经销商新赢利模式的建立(新省内版).pptx

☻高端产品——销量小，毛利高——形象产品
三、新型赢利模式的建立
3、新产品赢利模式
☻“抢救老产品还是推广新产品”，大多数经销商会选择抢救老产品， 因为只要政策到位，产品很容易“回光返照”——注意：不是 “起死回生”——通路促销只会加速产品死亡。
一、经销商成长的怪圈
传统经销商在营销理念、服务能力、管理能力、物 流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的 市场环境,也不能适应当前的营销模式了。
救火不如防火,从根本上进行制度创新, 来解放生产力,成为了经销商出路的当务 之急。
变革是化蛹为蝶的过程。
新型经销商和传统经销商相比，其本质区别在于 其综合素质的提高以及核心竞争力的具备，这主要体现 在经销商扎根市场的稳定性、渠道模式的领先性和业态 模式的复合性。并根据自身优势自主调整业务发展战略
☻“小批量产品群”赢利模式 ☻“产品结构”赢利模式 ☻新产品赢利模式来自三、新型赢利模式的建立
1、“小批量产品群”赢利模式
☻只要产品畅销，就成为对手的靶子，就不赚钱——这是主
导产品不赚钱的原因——那么，什么产品不是对手的靶子？—— 小批量产品。
☻结论：小批量产品是赢利最强的产品。 ☻结论：如果有一大群小批量产品，赢利能力就很强——
(2)商家战线长，难以专业化
经销商不堪忍受其销售规模下降,从而大 量代理各种品牌,冀希望"东边不亮西边亮",虽各 种单品的销量在下降,但是多代理几个品牌,也可 弥补下降的销量缺口,反倒陷入另一种粗放经营。 战线拉长了,精力也就分散了,不可能给顾客带来 高品质的服务。
一、经销商成长的怪圈
(3)资历老,难以接受新事物,厂商两种理念的 冲突
东芝文档\企业培训讲义\养元经销商培训讲义.ppt
二、新型经销商的核心能力与变革方向
（一）新型经销商群须具备的“八大”能力
1、产品资源占有能力。 2、渠道网络包抄能力。 3、资金周转承受能力。 4、专业客情管理能力。 5、销售服务提供能力。 6、具备物流配送能力。 7、整合营销推广能力。 8、渠道资源专业能力。
究竟是什么原因？
一、经销商成长的怪圈
(1)经销商重心下沉,经营区域变小，商家做不强
昔日风光一时的大户经销商因其粗放的经营不能适 应厂家精耕动作的需要,被厂家淘汰掉了。经销商要想 发展,只能在有限的区域内做深,做细,做强.这是需要有 先进的营销与管理理念作支撑的,然而这正是经销商的 软肋。
一、经销商成长的怪圈
☻结论：销量最大的产品不赚钱——“规模经济”的赢
利模式受到挑战。
三、新型赢利模式的建立
挑战2： ☻市场不是封闭的，既有不同厂家的竞争，也有相同厂家不同经销
商的竞争。
☻结论：“不赚钱就不卖”的结果可能是卖不出去，没有市场地位，
主观上想赚钱，实际却赚不到钱。
三、新型赢利模式的建立
（二）、新型赢利模式：战术操作层面
“小批量产品群”是赢利的重大源泉。
☻结论：有些产品，只要销量增加，就是失败。
三、新型赢利模式的建立
2、“产品结构”赢利模式
☻低端产品——价格敏感性产品——销量大，利润低——价
格不能高——通过低端产品扩大规模，打开通路，分摊费用，养 住人员。
☻中端产品——既能产生销量，也能产生利润——利润的主
要来源。
经销商：新赢利模式的建立
智达天下营销顾问机构
营销的重要任务是创造并获取价值。不能
创造价值的营销是低层次的营销，不能实现和 获取价值的营销则是罪恶的、丑陋的营销。
一个经销商的感叹：
“生意越来越难做， 钱挣的越来越少， 生存空间越来越小， 市场风险越来越大， 二批商越来越难控制┅┅ 不知该怎么往前走？”
三、新型赢利模式的建立
（一）、经销商传统赢利模式
☻“规模经济”的赢利模式——销量越大，利润
越多——薄利多销。
☻“高毛利的赢利模式”——不管销量多大，
都要赚钱——不赚钱就不卖。
三、新型赢利模式的建立
挑战1：
☻主导产品不赚钱已经成为一种基本现象——为什么主
导产品不赚钱？——主导产品已经成为对手的靶子，所 有竞争对手都在针对主导产品出政策——经销商之间的 竞争也使得主导产品赢利能力下降。
许多经销商把经验当知识,当策略,刻舟求剑， 走进执行力的误区。
一、经销商成长的怪圈
(4)客户多,区域外的客户成了沉淀成本
痛下决心砍掉吧,有点余心不忍,有感情。 不砍掉吧,被参串货,砸价盘,扰乱市场秩序。
实际上,大多商家是不甘心放弃这些老客户 的,一旦厂家的激励政策有空子时,这些老客户就 立马可以派上用场,这已是屡见不鲜了。
这也是一个困扰着多数经销商的严重问题！ 经销商转型与新赢利模式如何建立？ 一个经销商普遍关心的焦点话题。
一、经销商成长的怪圈
现象： 经销商的单品销量每况愈下；
经销商所代理的品牌数量更多了, 然而其总规模却是缩小了。
具体问题：
1、产品良莠不齐 2、以激励代替管理的销量获取方式 3、对大客户过热、小客户过冷的销售政策。 4、微利时代中的价格战。 5、在所有区域所有客户所有渠道“漫天撒网”。 6、市场操作过程中的个人英雄主义。 7、虚弱的企业品牌。“种了别人的田，荒了自己的地”。 8、管理素质、手段、水平与发展速度极不相称。 9、采购成本、物流运输成本的居高不下。 10、僵化、滞后、难以转变的观念。——心魔
二、新型经销商的核心能力与变革方向
（二）经销商转型的“七个”方向
1、重新定位：扮演价值链上某个节点角色 2、集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展 3、向制造商或零售商转型 4、重组、联合，拓展职能：成为通吃一切的“巨无霸” 5、成为同业竞争的佼佼者，成为万绿丛中的“一点红” 。 6、联合：建立“经销商联盟”或“利益共同体”。 7、转移战场，向行外发展。
一、经销商成长的怪圈
(5)商家陷入了“小企业成长的危机”
所谓“小企业成长的危机”指的是企业在创立之初, 由于人手较少,往往是老总一人牵头,事无巨细,事必躬 亲,比较好管理,当企业逐渐成长,人手增多,老总一人 的管理幅度较大,加之缺乏正规的日常事务型管理流 程,老总感觉力不从心,整个组织陷入无效管理的困顿 之中，使得企业的管理问题的矛盾更加尖锐化，而迫 使改革成为当务之急。这也许就是许多商家迟迟不做 改革的根本性原因。