企业集团财务控制

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企业集团财务控制

企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式
o 预算编制的一般程序（1）设定目标成本
①修正方式。修正方式是在企业过去达到的成本管理水平上，结合未来成本挖掘的潜力及相关环境变化，对历史成本指标进行适当修正以得到当前成本目标的方式。
企业集团财务控制
（一）全面预算概述
o 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，由现金预算、预计利润表和预计资产负债表等构成。
o 资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式。
企业集团常用
3、以现金流量为核心的全面预算管理模式
4、以销售为核心的全面预算管理模式
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
o 以利润为核心的全面预算管理模式的特点是企业以“利润最大化”作为预算编制的核心。预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。
企业集团财务控制
1、以利润为核心的全面预算管理模式
2、以成本为核心的全面预算管理模式
（2）分解落实目标成本
目标成本确定之后要做的工作就是将各成本预算指标按照一定的要求，采用一定的形式和方法，细化为各责任单位和个人的具体目标，并通过对这些细化后落实明确到各责任单位和个人的指标的考评、控制和奖惩来确保目标成本的实现。
企业集团财务控制
2、以成本为核心的全面预算管理模式

浅析企业集团财务控制问题研究

浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。

关键词：企业集团财务控制措施财务控制1 我国企业集团财务控制存在的问题1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。

财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。

由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。

1.2 资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。

一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。

二是投资决策随意性大，资金管理不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。

三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。

四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。

易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。

1.3 财务控制执行人员素质不高财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。

员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。

尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。

第八章企业集团财务控制

• 20世纪中后期，出现了许多新的管理理念：竞争战略、核心竞争力、扁平化组织、虚拟公司、集成制造、价值链分析、适时制、质量成本分析、作业管理等等。这些管理思想对业绩评价都产生了影响。
• 作为传统的业绩评价核心的会计指标，在组织控制实践的变化中受到人们的怀疑。实践中，制造过程的控制似乎越来越少依靠预算为基础的业绩指标;
• 财务预算：是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的预算。包括：
• 现金预算、预计利润表、预计资产负债表
• 资本支出预算：主要是长期投资的预算，指企业不经常发生的、一次性业务的预算
企业战略目标销售预算生产预算
长期销售预算销售及管理费用预算
期末存货预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
• 两个方面：
• 母公司股东与母公司的财务控制
• 母公司对子公司的财务控制
• 2、按财务活动分类 • 企业集团财务控制包括： • 投资控制 • 融资控制 • 资产控制 • 利润分配控制
• 3、按照控制循环分类
• 事前控制：预算编制控制、组织结构控制、授、权控制
• 事中控制：内部结算中心控制、预算执行控制
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债表
预计利润表
预计现金流量表
2、企业集团全面预算管理程序
• （1）预算的编制 • 自上而下、自下而上或上下结合的主动参
与式编制方法 • 高层提出企业总目标、各级责任部门制定
本单位预算方案、分部门制定本部门的预算方案、预算委员会审查、平衡，拟定整个组织的方案 • 多次反馈，形成最终，并经企业最高决策层审批，形成正式预算
二、责任中心及其评价方法

试论企业集团财务控制

行业金额大，如果财务总监存在素质和道德方面的缺陷，对集团那公司的影响将是巨大的。建立健全重大事项审批制度和各项内部控制制度，财务总监在监督执法过程中，到有法可依，章办使做按事。
二、ｕＪ强企业集团财务控制力的建设Ｊ
（）务控制要服务于企业集团的发展一财经营环境发生重大改变的情况下，业集团的财务管理也企
豳
ｌｌ
参考文献：
ｆ］国才，１江罗芳．浅析我国企业集团的财务控制问题、因及成对策『］当代经理人，０６２Ｊ．２０；１『１光贵．网络环境下企业集团财务集中控制目标分析『．２李Ｊ１中国管理信息化０９０２０；７『］方晓彤，文涛．代企业集团的财务控制问题探析『．３周现Ｊ河１西学院学报０７０２０；６（任编辑：彬）责张
题。
，一、企业集团财务控制的意义
市场经济的发展以及生产的社会化，促进＿企业集团的发『展．业集团的管理体制和运营方式与单个企业是有很大程度的不嗣的．企业集团的财务控制制度及方法往某些方面具有很大的矛盾性和复杂性．理起来难度很大。企业管理中财务控制的主管在要作川为：（）务控制在财务预算管理中处于关键地位一财在企业财务管理环节中，务预算管理是财务目标管理的基财本形式和基本方法．财务管理的重要依据。在企业财务预算中，是预算指标是一种预期性指标．所谓的预期性也就是要先假定在某．种具体情况下制定相廊的预算计划，如果实际操作的环境有变化．算指标偏离了预先假定的环境，会发生相应的变化，这预就在样的情形下，务控制就要起到关键作用。财务控制有调节功能，财能够发偏差，且适时纠Ｊ差。实际情况脱离假定的预算环并偏在境时．务控制可以依据新的环境状况凋整原来的预算，之适应财使新的环境，采取相应的调节措施。务控制能够促进财务预算管并财理的动态化进程，够提高企业集团公司财务预算管理的水平能（）务控制能够影响整个集团的战略决策二财财务｛制能够客观地分析企业内部和外部的环境，据外部卒根环境所提供的信息决定企业的投资方向；内部、部环境发生变存外化时．够及时调整企业的经营方向，之适应新的环境。财务控能使制还能够从财务制度ｆ决企业管理中时于行为主体不同而造成：解１的激励体制和约束体制不平衡的问题，财务控制的调节功能町以使企业集团内部的各部门、各单位之间协调一致。务控制通过对财业集团各单何、部 ¨ 的节，之相互沟通和合作那些个符ｌ使，让别、分散的财务行动整合成为追求企业的共同财务目标而变得步调一致的共同行动所以，财务控制作为介业财务管理体系的核心，集团的决策和执行有着至关重要的影响。对（）务控制能够有效防范和化解企业集团运营中的风险三财财务控制可以适时地应付财务活动ｒ出现的意外情况和意ｒｌ外后果，效地保护企业利益，强介业风险机制的有效控制。存有加企业集的财务管理『，何一项决策之前都要进行财务预测、ｆ任１决策和预箅．财务控制指ｌ为１向、月方提供依据，之后才能制定规划措施，这个过程就是对风险的事前控制；有挖制，何预测、策和没任决预算都是无科学根据的。决策执行中还会出现意想不到的风险，在这时候还需要财务管理部门采取相应的对策，损失减少到最小，将这是财务管理对决策的控制功能。

企业集团财务模式下的财务控制

决策权，母公一对子公刊的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理以间接而Ｊ
管理为主。公司只保留对子公司重大财母
务事项的决策权或审批权，而将Ｈ常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，母
公司不直接干预子公司生产经营活动。采用分权式控制模式有利于充分调动子公
少母公司直接干预的负面效应。Ｈ由于ｆ是
企业集团是以资本为纽带由母公司、子公司、公司等组成的多层次、元化分多
财务决策权的分散，能导致母公司财务可
调控功能的弱化，不利于集团财务的统一与协调，不利于整个集Ｅ资源的优化配ｊ１
样化。团财务控制必须结合控制主体各集自的确经营管理特点，将触角延伸到科
争，自下而上的多层决策的集权模式。该
模式强调结果的重要性，时实行关键点同控制。些关键的财务控制点包括财务人这
的地位；高决策层远离经营现场，以最难
应付复杂多变的环境，决策一旦失误，将导致巨人损失发生。２分权式财务控制模式。用本模式、采的企业集团，公司拥有充分的财务管理子
司的积极性，减轻母公司的决策压力，减

浅析如何对企业集团财务进行控制

关工作授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，级管理层各
必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授
权范围内办理业务。企业集团必须建立包括授权审批的范围、
我国企业的财务与会计机构通常是合二为一的，这种机构设置在传统的计划经济体制下尚能满足企业经济管理的需要，
多企业集团在事前决策形成后，成员企业进一步的财务控制对工作往往注重于年度利润规划，而没有进一步将决策具体化，以致于事中控制落空。
（）务与会计职能不分，构设置不规范二财机
二是人员控制。企业集团公司对各成员企业实行资金控
制、度控制都必须有得力的人员去贯彻执行，制由此便产生了由集团直接委派财务人员或委派财务负责人、财务总监的要求。其中，派财务总监更有利于集团参与成员企业的经营活委动。财务总监到成员企业开展工作，工资、金、遇由集团其奖待
预算控制是全面预算管理的核心，由集团公司依据集团整体财务战略与财务目标提出总体预算框架，各成员企业与内部职能部门根据总体预算框架拟订出具体的项目预算，通过自上而下、自下而上的预算编制程序，对拟订方案进行全方位的分析论证与反馈协调以后，予以实施，以保证预算的可靠性。
执行起着十分重要的作用。
三、权审批控制授授权审批控制是指集团及成员企业在处理有关经济业务时的权限控制。授权审批控制要求集团明确规定涉及财务及相

企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系

企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系一、研究背景及意义随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。

所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。

所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。

目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。

这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。

我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。

能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。

本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。

二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析（一）内部财务控制环境不完善目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。

有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。

没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。

（二）全面预算体系不完善目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。

企业集团财务管理中的风险与控制

企业集团财务管理中的风险与控制在当今竞争激烈的商业环境下，企业集团为了稳定经营和持续发展，必须高度重视财务管理的风险与控制。

由于企业集团规模庞大，业务复杂，面临的风险也相应增加。

本文将从内部风险、外部风险以及控制措施三个方面，探讨企业集团财务管理中的风险与控制。

一、内部风险1. 欺诈行为：企业集团内部存在的欺诈行为对财务管理构成了重要风险。

一些员工利用职务之便，通过侵吞资金、虚报财务数据等手段谋取不法利益，对企业集团的财务状况和声誉造成严重伤害。

2. 信息泄露：企业集团内部的财务信息是重要资产，一旦泄露给竞争对手或未经授权的人士，将给企业带来严重的风险。

信息泄露可能导致商业机密泄露、无法预测的财务损失等问题。

二、外部风险1. 宏观经济风险：企业集团所处的宏观经济环境对其财务管理产生直接影响。

通货膨胀、高利率、汇率波动等宏观经济问题可能会导致企业集团财务状况恶化，增加其面临的风险。

2. 政策风险：政府法规和政策的变化也会对企业集团的财务管理带来影响。

政策调整可能导致企业面临税收增加、补贴减少等财务风险，因此企业需要及时了解政策动态，做好应对措施。

三、风险控制措施1. 内部控制体系：企业集团需要建立健全的内部控制体系，包括明确的责任分工、流程规范、有效的审计机制等。

这样可以防止内部欺诈行为，并确保财务数据的准确性和可信性。

2. 风险评估与应对：企业集团应设立风险管理部门或委员会，定期开展风险评估工作。

通过对内外部风险的识别和分析，及时采取应对措施，降低风险对企业集团的影响。

3. 信息保护措施：企业集团需要加强对财务信息的保护工作，采取严格的权限管理措施，确保财务信息不被非法获取。

同时，进行定期的信息安全培训，提高员工的信息安全意识。

综上所述，企业集团财务管理中的风险与控制是一项重要而复杂的任务。

企业集团应意识到财务管理中的风险，建立和完善相应的控制措施，以保障财务安全和业务持续发展。

只有通过科学有效的风险管理，企业集团才能获得长期稳定的竞争优势，并取得可持续发展。

我国企业集团财务控制模式及选择

论我国企业集团财务控制模式及选择摘要：企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点，在此基础上，探讨影响企业集团财务控制模式的因素。

针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。

关键词：企业集团；财务控制力；模式选择一、引言目前。

我国经济飞速发展，企业国际化和集团化趋势明显，因此。

企业财务控制需要相应地进行调整，国际化企业的财务控制管理要与国际上通用做法接轨，而企业集团化则需要财务控制适应集团化的要求，本文探讨了我国企业集团财务控制模式及其选择。

二、企业集团财务控制模式1.集权式控制模式集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一。

母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策。

而且在特定情况下，还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有财务决策权。

这种财务控制方式有利于规范子公司的经营行为，最大限度地发挥企业集团财务资源的整体复合优势，有利于集团整体战略目标的贯彻与实现，同时也增加了集团财务部门的财务决策和管理难度，不利于发挥子公司个体经营的灵活性。

2.分权式控制模式分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。

子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

分权式财务控制模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力，调动子公司的经营积极性，但有可能因子公司追求自身利益而损害公司整体利益，也弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险问题。

3.集权分权相结合的财务控制模式集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式，集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。

企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又耍面对成员企业在法律上相对独立的事实。

《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文

《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。

财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。

本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。

二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。

因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。

该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。

三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。

这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。

同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。

2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。

硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。

软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。

3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。

应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。

数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。

同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。

4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。

实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。

测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。

在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。

企业集团财务风险控制的关键要素

企业集团财务风险控制的关键要素财务风险控制的前提是建立健全的财务管理体系。

这个体系应包括明确的财务目标和责任，完善的财务制度和流程，以及有效的财务监督和考核机制。

在这个基础上，企业集团应实行统一财务管理，确保各子公司的财务活动符合整体战略目标。

财务风险控制的核心是对财务风险的识别和评估。

企业集团应建立一套系统的财务风险识别和评估机制，包括定期进行财务风险调查和分析，及时发现潜在的财务风险。

同时，采用科学的评估方法，如财务指标分析、敏感性分析等，对风险进行量化评估，为制定风险应对措施提供依据。

第三，财务风险控制的关键是实施有效的风险应对措施。

针对识别和评估出的财务风险，企业集团应制定相应的风险应对策略，包括风险规避、风险分散、风险转移等。

同时，建立健全财务风险应急机制，制定财务风险应急预案，确保在财务风险发生时，能够迅速有效地应对，减轻风险带来的损失。

第四，财务风险控制的保障是加强内部控制和审计监督。

企业集团应加强内部控制，确保财务活动的合法性、合规性和有效性。

同时，加强审计监督，定期进行财务审计，确保财务报告的真实性和准确性。

第五，财务风险控制的长效机制是提升财务管理水平和人才培养。

企业集团应不断提升财务管理水平，通过引进先进的财务管理理念和方法，提高财务管理的效率和效果。

同时，重视人才培养，培养一支专业、高效的财务管理团队，为财务风险控制提供有力的人才支持。

企业集团财务风险控制的关键要素包括建立健全的财务管理体系、识别和评估财务风险、实施有效的风险应对措施、加强内部控制和审计监督、提升财务管理水平和人才培养，以及充分利用金融科技。

只有做好这些关键要素的控制，企业集团才能实现财务稳健，保障企业的长远发展。

财务风险控制的前提是建立健全的财务管理体系。

这个体系应包括明确的财务目标和责任，完善的财务制度和流程，以及有效的财务监督和考核机制。

在这个基础上，企业集团应实行统一财务管理，确保各子公司的财务活动符合整体战略目标。

企业集团财务控制模式

企业集团财务控制模式企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。

财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。

财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。

模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。

任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。

但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。

本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。

1、集权型财务控制模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。

(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。

(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。

(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。

这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。

母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。

目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。

2、分权型财务控制模式在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。

企业集团财务控制

企业集团财务控制探讨摘要：企业集团财务控制是衡量现代企业管理的重要标志，建立严密完整的财务控制机制，实施有效控制，防范风险、避免“集而不团”。

本文提出企业集团财务控制存在的问题，并针对这些问题提出自己的解决方案。

关键词：企业集团财务；控制系统；对策中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0139-01一、企业集团财务控制现状1.董事会和经理层成员高度重叠，为内部人控制敞开方便之门。

由于目前许多企业集团，尤其是大型国有独资控股集团，受体制限制，董事会成员与经理层成员之间，母子公司之间领导班子交叉任职情况长期存在，甚至有的集团董事长还兼任总经理。

这样，董事长既可以影响董事会的经营决策，同时又作为总经理控制着公司的日常管理。

董事会和经理层成员高度重叠的问题，造成管理中自己管理约束自己，自己监督考核自己的情况，形成了典型的“内部控制人”现象，使得公司治理结构中的约束和监督机制丧失效力。

2.集团内部资金控制混乱。

集团内部资金的控制是集团财务控制的重心。

企业集团多呈现多元化经营趋势，公司规模扩大，经营范围日益复杂，各子公司间的货币资金运转情况差异很大。

那些经营效益好、货币资金周转快的子公司经常形成大量的货币存款，出现资金沉淀现象，而那些经营效益差、货币资金需要量大、周转慢的子公司则出现货币资金匾乏，需要大量融资借贷，这样导致集团结算中心资金对各子公司的货币资金难以有效控制，无法做到均衡调剂使用，资金利用效率不高，影响整个集团的经营效益。

3.预算管理制度不健全，资产管理不科学。

相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然制定了预算管理制度，但没有按其组织生产经营活动，随意更改；有的企业集团年末账面利润不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极其困难，时常难以支付到期债务。

4.财务控制缺乏全过程性和一体性。

目前，部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。

企业集团财务风险控制与风险规避

企业集团财务风险控制与风险规避一、财务风险控制的重要性企业集团作为市场经济的主体，面临着各种财务风险。

财务风险控制是企业集团稳健经营、实现可持续发展的重要保障。

通过有效的财务风险控制，企业集团可以降低财务风险带来的损失，确保企业资产的安全和增值。

二、财务风险控制的实践经验1. 完善内部控制体系企业集团应建立健全内部控制体系，明确各部门和岗位的职责，加强对财务活动的监督和管理。

企业集团还应定期对内部控制体系进行审查和改进，确保其有效性和适应性。

2. 加强财务预算管理财务预算是企业集团实现财务目标的重要工具。

企业集团应加强财务预算管理，合理安排资金使用，确保资金投向效益最大化。

同时，通过对预算执行情况的监控和分析，企业集团可以及时发现财务风险，并采取相应措施予以应对。

3. 优化资本结构资本结构是企业集团财务风险的重要因素。

企业集团应根据自身发展战略和市场环境，优化资本结构，降低财务风险。

具体而言，企业集团可以通过控制债务规模、提高权益融资比例等方式，降低财务杠杆，增强抗风险能力。

4. 加强资金管理资金是企业集团的血液，加强资金管理对降低财务风险具有重要意义。

企业集团应加强资金筹集、使用和回收的管理，确保资金安全、高效运作。

企业集团还应建立应急资金机制，以应对可能出现的财务危机。

5. 提高风险防范意识企业集团应提高全体员工的财务风险防范意识，加强财务风险教育。

通过提高员工的风险防范意识，企业集团可以及时发现和处理财务风险，降低风险带来的损失。

三、财务风险规避的策略1. 多元化投资企业集团应实行多元化投资，降低单一投资带来的风险。

通过投资不同行业、不同地区的项目，企业集团可以分散风险，提高整体投资效益。

2. 加强产业链整合企业集团可通过产业链整合，实现上下游产业的协同发展，降低运营风险。

同时，企业集团还应加强供应链管理，提高原材料采购和产品销售的议价能力，降低成本。

3. 加强对外合作企业集团应积极开展对外合作，共享资源、共担风险。

企业集团财务风险控制与资本运作

企业集团财务风险控制与资本运作在当今经济全球化的背景下，企业集团面临着越来越多的挑战和机遇。

作为企业集团的重要组成部分，财务管理在其中的作用不可忽视。

本文将从我的角度出发，详细探讨企业集团财务风险控制与资本运作的经验和心得。

一、财务风险控制1.建立完善的财务风险控制体系在企业集团财务管理中，建立完善的财务风险控制体系至关重要。

该体系应包括风险识别、风险评估、风险防范和风险应对等方面。

通过建立健全的内控制度，确保企业集团的财务稳健运行。

2.加强财务预算管理预算管理是企业集团实现财务目标的重要手段。

通过制定合理的预算计划，对各项财务活动进行预测和控制，从而降低财务风险。

同时，加强预算执行情况的监督和评估，及时调整预算计划，以适应市场环境的变化。

3.优化融资结构融资结构对企业集团的财务风险具有重大影响。

优化融资结构，可以降低融资成本，减轻财务负担。

因此，在融资过程中，应根据企业集团的实际情况，选择合适的融资方式和期限，确保融资结构的合理性。

4.加强现金流管理现金流是企业集团运营的生命线。

加强现金流管理，确保现金流入和流出之间的平衡，对降低财务风险具有重要意义。

企业集团应建立健全现金流管理制度，加强对现金流量的监控，确保资金的安全和有效运用。

二、资本运作1.明确资本运作目标企业集团进行资本运作，应明确运作目标，如扩大市场份额、提高企业知名度、优化资源配置等。

明确目标有助于制定合适的资本运作策略，实现企业集团的可持续发展。

2.选择合适的资本运作方式根据企业集团的发展阶段和实际情况，选择合适的资本运作方式，如股权融资、债务融资、资产重组等。

不同的运作方式具有不同的风险和收益，企业集团应充分了解各种运作方式的优缺点，进行合理选择。

3.加强资本运作风险管理资本运作风险管理是企业集团资本运作成功的关键。

在资本运作过程中，应加强对市场、政策、竞争对手等方面的研究，及时识别和评估风险，制定相应的风险防范和应对措施。

4.充分利用资本市场资源企业集团应充分利用资本市场资源，提高资本运作效率。

企业集团财务控制问题

浅谈企业集团财务控制问题摘要：本文通过财务控制的必要性来引起对财务控制的重视，从而发下企业集团财务控制方面的问题，并提出解决问题的对策。

关键词：企业财务财务控制必要性问题对策财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正的一种财务行为，目的是确保企业的目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。

财务控制必须是以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性为目的。

一、企业集团财务控制的必要性企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益为目标的财务管理活动。

正确处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率，提高自身竞争力具有重要意义。

（一）是实现企业理财目标的需要。

企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的,是评价企业财务活动是否合理的标准。

实施企业集团的财务集中控制有助于确保企业财务活动的合理性, 从而有助于企业集团做出正确的经营决策。

（二）保证企业集团战略决策的顺利实施。

企业集团公司的战略决策一帮都会引起企业集团若干方面的变化, 然后这种变化就需要有较强的财力支持作为保证, 需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制，否则,集团公司的战略决策将难以顺利实施。

（三）是防范企业财务风险的需要。

在企业集团的财务管理中，母公司和子公司不可避免面对资金借贷问题，在这些资金借贷过程中，集团母公司和子公司无疑都存在着财务风险, 包括信贷风险和外汇风险。

如何防范整个集团的财务风险是集团公司财务部门的重要职责。

因此建立科学的财务集中控制体系是防范、控制整个集团财务风险的重要手段。

二、企业集团财务控制存在的问题及成因分析（一）企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。

当下，我国企业集团目标不仅仅是一般形式的股东利益最大化为原则，而是同时估计政府利益。

从组织架构内部控制谈企业集团财务集中管控

从组织架构内部控制谈企业集团财务集中管控企业集团在进行财务管理时，通常会选择进行财务集中管控。

财务集中管控是指将各个子公司的财务活动整合到总部进行统一管理和控制。

这种集中管控的方式可以提高企业集团的财务效益，降低风险，优化资源配置。

在实施财务集中管控的过程中，组织架构和内部控制起着至关重要的作用。

本文将就从组织架构和内部控制角度来探讨企业集团财务集中管控的相关问题。

一、组织架构的优化与调整组织架构是企业集团实施财务集中管控的基础。

通过优化和调整组织架构，可以更好地实现财务集中管控的目标。

首先，需要设立一个财务管理部门或者财务中心，该部门或中心负责对整个企业集团的财务活动进行集中管理和控制。

其次，应建立一个财务共享服务中心，该中心负责处理各个子公司的财务事务，包括账务处理、报表编制、预算控制等。

此外，还可以设立专门的内部审计部门，以加强对财务活动的监督和审计。

二、内部控制的建立和完善内部控制是保障财务集中管控的有效性和可行性的重要手段。

企业集团应建立一套完善的内部控制体系，以确保财务活动的准确性、合规性和安全性。

首先，需要制定一套明确的财务制度和流程，规范各个子公司的财务活动。

其次，应建立健全的风险控制机制，对涉及财务活动的各个环节进行风险评估和控制。

此外，还应加强对财务人员的培训和教育，提高他们的财务意识和风险意识。

三、信息系统的建设和应用信息系统是财务集中管控的重要支撑。

企业集团应建立一个统一的财务信息系统，实现各个子公司之间的财务数据共享和信息流转。

该系统应具备完善的财务管理功能，包括账务处理、报表编制、预算控制等。

此外，还应加强对信息系统的安全管理，确保财务数据的保密性和完整性。

四、监督与沟通机制的建立为了确保财务集中管控的顺利进行，企业集团应建立一个有效的监督与沟通机制。

首先，需要设立一个监督和审批委员会，负责对财务活动的进行监督和审批。

其次，应加强总部与各个子公司之间的沟通与协调，及时了解各个子公司的财务情况，解决各种财务问题。