个开放的社会心理与技术系统
灵活机动
2、缺点
多头指挥
功能组和任务组权 力不平衡
（四）事业部制
—集中管理，分散经营的组织结构
1、特点：
把组织分成不同的事业部，每个事业部是 一个独立的经营单位，独立核算、自负盈 亏
享有充分的自主权，具有灵活性
2、缺点：事业部权力较大，总公司控制力 减弱
二、新型组织结构形式
（一）团队结构 1、定义：打破部门、层级之间界限，决策权
班组长 班组长
（三）矩阵式组织结构
高层主管
明茨伯格的组织结构理论
明茨伯格的组织结构理论明茨伯格的组织结构理论是组织行为学的重要理论之一，深入研究了组织中的权力和领导问题。
它主要包括权力的资源依赖理论和领导的路径-目标理论。
这两个理论促进了组织理论的发展，对组织管理实践具有重要的指导意义。
明茨伯格的领导的路径-目标理论主要研究组织领导的效力。
该理论认为，领导通过制定明确的目标、提供路径指导和支持，激发下属的内部动机，进而实现组织的目标。
路径表示达到目标的途径，包括任务指导与结构性支持、阐述目标与期望、提供激励、建议交流等。
领导者应根据下属的个人特点和工作环境来选择合适的路径，并通过适当的路径来激励下属的积极性和创造力。
明茨伯格的路径-目标理论为组织的领导提供了实践指导和参考。
在实际的管理中，明茨伯格的组织结构理论对于组织的权力和领导问题提供了重要的指导意义。
首先，管理者可以通过优化权力分配和运用，提高组织的效率和竞争力。
其次，管理者可以通过明确目标和提供路径指导，激发下属的积极性和创造力，提高组织的绩效和创新能力。
此外，管理者还可以根据下属的特点和工作环境，灵活地选择不同的权力和领导策略，更好地适应不同的情况和需求。
然而，明茨伯格的组织结构理论也存在一定的局限性。
首先，该理论主要关注权力和领导的影响，相对忽视了组织的结构和文化的作用。
其次，该理论过于注重领导者的行为和决策，忽略了群体的影响和决策过程的复杂性。
再次，该理论将权力和领导视为单一的变量，没有考虑到权力和领导的复杂性和多维度性。
综上所述，明茨伯格的组织结构理论为组织管理实践提供了重要的思路和指导。
在实际操作中，管理者可以根据该理论的原则和方法，合理运用权力和领导，提高组织的效率和绩效。
然而，我们也应该意识到该理论的局限性，进一步完善和发展组织结构理论，以更好地适应不断变化的组织环境和需求。
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
典型组织机构介绍、经典人力资源理论
M=∑V*E。 激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价(工作态度)
效价:是指达到目标对于满足他个人需要的价值
期望值:是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能 性的主观概率。
优点： 组织结构有很强 的柔性，机动性 和适应性。
缺点：
组织关系较复杂
6、网络结构
独立的 研发机构
广告代理
管理控制中 心
制造工厂
代理 销售商
采用业务外包形式 的一种组织架构
比较适用于玩具和 服装制造业，它们 需要有很大的灵活 性以对时尚变化作 出反应
大型或小型组织均 可采用网络结构
6、网络型组织结构：
这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：
“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报 酬）—→个人需要”
(1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定 工作绩效的可能性。
(2)绩效—奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获 得奖赏的判断。
(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、 对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于 个体对结ຫໍສະໝຸດ 的评价，即奖励与满足个人需要的关系。。
3.企业员工的经验和知识水平。
4.完成工作任务需要的协调程度。 如工作任务要求各部门或一个部门 内部需要协调的程度高，则应减少 管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 5.企业信息沟通渠道的状况。
组织机构
扁平化和锥型组织结构
扁平化组织结构－采用较少管理层次和较 宽管理幅度的组织架构。
优点－ 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。
组织结构相关知识点总结
组织结构相关知识点总结组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位之间相互联系、相互依存的一种安排方式。
它是组织内部各部门和个人之间相互关系的一种有机组合，涉及到组织的层次、职权划分、责任制定、部门间的联系与调整等方面。
组织结构是组织的基本框架，它决定了组织内部权力和责任的分配、信息的流通、管理决策的问题等。
在一个混乱的组织中，能够有效地确定组织结构是非常重要的。
下文将通过主要讨论组织结构的相关知识点以提供更多的理解。
一、基本概念1.1 组织结构的定义组织结构是指组织内部各种组织单元之间的相互结构和组织单元内各种部门及其个人之间的相互关系结构。
它是组织内部权责的分配和职能的分工的合理安排，从而使组织内部各个部门和岗位之间建立一种有序的联系和协调。
组织结构的基本要素是组织的单元、组织的职权和责任、组织的职能分工和组织的联系协调。
1.2 组织结构的特征组织结构的特征包括以下几个方面：（1）合理性：组织结构是指各部门、职能之间的相互关系，这种关系应该是合理的，即合乎一定的要求、目标和行为的规律。
（2）灵活性：灵活性是指组织结构应该是能适应外部环境变化和内部需要变化的，能调整、变动结构，以适应其它要素的改变。
（3）适应性：适应性是指组织对外部环境和内部要求匹配的弹性、灵敏，以适应所处的具体环境，随时应对问题的变化。
（4）稳定性：稳定性是指组织结构在一定条件下能够保持基本不变，即在一定范围内稳定。
1.3 组织结构的功能组织结构的功能主要包括以下几个方面：（1）分工和协调：组织结构通过合理分工来达到协调各个部门和个人之间的工作活动的目的。
（2）权责明确：组织结构确定了组织内部各个部门和个人的权利和责任，使各个部门和个人之间的权责关系明确。
（3）信息传递：组织结构通过规定了信息传送的路径和途径，以促进信息在组织内的有效传递与流动。
（4）激励约束：组织结构规定了各级管理人员的职权和责任，从而约束和激励管理人员做好自己的工作。
组织结构设计理论
控制跨度
定义
控制跨度是指一个上级管理者直 接管理和监督的下级员工数量。
优势
较窄的控制跨度有助于提高管理 者对员工工作的监督和指导效果
，确保工作质量。
劣势
过窄的控制跨度会增加管理层次 和管理成本，降低决策执行速度 ；过宽的控制跨度则可能影响管 理者对员工工作的关注度和指导
效果。
集权与分权
定义
集权是指决策权集中在组织高层，分权是指决策权下放给较低层 级或部门。
03
组织结构设计的关键要素
工作专门化
01
02
03
定义
工作专门化是指将整体任 务分解为多个独立、具体 的任务，由不同员工来承 担。
优势
提高员工的专业技能和效 率，实现任务的精细化处 理。
劣势
过度专门化可能导致员工 技能单一，不适应工作变 化，同时增加部门间协调 成本。
部门化
定义
部门化是根据一定的标准 将相关工作划分为不同的 部门，由各部门负责相应 的业务。
提升服务质量
明确的组织结构有助于非营利组织提升服务质量，更好地满足受 助对象的需求。
增强组织凝聚力
良好的组织结构设计有助于非营利组织内部形成共同的价值观和 使命感，增强组织的凝聚力。
组织结构设计的调整与优化
适应外部环境变化
随着外部环境的变化，组织结构设计也需要进行相应的调整与优化 ，以应对市场、政策等外部因素的挑战。
05
组织结构设计的现代趋势
扁平化组织结构
减少管理层级
通过减少中间管理层级，加快决策传导速度，提 高组织反应灵敏度。
扩大管理幅度
将更多下属直接纳入管理者的监督范围，增强管 理者对业务的控制力度。
强调横向沟通
271组织结构-概述说明以及解释
271组织结构-概述说明以及解释1.引言1.1 概述组织结构是组织中各个部门、岗位与人员之间相互关系的安排和分类。
在一个组织中，不同的部门和岗位需要合理分工、协调配合，以实现组织整体的目标和使命。
组织结构是一个组织运行的基础框架，决定了信息流、决策流和权利流的路径，影响着组织的稳定性、效率和创新能力。
本文将从组织结构的定义、重要性及类型等方面进行探讨，旨在帮助读者全面了解和理解组织结构对组织运作的重要意义，并为构建健全合理的组织结构提供参考和指导。
1.2 文章结构文章结构部分主要是将全文分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，我们概述了本文要探讨的主题——组织结构，并说明了文章的结构和目的。
在正文部分，我们将深入研究组织结构的定义、重要性以及不同类型。
最后，在结论部分，我们将总结讨论的要点，分析组织结构对组织的影响，并展望未来可能的发展方向。
整体文章结构清晰明了，让读者能够了解到组织结构的重要性和影响。
1.3 目的本文的目的在于探讨271组织结构的重要性和类型，帮助读者更好地理解组织结构在组织运作中的作用和影响。
通过对组织结构的概念、功能和不同类型进行分析和比较，希望能够为读者提供更全面的视角，帮助他们在管理实践中更好地应用和优化组织结构，提高组织的运作效率和绩效。
同时，我们也将探讨不同组织结构对组织内部员工和外部利益相关者的影响，以及未来组织结构可能的发展趋势。
通过深入研究和讨论，希望能够为读者提供有益的参考和启示，促进组织管理理论和实践的进步和发展。
2.正文2.1 什么是组织结构组织结构是指一个组织内部的各个部门、岗位和人员之间相互关联、相互依赖的安排和布局。
简单来说，组织结构就是将一个整体组织分解成各个部分，并确定它们之间的层次、职责、关系和沟通方式的方式。
一个良好的组织结构可以帮助组织更好地达成其目标、提高工作效率、优化资源利用、增强内部协作和沟通，提高员工的满意度和工作积极性。
组织结构主要包括以下几个方面的内容：- 层次关系：组织结构中各个部门和岗位之间存在明确的上下级关系，从而确立了决策权和责任的分配。
组织结构文字描述
组织结构文字描述一、引言组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和相互作用方式的总体安排。
一个良好的组织结构能够有效地提高组织的运行效率和决策效能，实现组织的战略目标。
二、功能部门结构功能部门结构是一种常见的组织结构形式，它按照组织内部的功能划分不同的部门。
例如，一个企业可以按照市场营销、研发、生产等功能来设立相应的部门。
这种结构的优点是各个部门专注于自己的职能，有利于提高工作效率和专业能力。
然而，功能部门结构也容易造成部门之间的信息孤岛和协作不畅，需要通过跨部门协调来解决。
三、事业部结构事业部结构是将组织按照不同的业务线划分为多个事业部，每个事业部相对独立，负责自己的业务发展和利润目标。
事业部结构可以使组织更加灵活和迅速地适应市场变化，提高业务创新和竞争力。
然而，事业部结构也容易造成资源重复投入和协调成本增加的问题，需要通过总部的统筹和协调来平衡各个事业部之间的利益和资源分配。
四、矩阵结构矩阵结构是一种将功能部门和事业部两种结构形式相结合的组织结构。
在矩阵结构中，一个人员可能同时隶属于一个功能部门和一个事业部，形成了矩阵型的上下级关系。
矩阵结构可以充分发挥个人的专业能力和跨部门协作的优势，有利于解决复杂问题和推动创新。
然而，矩阵结构也存在权责不清、决策复杂等问题，需要建立有效的沟通和协调机制来保证组织的运行效率和稳定性。
五、网络结构网络结构是一种基于项目和团队的灵活组织形式，它打破了传统的层级和部门划分，强调自组织和自管理。
在网络结构中，组织以小团队或项目组为单位，通过网络连接和协作来完成任务和实现目标。
网络结构可以有效地激发员工的主动性和创造力，适应快速变化的市场环境。
然而，网络结构也需要建立有效的沟通和协调机制，避免信息孤岛和资源浪费。
六、边界模糊结构边界模糊结构是一种相对开放和自由的组织形式，它打破了传统的组织边界和职责划分，强调多元化和创新。
在边界模糊结构中，组织鼓励员工跨越部门和岗位的限制，开展跨界合作和项目驱动。
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组织结构及理论介绍
3、经验主义学派的组织理论
以总结企业管理，特别是大企业管理的实践经验为主要任务，从中 概括一些理论和原则，或者给从事实际管理工作的人以某些有用的建 议。代表人物有：德鲁克（Peter F. Drucker）、戴尔（Ernest Dale） 和斯隆（Ａlfred P. Sloan，Jr.）
u 组织是人与人合作的系统
组织定义为：“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”。
u 权力接受理论 u 诱因和贡献平衡论 u 非正式组织的职能 u 信息交流原则
组织结构及理论介绍ຫໍສະໝຸດ 2、行为科学学派的组织理论
u 20世纪50年代开始出现，在30～40年代被称为“人际关系学派”。 主要理论基础是心理学、社会学和人类学，侧重研究管理中人的行为。 代表人物梅奥（Elton Mayo），《工业文明和人类问题》（1933）； 马斯洛《人类动机理论》、《动机和人》
组织依靠训练有素的专业人员进行工作，赋予他们管理基本职工工作的足够权力，组 织呈现出分权的局面。
组织结构及理论介绍
明茨伯格的五种组织类型
u 分部制结构（Divisionalized form）
有限纵向分权，实行成果标准化的控制手段。它的作业核心层中又具 有一些各自独立的小型的机械性行政组织。
u 专家控制结构（Adhocracy）
专业官僚制 技能标准化
工作核心层 纵向和横向的分权
分部制结构 成果标准化
直线中层 有限的纵向分权
专家控制结构
相互调整
辅助人员或工作 核心层
有选择的分权
组织结构及理论介绍
目录
第一部分 组织理论概述
第二部分 组织理论的演变 第三部分 组织结构的演进（40 ～ 64）
✓ 传统组织结构 ✓ 现代组织结构 U型、M型、H型、矩阵型 ✓ 组织结构演进的逻辑 经济学的观点 管理学的观点
保持人员稳定
雇员利益同整体利益的一 致
发扬首创精神
合理的报酬
团结就是力量
组织结构及理论介绍
法约尔桥示意图
•厂长
•●
•副厂长 B
•C 副厂长
•● •●
•主任 D•●
•● •E 主任
•段长 F •●
•● •G 段长
•班长 H •工人 •● G
•法约尔侨
•I 班长 •G 工人
•●
组织结构及理论介绍
组织结构及理论介绍
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
•管理者
•最早的组织结构图
•员工
组织结构及理论介绍
传统的组织结构的特点
u 组织规模比较小——“单一单位企业” u 绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。 u 企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单
u 主张实行职能管理制——职能工长制
组织结构及理论介绍
•泰勒的职能工长制
•工作 •指令员
•工时 •成本员
•工艺员
•计 划 部 门
•车 间
•分配工 作
•工长
•工作速 度
•工长
•维修 •工长
•纪律员
•质量检 查
•工长
•工 人
组织结构及理论介绍
2、法约尔的组织理论
u 法约尔（Henri Fayol），法国人。他对组织理论的视 野要比泰勒广阔得多，是以整个企业为研究对象，提出 了比较系统的组织理论。他的代表作是1916年出版的 《工业管理和一般管理》。主要贡献：
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2020/11/30
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目录
第一部分 组织理论概述
第二部分 组织理论的演变（13～38）
✓ 早期的组织思想 ✓ 古典组织理论 泰勒、法约尔 、韦伯、厄威克 ✓ 现代组织理论 社会系统学派 、行为科学学派 、经验主义学派 、 系统管理学派、权变理论学派 、新组织结构学派
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1、泰勒的组织理论
美国的泰勒（Frederick W. Taylor），被誉为科学管理 之父，其代表作是1911年出版的《科学管理原理》。他主 要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，他对组织理论 作出的主要贡献是：
u 根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。
u 提出例外原则，实行权力下放。
u 这是一个较新的管理学流派，该学派的特点是全面吸收各学派关于组 织结构方面的学说和主要成果，进而系统地对组织结构的各个方面进 行深入的研究。加拿大的明茨伯格（Henry Mintzberg）是主要代表 人物之一，代表作《组织的结构》（1979），《“五”字组织结构》 （1983）。
u 提出组织结构的五个基本构成部分 ：战略高层、直线中层、工作核 心层、技术专家结构和辅助人员。
u 提出组织结构的五种类型 ：简单结构、机械官僚制、专业官僚制、 分部式结构、专家控制结构
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组织结构的五个基本构成部分
•技术专 家结构
•企业组织的五个部分
•战略高 层
•直线中 层
•辅助人 员
•工作核 心层
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明茨伯格的五种组织类型
u 简单结构（Simple structure）
u 行政组织体系的基础是合法规定的权利 权利的三种来源 ：理性和法律权力、传统式权力、崇拜式权力
u 提出纵向分工的分层结构模式
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•行政组织体系的分层结构
•主要 负责人 •行 政 人 员 •一 般 工 作 人 员
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4、厄威克的组织理论——八项原则
•厄威克（Ｌygndall F.Urwick），英国人，当过公司董事 长，从事过管理咨询工作，《科学的组织原则》（１９ ３８）、《管理的要素》（１９４４年）。主要贡献在 于系统地总结了泰勒、法约尔等古典管理学派的组织理 论。总结归纳出古典组织理论的八项原则：
u 权变观点强调组织的多变量性，即与每一个组织有关的条件的多变性 与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情 况设计与其适应的组织结构。
u 强调外部环境对组织结构设计的影响。组织要对环境有足够的敏感性。 u 试图通过对企业分类，通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企
业的组织结构：战略、外部环境、技术、组织规模、生命周期等。
u 融合古典管理学派和人际关系学派
u 归纳出企业组织结构的基本类型
集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵 结构、系统结构
u 提出了目标管理方法
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4、系统管理学派的管理理论
把伯塔朗菲（Ludwig Von Bertallanffy）的一般系统理论应用于工 商企业管理，形成了系统学派。主要代表人物有卡斯特（Fremont E. Kast）及罗森茨韦克（Jame E。 Rosenzwig）等 u 系统的定义：能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由 两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。 如：银河系统、地球物理系统和分子系统、经济系统、通信系统等。
u 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协 调和控制
u 改进管理机构的组织形式，提出了直线—职能制 u 提出14条一般管理原则 u 提出“法约尔桥”的设计
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法约尔的14条一般管理原则
劳动分工
集权制
权限与责任相符
等级链
纪律
建立秩序
命令统一性
公平
指挥的统一性
• 人际关系
•技术分系统 •知识 •技术 •设施 •装备
•结构分系统 •任务 •工作流程 •工作群体 •权威 •信息流 •程序 •规则
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•组织的层次系统
•系统的环境
•战略子系统
•对系统 •的投入
•协调子系统
•作业子 系统
•向环境 •的产出
•环境因素的干 扰
•界限
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5、权变学派的组织理论
❖ 根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
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组织系统模型
•目标与价值分系统
•文化
•管理
•总目标
•群体目标
•个人目标
•管理分系统
•目标制定
•计划
• 社会心理分 系统
• 人力资源 • 态度、 感受
•组配资源 •组织 •实施 •控制
• 激励
• 群体动力
• 领导、 沟通
目标原则
管理幅度原则
相符原则
专业化原则
责任原则
协调原则
等级原则
明确性原则 组织结构及理论介绍
对古典组织理论的评价
贡献：
为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展 有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所 应用。
批评：
主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则 研究得较少； 对组织结构的研究还是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等 条件来进行，组织理论还不够充实和完善。
争策略等思想，《三国志》中关于协调人际关系的艺术……这些都是 中国古代组织思想中的精华。 早期组织思想是历史上某人或某集团的点滴思想观，尚未形成完整 的体系，但对后来的组织理论有一定的影响。
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二、古典组织理论（14～ 24）
u 泰勒的组织理论 u 法约尔的组织理论 u 韦伯的组织理论 u 厄威克的组织理论——八项原则 u 新组织结构学派
•行政管理理论 •通用管理理论
•行为科学 •心理学、社会学 •与文化问题
•系统观念
•技术分系统
•目标 与价值 分系 统