壳牌-超级公司的风险管控

壳牌：超级公司的风险管控

2013年9月30日，高盛将世界第一大石油巨头、皇家荷兰壳牌石油的股票评级连升两级，从“卖出”直接升至“买进”。作为有180年历史、2013年再次登上世界500强榜首的超级公司，能获得这样的成长并

不容易。尤其是在皇家荷兰壳牌石油公司所在的荷兰和英国都未发现大量石油的条件下！

这也注定了壳牌要走一条与众不同的全球化发展之路。

皇家荷兰壳牌石油公司，由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成，拥有全球化基因的壳牌，在180年的岁月里历经世界风云变幻，在跌宕起伏的能源及化工行业里能独占鳌头，除了孕育出被世界企业界

啧啧称道的管理思想（比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法）外，还得益于壳牌优异的投资风险管控之道。

据统计，世界上80%的企业倒闭，都是由于投资决策失败所致。当前中国企业投资的风险意识仍很淡薄，跟风扩张投资现象严重。多年来，壳牌始终坚持财务保守及理性投资原则，除了对投资项目可行性研究分析外，更主要是做项目不可行性研究分析。采用投资额精确估算、竞争

力分析、情景规划及风险评估等方法，进行量化分析，以数据决定投资决策，大大降低了投资风险。

精确到家的投资额估算

在当今全球经济微利化的时代，同等经济规模条件下，项目投资额

精确估算直接决定未来的运营收益。壳牌把控投资风险的关键是用数字说话，以数据分析决定投资。

壳牌投资时，始终抱有强烈危机意识，其投资决策主要遵循三个原则：一是经济形势分析；二是内部因素分析；三是投资规划。所谓经济形势分析，就是指要认清全球经济走势，投资要与全球经济走势相符，并对生产和销售的毛利进行分析；内部因素分析，是要保持合理的资产

回报率，例如在20世纪，壳牌投资回报率一般不能低于7%～8%，而资产负债率则不能高于20%～30%。

通常，壳牌的项目建设分为三个阶段，即项目定义阶段、项目建设

阶段、项目运营阶段。在项目定义阶段，即投资决策阶段，根据壳牌投

资决策原则，要做出±30%、±20%、±10%三次投资额度估算。30%的投

资额估算为项目机会研究，±20%的投资额估算为初步可行性及基础设计

研究，±10%的投资额估算则为最终决策的关键依据。三次投资额估算一

次比一次精确，以保证在投资建设前准确地知道要花多少钱。如果壳牌达不到期望投资回报率，项目会被立即中止。

以惠州南海石化项目为例。在项目建设初期，壳牌就对该项目进行基础性研究，±30%的投资额估算为40亿美元；±20%的投资额估算的结果为42亿美元，而±10%的投资额估算为43亿美元。根据估算，该项目投资收益率达到壳牌石化行业投资回报率的标准，才开始动工。实践证明，南海石化项目的投资结算与项目初期的投资估算十分接近，为42亿美元。这不仅证明了壳牌对投资数据的计算精确度，也体现了其精细化管理功底。几年的运营表明，南海石化项目也是行业内收益最高企业之

一。

2004年年底，壳牌与神华宁夏煤业集团签署了联合研究协议，双方约定共同在宁夏开发煤炭间接液化项目，预计总投资约为60亿美元。然而，壳牌经过初步±30%的投资估算和风险评估，认为该项目投资大、风

险高，资产投资收益率达不到壳牌的要求，于2007年选择退出。

知己知彼百战不殆

在全球经济一体化的情况下，除了某些垄断行业或企业，多数企业

需要找到“蓝海”，壳牌也不例外。在壳牌的投资决策过程中，竞争力分

析是一个极其重要、必不可少的环节。比如南海石化项目的建设初期，

壳牌通过全方位比较分析，找到自己的竞争优势。当时，壳牌对中国大

陆行业内的正在运营企业、潜在进入者，即正在建设的项目进行了仔细

分析，以保证自己在成本及产品差异化两个方面保持领先优势。对竞争

对手的分析，详细到它们企业的融资成本、投资成本、生产规模、产品

差异、原料成本、人工成本、安装成本、装置运行周期长短、产品及原

材料运输成本、产品覆盖区域、每一个装置的专利技术等。正是通过这

种横向比较的竞争力分析，壳牌做到了知己知彼，保证了项目的投资决策更加科学，投资方向更加明确。

情景规划法――不打无准备之战

情景规划在第二次世界大战时是一种纯粹的军事规划方法，直到壳

牌将它提炼成为一种商业预测工具，成功地预测到1973年的石油危机，才真正开始被人们重视，应用于商业领域。

情景规划是一套在高度不确定的环境中，帮助企业进行高瞻远瞩规

划的方法，其作用是构建预言与未来的桥梁，主要通过系统思考、改变

组织的心智模式以激发人们的想象力。但它不同于“占卜士”和“预言家”，它是基于一连串逻辑和经验事实的推演方法。

壳牌每次进行重大投资决策时，都要做情景规划分析，不断地问自

己：为什么要做这件事？有哪些风险？对于市场未来不确定性及可能出

现的各种情景，包括未来环境与现状一样的情景、未来环境可能变糟的

悲观情景、未来环境可能变好的乐观情景……进行一一假设和描述，将

可能出现的问题及风险摆出来，列入风险矩阵加以评估和分析，并针对

这些假设问题制定出相应的措施。这样风险一旦出现，可从容应战。

情景规划让壳牌脱颖而出。20世纪70年代，壳牌逐步完善了自己的

情景规划法。1972年，壳牌成立了一个“能源危机”情景规划小组，设

想一旦西方石油公司失去对世界石油供给，将会发生什么情况？企业如

何应对？根据这一假设，他们制定了系列假想应对计划。结果一年之后，

欧佩克（OPEC）宣布石油禁运政策，这使得其他石油巨头一片慌乱，而

壳牌由于准备充分，成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从

此，壳牌从“七姐妹”（世界七大石油公司）中最小一个，一跃成为世界

第二大石油公司。在1986年的石油价格崩溃前夕，壳牌没有效仿其他各

大石油公司大肆收购，而是在石油价格崩溃之后，仅用35亿美元，就购

买了大量优质油田。壳牌再次应用情景规划法，成功地实现这次重大投

资决策，为壳牌成为当今世界第一石油公司、登顶《财富500》排名奠定了基础。

壳牌的情景规划法也让戴姆勒-克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公

司等许多公司纷纷开始效仿。美国《商业2.0》杂志曾报道过壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，也没有一个公司具有比荷兰皇家壳牌传奇式的情景规划小组更具有长远眼光。”管理大师彼得?圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌的“情景规划”：

“情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。”

纵观国内企业现状，项目建设前期通常只做可行性分析，仅进行一

次投资初略估算，而且对于项目风险也是轻描淡写。如果国内企业能够

像壳牌一样认真、科学地做好不可行研究分析，再作出理性投资决策，

那么我们项目的成功概率会大幅度提高，从而走出盲目扩张、漠视危机、寻找“救命稻草”、被人遗忘（一些国内企业短命）的怪圈。