岗位价值评估体系培训共23页
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某咨询公司岗位价值评估培训
工作量大、费时费 力
8
岗位评估在薪酬体系中的作用
9
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
岗位评价的原则
1. 就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；
2. 一致性原则： 所有岗位必须通过一套评价因素进行评价；
3. 完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的， 各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的；
4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况 ，对岗位评价因素定义、各因素的权重和各因素的分档进行协商讨论， 尽可能切合实际；
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
公司岗位评价流程
10
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 各部门选取岗位价值最高及最低的岗位，作为典型性岗位统一评价，
5. 独立性原则：参加对岗位进行评价的评委小组成员必须独立地对各个岗 位进行评价，禁止评委小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应 与主持人商讨；
6
岗位评价的原则
8
岗位评估在薪酬体系中的作用
9
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
岗位评价的原则
1. 就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；
2. 一致性原则： 所有岗位必须通过一套评价因素进行评价；
3. 完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的， 各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的；
4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况 ，对岗位评价因素定义、各因素的权重和各因素的分档进行协商讨论， 尽可能切合实际；
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
公司岗位评价流程
10
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 各部门选取岗位价值最高及最低的岗位，作为典型性岗位统一评价，
5. 独立性原则：参加对岗位进行评价的评委小组成员必须独立地对各个岗 位进行评价，禁止评委小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应 与主持人商讨；
6
岗位评价的原则
岗位价值评估培训材料
营销管理处主 管
招聘主管 薪酬福利主管
5 商品开发管理 硬件工程师 客服代表岗
4
系统维护工程 客服专员岗
师
内训师岗
3
员工关系管理 岗
2
商品行政岗
摘自：某IT企业1岗位价值等级矩阵
2024/4/6
9
目录
岗位价值评估的基本概念
岗位价值评估的方法论
岗位价值评估组织及操作
2024/4/6
10
岗位价值评估方法论介绍
145
482
472
364
275
592
532
332
307
212
240
597
572
479
433
410
357
350
310
252
205
587
586
377
419
297
297
587
526
385
359
285
242
255
222
平均分 512.7 421.1 305.8 262.6 516.2 353.6 549.2 341.1 227.4 608.6 461.8 450.8 353.6 281.2 600.1 465.1 348.1 592.1 461.3 371 291.7
等 级
界限说明
1 几乎没有任何风险。 2 工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人只是参与决策。
3 工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人在项目决策中起决定作用。
4 工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人只是参与决策。 5 工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人在项目决策中起决定作用。 6 工作或项目有一定的风险，一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到，个人在项目中只是参与决策。
职位评估培训方法培训总课件
2009年3月5日
23
职位评估培训方法培训总课件
配对比较法
职位 A
B
C
D
E
F
A
x
+
+
+
+
–
B
–
x
–
–
+
+
C
–
+
x
–
+
–
D
–
+
+
x
+
–
E
–
–
–
–
x
+
F
+
–
+
+
–
x
G
–
–
+
–
+
+
配对比较法： 将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值
G “+
+ + – + – – x
2009年3月5日
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
职位评估培训方法培训总课件
因素打分法的步骤
1.
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
2.
定义每一要 素内的层级 描述及分值
3.
确定每一要 素的权重
4.
根据要素定 义评估职 位，得到每 个职位的总
职位评估不涉及: – 谁做这项工作？ – 做得如何？ – 何时做的？ – 在哪儿做的？ – 多少人做？
2009年3月5日
岗位价值评估培训材料
人力资源 评估 得分 e5 150 d4 116 d5 132 d3 102 b2 70 d3 102 b2 70 d3 102 d4 116 d3 102 b2 70 a1 54 b3 79 a2 61 b2 70 a1 54 a1 54 b2 70 a1 54 a2 61 b2 70 a3 70 a1 54 a1 54 a1 54
指标权重 10% 5% 15% 20% 20% 20% 10%
总分 200 100 300 400 400 400 200
➢ 岗位分数计算方法：即将各个指标分数（ Qi）累加后成为该岗位总分数，公式如 下：评估岗位点数＝∑Qi＝ Q1＋ Q2＋……＋ Q7
HR Management Consulting
17
会计经理
16
审计经理 薪酬福利经理
15
培训经理
14 财务分析员
13
会计主管 高级审计员
12
招聘经理 培训员
11
成本会计
10
审计员
9
会计
人事专员
8
初级审计员
7
出纳
6
与等级相联的薪酬架构：
报酬额
浮动幅度
薪酬曲线
岗位等级
HR Management Consulting
目录
7
岗位评估概述 岗位评估体系
评估示例：
11
工作地点和工作时间
1 工作危险性
基本无危险性
因素1
2 有轻微的潜在危险性
因素2
A 正常时间上下班，工作地点稳定
B
工作时间基本正常，偶尔（间断性的） 需要加班或出差
C
工作时间须根据具体情况确定（如轮 班），或经常性加班、出差
【岗位评估】超实用实用岗位价值评估体系培训课件
1XXXXXX
X 董事会控制 X 总经理控制 X 战略目标成就控制 X 以效果控制 X 检查控制 X 一步一步控制
X 时时刻刻受控制
程度
业务知识
加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或 15 具备国际市场自身领域的一般知识
岗位价值评估工具
1
1
目录
1. 职位评估的概念 2. 职位评估的方法 3. 职位评估的工具
为什么要进行职位评估
确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 员工确定职业发展和晋升路径的参照系
职位评估的意义在于建立企业内部的公平性， 这种公平性通过一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
1、直接排序
2、交替排序法
所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准 进行比较，并归到各个级别中去。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。 对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。
因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种 改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度 对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种 因素分别进行排序。
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
岗位价值评估培训
•岗位 •相对价值 •特定战略或固定时段 •以重要工作职责为准 •以实际和近期工作职责为主
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
【课件】岗位评估培训
其实施步骤是：（1）选择工作评价者和需评价的 工作；（2）取得工作说明书；（3）进行评价排序 其实施步骤是：(1)确定岗位类别的数目；(2)对各 岗位类别的各个级别进行定义；(3)将被评价岗位 与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗 位类别中的合适的级别上 其实施步骤是:(1)选择很多组织中都普遍存在的标 尺性工作;(2)把一个工作类别中包括的各种工作的 共同因素确定为补偿因素;(3)确定各种标尺性工作 在各种补偿因素上应得到的基本工资;(4)将非标尺 性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在 各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非 标尺性工作的基本工资
B
C
D
E
F
三块核心项目——岗位评估因素
评估因素（15个） 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 潜在错误的影响 对企业的影响 决策效果 外部协作与联系 内部服务与协作 最低贡献度 创新能力 人员管理难度 管理人数 推荐因素（9个） 投入类 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 过程类 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 产出类 潜在错误的影响 最低贡献度 决策效果 选取因素（6个） 投入类 知识技能 人员替代难度和代价
目 录
一、什么是岗位评估 二、为什么要进行岗位评估 三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8 四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序 五、岗位评估因素描述
六、岗位评估模型介绍
职级体系的作用
• 人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度 是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。
B
C
D
E
F
三块核心项目——岗位评估因素
评估因素（15个） 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 潜在错误的影响 对企业的影响 决策效果 外部协作与联系 内部服务与协作 最低贡献度 创新能力 人员管理难度 管理人数 推荐因素（9个） 投入类 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 过程类 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 产出类 潜在错误的影响 最低贡献度 决策效果 选取因素（6个） 投入类 知识技能 人员替代难度和代价
目 录
一、什么是岗位评估 二、为什么要进行岗位评估 三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8 四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序 五、岗位评估因素描述
六、岗位评估模型介绍
职级体系的作用
• 人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度 是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。
岗位价值评估体系培训及工具介绍
岗位价值评估体系介绍及工具培训
1
目录
2
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
什么是岗位评价？
•职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职 位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定岗位对一个组 织的相对价值。
•职位信息
•评估方法
•判断
•职位价值大小
•－可接受 •－觉得公平
3
岗位评价的最根本目的
等级
财务部
人力资源部
20
19 财务经理
18
人事经理
பைடு நூலகம்
17
会计经理
16
审计经理 薪酬福利经理
15
培训经理
14 财务分析员
13
会计主管 高级审计员
12
招聘经理 培训员
11
成本会计
10
审计员
9
会计
人事专员
8
初级审计员
7
出纳
11
与等级相联的薪酬架构：
报酬额
浮动幅度
薪酬曲线
岗位等级
目录
12
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的 相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。
7
•本项目采用ZZ咨询研发的2大类、7因素、15纬度评价体 系对岗位进行评估
方法 岗位排 序法
岗位分 类法
因素比 较法
15维度 法
是否量化 否
评估的对象
对岗位整体 进行评价
否
对岗位整体
进行评估
总分 200 100 300 400 400 400 200
➢ 岗位分数计算方法：即将各个指标分数（ Qi）累加后成为该岗位总分数，公式如 下：评估岗位点数＝∑Qi＝ Q1＋ Q2＋……＋ Q7
1
目录
2
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
什么是岗位评价？
•职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职 位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定岗位对一个组 织的相对价值。
•职位信息
•评估方法
•判断
•职位价值大小
•－可接受 •－觉得公平
3
岗位评价的最根本目的
等级
财务部
人力资源部
20
19 财务经理
18
人事经理
பைடு நூலகம்
17
会计经理
16
审计经理 薪酬福利经理
15
培训经理
14 财务分析员
13
会计主管 高级审计员
12
招聘经理 培训员
11
成本会计
10
审计员
9
会计
人事专员
8
初级审计员
7
出纳
11
与等级相联的薪酬架构：
报酬额
浮动幅度
薪酬曲线
岗位等级
目录
12
岗位评估概述 ZZ岗位评估体系
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的 相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。
7
•本项目采用ZZ咨询研发的2大类、7因素、15纬度评价体 系对岗位进行评估
方法 岗位排 序法
岗位分 类法
因素比 较法
15维度 法
是否量化 否
评估的对象
对岗位整体 进行评价
否
对岗位整体
进行评估
总分 200 100 300 400 400 400 200
➢ 岗位分数计算方法：即将各个指标分数（ Qi）累加后成为该岗位总分数，公式如 下：评估岗位点数＝∑Qi＝ Q1＋ Q2＋……＋ Q7
2-《XX公司岗位价值评估培训》
岗位价值评估培训
- 11 -
岗位价值评估培训
国际上通用的岗位价值评估工具有很多种，但其理论依据基本相同，即从岗位价值链 的“投入、过程、产出”环节出发，设计若干评估要素，综合评价岗位的价值贡献
岗位价值链 评估要素
投入 知识
工作经验 ……
过程 工作复杂性
工作环境 ……
产出 对组织业绩影响
- 12 -
岗位价值评估培训
国际上常用的岗位价值评估工具主要包括海氏、美世、翰威特三种，这三种评估工具 各有优缺点
维度
海氏
美世
翰威特
因素
•智能水平（管理诀窍、人际技能、 专业知识） •解决问题的能力（思维环境、问 题难度） •风险责任（行动的自由度、职务 对后果的影响、职务风险责任）
•知识与技能
•影响（组织、贡献、影响） •影响/责任
技术
总工程师（790） 技术部总经理（750）
**高级工程师（540） 开发中级工程师（490） 设计中级工程师（420）
**初级工程师（320）
生产
生产厂长（700） 车间主任（560）
操作班长（290） 操作工（250） 封装工（200） 辅助工（160）
- 10 -
目录
一、什么是岗位价值评估 二、岗位价值评估方法
-9-
岗位价值评估的最终成果：《岗位等级矩阵》 该《岗位等级矩阵》清晰的体现了企业内各岗位相对价值的大小
岗位价值评估培训
示例
等级 12 11 10
9
8 7 6 5 4 3 2 1
职能 总经理（910） 副总经理（810）
人力资源部总经理（630） 财务部总经理（630）
人事高级经理（480）
岗位评估培训
PA2G0E 20
因素比较法操作程序
❖首先要按照5个因素中的每一个因素的相对难度，排列所挑选出的每个 标准工作的顺序。然后按照工作相关因素的重要性将每项工作的整体工 资率分配给每个因素。 ❖下图工作比较尺度反映了级别和货币的分配。所有列出的工作除了程 序分析员以外都是原有的基准工作，使用该尺度来评价被评价组中的其 他工作的级别。评价者将每一项工作按照每个因素与出现在工作比较尺 度中的那些工作进行比较，然后放在表中合适的位置。 ❖例如：假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比 系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多。然 后对其他4个因素重复这一过程，然后再对所有被评价的工作重复此过程。 ❖将每个工作5个因素估价汇总而得到这一工作的总价值
PAG8E 8
这两个问题都是针对工作而不是针对某个员工所 进行的工资决策，即如何将工资与工作联系起来
工资结构的 决策领域 工资水平
工作结构
管理工具 市场薪资调查
岗位评价
员工工资比 较的焦点 外部公平性
内部公平性
公平性感受 所产生的后果
员工向外部流动， （高水平员工吸引 与保留问题）劳动 力成本，员工态度
说明
中心是“事”而非人。 是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
PAG3E 3
岗位评价的作用：从工资说起，工资制度必须 解决三个重要问题
自我公平，即同一公 司中处于相同岗位的 员工获得的工资应与 其付出成正比
内部公平，即同一公 司中，不同职务的员 工获得的工资应正比 于其各岗位对公司作 出的贡献
外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同公司中类 似职务的工资应基本 相同
PA1G7E 17
分类法举例—类别说明
因素比较法操作程序
❖首先要按照5个因素中的每一个因素的相对难度，排列所挑选出的每个 标准工作的顺序。然后按照工作相关因素的重要性将每项工作的整体工 资率分配给每个因素。 ❖下图工作比较尺度反映了级别和货币的分配。所有列出的工作除了程 序分析员以外都是原有的基准工作，使用该尺度来评价被评价组中的其 他工作的级别。评价者将每一项工作按照每个因素与出现在工作比较尺 度中的那些工作进行比较，然后放在表中合适的位置。 ❖例如：假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比 系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多。然 后对其他4个因素重复这一过程，然后再对所有被评价的工作重复此过程。 ❖将每个工作5个因素估价汇总而得到这一工作的总价值
PAG8E 8
这两个问题都是针对工作而不是针对某个员工所 进行的工资决策，即如何将工资与工作联系起来
工资结构的 决策领域 工资水平
工作结构
管理工具 市场薪资调查
岗位评价
员工工资比 较的焦点 外部公平性
内部公平性
公平性感受 所产生的后果
员工向外部流动， （高水平员工吸引 与保留问题）劳动 力成本，员工态度
说明
中心是“事”而非人。 是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
PAG3E 3
岗位评价的作用：从工资说起，工资制度必须 解决三个重要问题
自我公平，即同一公 司中处于相同岗位的 员工获得的工资应与 其付出成正比
内部公平，即同一公 司中，不同职务的员 工获得的工资应正比 于其各岗位对公司作 出的贡献
外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同公司中类 似职务的工资应基本 相同
PA1G7E 17
分类法举例—类别说明
岗位评估专题培训
岗位评估专题培训岗位评估是企业人力资源管理中的重要环节，它能够帮助企业确定岗位的价值和重要性，从而确保岗位与组织战略的一致性，为企业的人力资源决策提供科学依据。
一、岗位评估的定义和目的岗位评估是一种系统性、科学性的方法，通过对岗位的内容、要求、责任等方面进行综合分析，以评估岗位的价值和重要性。
岗位评估的目的是帮助企业确定岗位的薪酬水平、晋升途径、培训和发展机会等，从而激励员工的工作动力，提高工作效率，实现组织目标。
二、岗位评估的原则和步骤1. 公正性原则：岗位评估应该公平、公正，不受个人偏见的影响，确保评估结果客观可信。
2. 领导参与原则：岗位评估是一项重要的人力资源管理活动，需要上级领导的积极参与和支持。
3. 依据岗位要求评价原则：岗位评估应该以岗位要求和需求作为评价的依据，而不是以个人能力和素质作为评价的依据。
4. 结果可用性原则：岗位评估的结果应该具有实际应用价值，能够为企业的决策提供有效支持。
岗位评估的步骤主要包括：1. 收集岗位信息：通过对岗位的描述、岗位说明书等文件的收集，对岗位的内容、要求等进行了解。
2. 分析岗位要求：根据岗位的需求，对岗位的技能、知识、经验等要求进行分析。
3. 确定评价因素：根据岗位的特点和需求，确定评价因素，如技术要求、管理要求等。
4. 设计评估工具：根据评价因素，设计相应的评估工具，如评分表、问卷等。
5. 进行评估：根据评估工具，对岗位进行评估，获取评估数据。
6. 分析评估结果：根据评估数据，对岗位的重要性和价值进行分析和比较。
7. 形成评估报告：将评估结果整理成报告，包括岗位的评估等级、薪酬水平、职责范围等。
三、岗位评估的应用和效益岗位评估的应用主要体现在以下几个方面：1. 薪酬管理：根据岗位评估的结果，确定岗位的薪酬水平，激励员工的工作动力，提高员工的满意度和忠诚度。
2. 晋升管道：根据岗位评估的结果，确定晋升途径和标准，为员工的职业发展提供指导。
3. 培训和发展：根据岗位评估的结果，确定员工的培训和发展需求，为员工提供适当的培训机会和发展路径。
公司岗位评估培训
是有公平性的工资等级根据 能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系 为职位发展计划的制定奠定基础
6
2.2 岗位评估与薪酬的关系
一般来说，员工较为满意的薪酬制度： 内部一致性——相对于统一组织内部的同事所得的薪金，
它是公平的 外部竞争性——相对于其它组织中具有相似职位的员工
所得的薪金，它是公平的 雇员贡献——公平的反映了雇员对组织的投入
理
的问题上，很 在需要做什么 需要在几个方 相互不关联 泛和细致的调 大量跨集团企 大量行业性的
少有选择余地 的问题上，可 法中选择，经 完成工作必须 查分析
业性的分析 分析
工作方法已经 视情况而定 过一段时间后 对各种条件和
确定
需要做出少量 ，答案趋向规 要素做出分析
的判断
律化
判断。
1
无须创造或改进，一切 已有明确规定
7
300以上
15
因素4：工作责任
解释：工作责任是考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考 察的。
独立性
范围
甲
乙
丙
丁
戊
己
庚
辛
申
重复性 的活动
担任几个 相似的工 作
同部门内担 任职责不同 的工作
担任不同 部门性质 的工作
领导一个 职能/业 务部门
9
3.1岗位评估的工具
《岗位评估因素表》
10
3.2岗位评估工具的技术思路
1、与教育和经验有关的因素 教育程度、经验、知识技能…...
2、与责任有关的因素 监督管理他人、计划、决定…...
3、与工作任务特点有关的因素 人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定 性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰 性…..
6
2.2 岗位评估与薪酬的关系
一般来说，员工较为满意的薪酬制度： 内部一致性——相对于统一组织内部的同事所得的薪金，
它是公平的 外部竞争性——相对于其它组织中具有相似职位的员工
所得的薪金，它是公平的 雇员贡献——公平的反映了雇员对组织的投入
理
的问题上，很 在需要做什么 需要在几个方 相互不关联 泛和细致的调 大量跨集团企 大量行业性的
少有选择余地 的问题上，可 法中选择，经 完成工作必须 查分析
业性的分析 分析
工作方法已经 视情况而定 过一段时间后 对各种条件和
确定
需要做出少量 ，答案趋向规 要素做出分析
的判断
律化
判断。
1
无须创造或改进，一切 已有明确规定
7
300以上
15
因素4：工作责任
解释：工作责任是考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考 察的。
独立性
范围
甲
乙
丙
丁
戊
己
庚
辛
申
重复性 的活动
担任几个 相似的工 作
同部门内担 任职责不同 的工作
担任不同 部门性质 的工作
领导一个 职能/业 务部门
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3.1岗位评估的工具
《岗位评估因素表》
10
3.2岗位评估工具的技术思路
1、与教育和经验有关的因素 教育程度、经验、知识技能…...
2、与责任有关的因素 监督管理他人、计划、决定…...
3、与工作任务特点有关的因素 人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定 性、问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰 性…..