商品百货行业分析
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结论：
随着经济新常态的到来，规避实体经济与互联网经济缺点，吸取实 体经济与互联网经济优点，实现实体经济与互联网经济的有效结合， 将成为百货业的发展主流。
2、线上线下融合
现状：
在2007年，王府井开始涉足网上商城，将线上业务作为实体店服务 的延伸以及零售渠道的补充。2013年1月12日，王府井网上商城 上线，商品经营模式为自采 线下商品自营 联营。2014年5月，王 府井推出PAD移动销售助手，逐步实现百货卖场的数字化，打通线 上与线下不同店面之间的库存，进行商品和会员的统一管理。2014
年12月，王府井宣布与腾讯、零售解决方案提供商“扫货帮”合作， 共同推出互联网金融类会员卡“王府UKA。至此，王府井全渠道 的线上与线下融合正式建立。
在实体经济与互联网经济“你进我退”又互为补充的大环境下，诞 生了大批以互联网为土壤的电子购物平台。“淘宝”、“京东”、
“唯品会”等电商购物平台，大大降低了人们的购物成本。但电商 购物平台同时也因不能当面交易产品，存在次品、仿品、劣质品滋 生的问题。而传统百货，因占据商业街区中心地段，需耗费人力、 物力等运营成本，往往造成商品价格居高不下的问题。
宏观经济条件下，面对互联网的冲击，零售企业围绕商业地产转型 不断探索，其中不乏成功案例。创立于1955年的传统百货一一王府 井百货，在商业地产领域不断推进转型升级，为百货的转型升级提 供了不错的启示。据了解，王府井百货在全国有30家以上大型百货 门店，以及其他类型的门店，覆盖了华北、华中、华南、西北、西 南等五大区域的销售网络，形成了百货商场、购物中心、奥莱、超 市等多业态复合发展的零售企业。
在实体经济与互联网经济“你进我退”又互为补充的大环境下，诞 生了大批以互联网为土壤的电子购物平台。“淘宝”、“京东”、
“唯品会”等电商购物平台，大大降低了人们的购物成本。但电商 购物平台同时也因不能当面交易产品，存在次品、仿品、劣质品滋 生的问题。而传统百货，因占据商业街区中心地段，需耗费人力、 物力等运营成本，往往造成商品价格居高不下的问题。
近几年，随着电商02O快速发展，线上线下渠道的矛盾日益尖锐， 线下商超陷入了盈利的瓶颈，如何从线上引流获取更多客源成为转 型的关键，借助支付手段将线上与线下数据打通成为重要的获客方 式。同时，伴随着移动支付、近景支付等支付方式的流行，整个支 付格局发生了巨大变化。王府井百货借与京东支付的合作之机，不 仅融入了京东金融的生态圈系统，而且探索出了一条传统零售行业 全新的盈利模式。
95.33%
期末:13,427,500,000
期初:13,749,464,230
illI
i
净利润
/
主营业务收入
主营业务收入
/
603,182,000
12,953,900,000
12,953,900,000
资产总额
13,427,500,000
主营业务收入
12,953,900,000
11
全部成本
12,216,588,200
1、经营模式转变
现状：
经营模式升级转变，是王府井放出的第一招。针对亏损店，王府井 以部分退租整顿与关店相结合的方式共同进行。将亏损大户进行关 闭；对亏损相对较低的门店进行部分退租、品牌升级、弓I入功能区 等调整。
王府井大力推进可持续项目的建设，自收购春天百货以来，凭借春 天百货与奥莱百货的业绩，实现了项目产业链的拓宽。同时，将超 市从百货中剥离出来，将商业重心放到综合百货业态的建设上来， 将超市作为消费者的百货购物补充。
其他利润
+
75,105,200
所得税
209,235,000
流动资产
+
长期资产
57,226,700
长期投资
主营业务成本
10,299,519,000
营业费用
1,540,540,000
管理费用
455,059,000
财务费用
-78,529,800
固定资产
0
924,959,000
一、中国传统百货的现状
印象中的百货商店是一种高利润高回报的一种零售业态。但纵观现今中国传 统百货的发展我们会发现，这种业态正进入萎靡时期。10年前的中国百货，净
附：2015年9月30日王府井百货的财务状况分析
2015-09-30杜邦分析
8.35%
总资产收益率
X
权益乘数
4wk.baidu.com4906%
1/(1-0.46)
=资产总额/股东权益
=1/ （1-资产负债率）
=1/ （1-负债总额/资产总额）X100%
=主营业务收入/平均资产总额
主营业务利润率
4.6548%
$产周转率=主营业务收入/（期末资产总额+'期初资产总额）/2
结论：
随着经济新常态的到来，规避实体经济与互联网经济缺点，吸取实 体经济与互联网经济优点，实现实体经济与互联网经济的有效结合， 将成为百货业的发展主流
3、多业态协同发展
现状：
为改善由品牌引进带来的品牌经营困局，王府井与百联、利丰成立 合资公司，开展自有品牌建设。2015年，王府井与恒大合资成立购 物中心管理公司与商业物业地产公司，进行商业物业的开发与渠道 管理。同时，和京东进行合作，引入“京东白条”来刺激消费者的 消费行为，充分利用金融资源进行价值的整合，挖掘消费金融的价 值。
商业百货行业分析
执行摘要
商业地产，一直占据城市最繁华路段、最佳配套，拥有最多人
流，城市中心一直以来都是众多百货、超市的据点。但自2014年以
来，商业地产的市场开始出现颓势，百货、超市的整体营业水平普 遍下滑。在互联网影响下，商业地产的过剩危机已经成为事实，市 场上供大于求的问题，导致商业地产的租金收入下滑，传统商业地 产面临巨大转型压力。腾讯、百度和万达联合推出“飞凡网”来探 索O2O模式，阿里联姻银泰推出“喵街”试水新的商业业态，阿里 联合苏宁进行O2O勺整合，似乎线上线下融合的O2O莫式已经成为 零售企业逆转颓势的“制胜法宝”。
在过去很长的一段时间内，百货商场因与百姓生活息息相关而具有 不可取代性，单线层面上商品售出即可获利。随着电商购物平台的 兴起，且日益呈现风起云涌之势，单线层面上的业态布局已经难以 满足当代购物需求，多业态、全行业布局，已然成为众多行业转型 的趋势。
结论：
在互联网购物的冲击之下，如果说去伪求精，拓宽产业链，实现实 体经济与互联网经济的结合是行业发展的必然，那么针对产业本身， 协同其他产业实现多业态协同发展，则是一个企业领导者长远眼光 与企业明晰发展战略的体现。
随着经济新常态的到来，规避实体经济与互联网经济缺点，吸取实 体经济与互联网经济优点，实现实体经济与互联网经济的有效结合， 将成为百货业的发展主流。
2、线上线下融合
现状：
在2007年，王府井开始涉足网上商城，将线上业务作为实体店服务 的延伸以及零售渠道的补充。2013年1月12日，王府井网上商城 上线，商品经营模式为自采 线下商品自营 联营。2014年5月，王 府井推出PAD移动销售助手，逐步实现百货卖场的数字化，打通线 上与线下不同店面之间的库存，进行商品和会员的统一管理。2014
年12月，王府井宣布与腾讯、零售解决方案提供商“扫货帮”合作， 共同推出互联网金融类会员卡“王府UKA。至此，王府井全渠道 的线上与线下融合正式建立。
在实体经济与互联网经济“你进我退”又互为补充的大环境下，诞 生了大批以互联网为土壤的电子购物平台。“淘宝”、“京东”、
“唯品会”等电商购物平台，大大降低了人们的购物成本。但电商 购物平台同时也因不能当面交易产品，存在次品、仿品、劣质品滋 生的问题。而传统百货，因占据商业街区中心地段，需耗费人力、 物力等运营成本，往往造成商品价格居高不下的问题。
宏观经济条件下，面对互联网的冲击，零售企业围绕商业地产转型 不断探索，其中不乏成功案例。创立于1955年的传统百货一一王府 井百货，在商业地产领域不断推进转型升级，为百货的转型升级提 供了不错的启示。据了解，王府井百货在全国有30家以上大型百货 门店，以及其他类型的门店，覆盖了华北、华中、华南、西北、西 南等五大区域的销售网络，形成了百货商场、购物中心、奥莱、超 市等多业态复合发展的零售企业。
在实体经济与互联网经济“你进我退”又互为补充的大环境下，诞 生了大批以互联网为土壤的电子购物平台。“淘宝”、“京东”、
“唯品会”等电商购物平台，大大降低了人们的购物成本。但电商 购物平台同时也因不能当面交易产品，存在次品、仿品、劣质品滋 生的问题。而传统百货，因占据商业街区中心地段，需耗费人力、 物力等运营成本，往往造成商品价格居高不下的问题。
近几年，随着电商02O快速发展，线上线下渠道的矛盾日益尖锐， 线下商超陷入了盈利的瓶颈，如何从线上引流获取更多客源成为转 型的关键，借助支付手段将线上与线下数据打通成为重要的获客方 式。同时，伴随着移动支付、近景支付等支付方式的流行，整个支 付格局发生了巨大变化。王府井百货借与京东支付的合作之机，不 仅融入了京东金融的生态圈系统，而且探索出了一条传统零售行业 全新的盈利模式。
95.33%
期末:13,427,500,000
期初:13,749,464,230
illI
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净利润
/
主营业务收入
主营业务收入
/
603,182,000
12,953,900,000
12,953,900,000
资产总额
13,427,500,000
主营业务收入
12,953,900,000
11
全部成本
12,216,588,200
1、经营模式转变
现状：
经营模式升级转变，是王府井放出的第一招。针对亏损店，王府井 以部分退租整顿与关店相结合的方式共同进行。将亏损大户进行关 闭；对亏损相对较低的门店进行部分退租、品牌升级、弓I入功能区 等调整。
王府井大力推进可持续项目的建设，自收购春天百货以来，凭借春 天百货与奥莱百货的业绩，实现了项目产业链的拓宽。同时，将超 市从百货中剥离出来，将商业重心放到综合百货业态的建设上来， 将超市作为消费者的百货购物补充。
其他利润
+
75,105,200
所得税
209,235,000
流动资产
+
长期资产
57,226,700
长期投资
主营业务成本
10,299,519,000
营业费用
1,540,540,000
管理费用
455,059,000
财务费用
-78,529,800
固定资产
0
924,959,000
一、中国传统百货的现状
印象中的百货商店是一种高利润高回报的一种零售业态。但纵观现今中国传 统百货的发展我们会发现，这种业态正进入萎靡时期。10年前的中国百货，净
附：2015年9月30日王府井百货的财务状况分析
2015-09-30杜邦分析
8.35%
总资产收益率
X
权益乘数
4wk.baidu.com4906%
1/(1-0.46)
=资产总额/股东权益
=1/ （1-资产负债率）
=1/ （1-负债总额/资产总额）X100%
=主营业务收入/平均资产总额
主营业务利润率
4.6548%
$产周转率=主营业务收入/（期末资产总额+'期初资产总额）/2
结论：
随着经济新常态的到来，规避实体经济与互联网经济缺点，吸取实 体经济与互联网经济优点，实现实体经济与互联网经济的有效结合， 将成为百货业的发展主流
3、多业态协同发展
现状：
为改善由品牌引进带来的品牌经营困局，王府井与百联、利丰成立 合资公司，开展自有品牌建设。2015年，王府井与恒大合资成立购 物中心管理公司与商业物业地产公司，进行商业物业的开发与渠道 管理。同时，和京东进行合作，引入“京东白条”来刺激消费者的 消费行为，充分利用金融资源进行价值的整合，挖掘消费金融的价 值。
商业百货行业分析
执行摘要
商业地产，一直占据城市最繁华路段、最佳配套，拥有最多人
流，城市中心一直以来都是众多百货、超市的据点。但自2014年以
来，商业地产的市场开始出现颓势，百货、超市的整体营业水平普 遍下滑。在互联网影响下，商业地产的过剩危机已经成为事实，市 场上供大于求的问题，导致商业地产的租金收入下滑，传统商业地 产面临巨大转型压力。腾讯、百度和万达联合推出“飞凡网”来探 索O2O模式，阿里联姻银泰推出“喵街”试水新的商业业态，阿里 联合苏宁进行O2O勺整合，似乎线上线下融合的O2O莫式已经成为 零售企业逆转颓势的“制胜法宝”。
在过去很长的一段时间内，百货商场因与百姓生活息息相关而具有 不可取代性，单线层面上商品售出即可获利。随着电商购物平台的 兴起，且日益呈现风起云涌之势，单线层面上的业态布局已经难以 满足当代购物需求，多业态、全行业布局，已然成为众多行业转型 的趋势。
结论：
在互联网购物的冲击之下，如果说去伪求精，拓宽产业链，实现实 体经济与互联网经济的结合是行业发展的必然，那么针对产业本身， 协同其他产业实现多业态协同发展，则是一个企业领导者长远眼光 与企业明晰发展战略的体现。