拉动式生产系统ppt课件
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拉动系统ppt课件
– Reduce your batch sizes, and 降低批量大小，以及 – Reduce your RM, WIP and FG Inventory 降低你的原材料,中间在制品
和成品库存
• Which will: 这将：
– Reduce your lead time and 降低你的交付期以及 – Increase you ability to respond to customer demand 提高对客户要求
2
1
D
C 3
B
Assembly 装配 A
Kanban
Shipping 运输
• Customer Orders (Production Instruction) to one location客户订单(生产指 令)下到一个工位
• One kanban by one kanban 一个看板接一个看板 – Why? – Smooth, steady flow of information 为什么？－信息顺利，稳 定
即使下列情形发生，物料还是送到下道工序：
– it’s not ready for it, 没有准备好， – it doesn’t need it, or 还不需要， – it doesn’t want it. 并不是所要的。
PEfUficLieLn拉cy 动/ Maximize Asset Utilization Focus效率／最大资产利用是焦点
• Design your future state with the following sequence:根据以下顺序设计你将来的流程：
– Flow wherever you can 可以流动一定流动 – Produce to the TAKT 根据客户节拍进行生产 – Implement a pull system 实施拉动系统
和成品库存
• Which will: 这将：
– Reduce your lead time and 降低你的交付期以及 – Increase you ability to respond to customer demand 提高对客户要求
2
1
D
C 3
B
Assembly 装配 A
Kanban
Shipping 运输
• Customer Orders (Production Instruction) to one location客户订单(生产指 令)下到一个工位
• One kanban by one kanban 一个看板接一个看板 – Why? – Smooth, steady flow of information 为什么？－信息顺利，稳 定
即使下列情形发生，物料还是送到下道工序：
– it’s not ready for it, 没有准备好， – it doesn’t need it, or 还不需要， – it doesn’t want it. 并不是所要的。
PEfUficLieLn拉cy 动/ Maximize Asset Utilization Focus效率／最大资产利用是焦点
• Design your future state with the following sequence:根据以下顺序设计你将来的流程：
– Flow wherever you can 可以流动一定流动 – Produce to the TAKT 根据客户节拍进行生产 – Implement a pull system 实施拉动系统
拉动式生产分解课件
应用
Gemba管理可以应用于各种生产环 境，包括制造业、物流和供应链管理 等领域。在这些领域中，Gemba管 理可以帮助企业更好地了解生产过程 的实际情况，及时发现和解决问题， 提高生产效率和质量。
05
拉动式生产案例分享
某汽车制造企业的拉动式生产实践
总结词
成功实现生产转型，提升产品质量和效率
详细描述
Gemba（现场）管理
定义
功能
Gemba是指实际的工作场所或现场， 是实现价值创造的地方。Gemba管 理是一种实践方法，它强调在现场发 现问题、分析问题和解决问题。
Gemba管理的功能是发现问题、分 析问题和解决问题。通过在现场进行 观察、分析和干预，Gemba管理人 员可以更好地了解生产过程和产品质 量的实际情况，从而及时发现和解决 问题，提高生产效率和质量。此外， Gemba管理还可以促进员工之间的 沟通和协作，增强员工的团队合作意 识。
拉动式生产强调供应链的协同和信息共享，通过实时共享市场需求信息和生产计 划信息，使供应链各环节都能快速响应市场需求变化，提高生产效率和降低库存 成本。
拉动式生产的重要性
提高客户满意度
通过按需生产，能够及时满足 市场需求，提高客户满意度。
降低库存成本
拉动式生产追求及时补货和减 少库存，降低库存成本。
某服装生产企业的拉动式生产实践
总结词
提升供应链透明度和灵活性，优化库存管理
详细描述
该服装生产企业采用拉动式生产模式，通过 建立供应链协同平台和实时监测库存水平， 提升了供应链的透明度和灵活性，优化了库
存管理，降低了库存成本。
06
总结与展望
拉动式生产的优势与局限
01 优势 02 减少库存压力 03 快速响应市场需求
精益生产-拉动篇课件
当工件被取用后,生产 看板及时送回前一工 序中
工序间取货流程 取货看板
物流员B工带着 取货看板,到前一 工序取货
下一工序
一箱工件被取用 后, 将取货看板取 出, 交物流员工B
前一工序完成生产后, 工件连同生产看板,送 到待出货处
物流员B用取货看板, 将生产看板换出, 同 时连工件一起拉走
物流员B用将工件连同取货看板一 起送到下一工序
1.通过减少看板, 来降低WIP; 2.WIP减少, 生产过程的问题就会显露出来; 3.问题对生产有影响, 就会受到关注,从而进行改善.
工序间看板的运行方法
压铸超市
D 待 做
PDB/打磨
3
C
B
已
待
加工看板
做
做
2
取货看板
1 CNC除 油A Nhomakorabea已 做1. 当CNC操作员工从B存货区中取用一个看板的工件后，同时从B区中取出一块取货看板，交给CNC 物料员;
4．进行均衡化生产
均衡生产是看板管理的基础。实施看板管理，各工序必须根据生产节拍 时间合理安排设备和人手, 以减少频繁的无加工看板而转型或等待的浪 费
5．必须使生产工序合理化和设备稳定化
必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动 生产率。
看板的使用规则
6．必须根据看板进行微调
由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，必须在允许范围内 进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很 大的波动而影响沟衡生产。
客户订 单
生产计 划
绘制未
来流程 图(VSM)
节拍/能 力分析
工序分 析及设
计
定出看
板容量 及数量
拉动式生产系统
管理目的：降低包装成本（可能占到销售成本的5%） 管理内容：账面管理和实物管理
四、拉动式生产方式的应用
8、箱式看板中周转箱的选用
ห้องสมุดไป่ตู้
满足客户客户需要 生产搬运操作方便（手工搬运、叉车搬运） 运输堆垛方便 采购成本低廉 尽量使用通用性周转箱
编码：T6428G 尺寸：600*400*280
能够实现信息的远程传递 能够传递大量的数据 能够实现ASN功能 能够自动记录 信息是闭环传递 需要大量的信息管理成本 汽车总装厂的原材料订单系统
大型集团公司原材料订单系统
四、拉动式生产方式的应用
11、看板的种类和用途-其他看板
五、看板的运用
1看板数量计算 、看板数量的计算公式 :
介于板式看板和现场式看板之间 综合板式看板和现场式看板的一些优点 信息可以在车间间传递 较为复杂，信息传递可能失真
多品种大体积中间产品的生产计划 总成件物料供应信息（作业场地小） 多品种生产线的生产计划（快速换模）
四、拉动式生产方式的应用
7、看板的种类和用途-箱式看板
3
用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强 调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务 业务控制的态度 稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作 对企业产生负效应。
强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作） －－消灭业务中的“浪费”。
4
质量观
将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为， 让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲 通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本 生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题 与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量 产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生 检测控制点。 产环节来消除一切次品所带来的浪费。
精益生产—拉动系统PPT
3、搬运工：归还空料箱，按照领取看板卡取料。 先装料箱内的生产指示看板卡取出，挂在生产指 示看板的相应位置处；再将相应的领取看板卡放 入该料箱内。
4、前工序（管子车间）：根据生产指示看板上的 相应信息组织生产。从生产指示看板上取下看板 卡，每生产完一箱后，将相应的生产指示看板卡 放入。
每个料箱内有且仅有一张看板！！！ 5
Area
Thank You
背面
3
管子车间
看板的运用：
生产指示看板
拉动信号 物流路线
领取看板卡
生产指示 看板卡
存放场地
领取看板箱
焊接测试 &
装配车间
4
看板的运用—解释
1、后工序（装配车间）：在使用整箱料之初将箱 内的领取看板卡取出，放入领取看板箱内。
2、搬运工：定时（或定量）取出领取看板箱内的 卡，带上空料箱，至零件存放场地取料。
看板卡可存放 的最多数量
12345
A
15
M-3-C AM：10：00 PM：2：00 10
8
如何设置生产指示看板的最大库存
工装更换时间 制造周期 停机时间 计划变动（增/减） 生产或运输的最小批量 质量 生产节拍 瓶颈工作
9
拉动信号的监测一例1：Max Signals Loop
#Signals On Board
• 操作者发信号 • 拉动点的设置很重要 • 庞大、无法手工搬运的料箱 • 料箱可适用于叉车 • 做为最后选择
13
拉动信号的指导方针
EDI or Fax 暗灯
供需双方地点 长
YES
NO
短 供需双方交易 多
NO
YES
YES YES
少
YES
4、前工序（管子车间）：根据生产指示看板上的 相应信息组织生产。从生产指示看板上取下看板 卡，每生产完一箱后，将相应的生产指示看板卡 放入。
每个料箱内有且仅有一张看板！！！ 5
Area
Thank You
背面
3
管子车间
看板的运用：
生产指示看板
拉动信号 物流路线
领取看板卡
生产指示 看板卡
存放场地
领取看板箱
焊接测试 &
装配车间
4
看板的运用—解释
1、后工序（装配车间）：在使用整箱料之初将箱 内的领取看板卡取出，放入领取看板箱内。
2、搬运工：定时（或定量）取出领取看板箱内的 卡，带上空料箱，至零件存放场地取料。
看板卡可存放 的最多数量
12345
A
15
M-3-C AM：10：00 PM：2：00 10
8
如何设置生产指示看板的最大库存
工装更换时间 制造周期 停机时间 计划变动（增/减） 生产或运输的最小批量 质量 生产节拍 瓶颈工作
9
拉动信号的监测一例1：Max Signals Loop
#Signals On Board
• 操作者发信号 • 拉动点的设置很重要 • 庞大、无法手工搬运的料箱 • 料箱可适用于叉车 • 做为最后选择
13
拉动信号的指导方针
EDI or Fax 暗灯
供需双方地点 长
YES
NO
短 供需双方交易 多
NO
YES
YES YES
少
YES
拉动式生产_精美讲师课件_内含案例
自働化
3
5S活动开展 整理
拉 動 式 生 產
- 16 -
整顿
清扫 清洁 素养
5S活动效果
提升企业形象
提升员工归属感
强化团队活动 提升行为素养
3
目视化管理
目视化管理要求有哪些？
拉 動 式 生 產
- 17 -
在一定距离内易见、易懂
标明关键性信息
易于区分正常、异常状态 及时了解信息，便于掌控 易于使用，维护方便 异常发生时可快速反应 使工作场地更整洁、有序
组件 B 组件 C 组件 D 组件 E
整流
组件 A&C
组件 B&D
组件 E
1
课前思考-2
作为消费者，您更倾向于以下哪种购物经历？
拉 動 式 生 產
-5-
经历一
经历二
何种方式能达成“顾客（消费者）满意度”？
1
生产方式演化史
手工 单件生产 大规模 批量生产
拉 動 式 生 產
-6-
01
同步化 批量生产
估计使用量
大批量 大量存货 浪费 救火式管理
实际消耗量
小批量 少量存货 减少浪费 目视化管理
沟通不畅
沟通无障碍
2
推动式生产 VS 拉动式生产
PARTS
拉 動 式 生 產
- 12 -
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
PARTS
绕组加工周期 225 秒
绕组换型时间 20-30 分钟
人员、设备、班次等； 项目
《拉动式生产方案》课件
实施拉动式生产方案的挑 战与对策
章节副标题
员工意识和技能培训
培训内容：包括拉动式生产 方案的原理、流程、工具和 方法等
培训目标：提高员工对拉动 式生产方案的理解和执行能 力
培训方式：采用线上线下相 结合的方式，如讲座、研讨
会、实操演练等
培训效果评估：通过问卷调 查、考试等方式评估培训效
果，并根据反馈进行改进
建立生产数据收集系统：收集生产过程中的各种数据，如产量、质量、成本等
制定数据分析标准：确定数据分析的指标和标准，如生产效率、质量合格率等
定期进行数据分析：定期对生产数据进行分析，找出存在的问题和改进点 制定改进措施：根据数据分析结果，制定相应的改进措施，如优化生产流程、提 高生产效率等 持续改进：持续进行生产数据分析和改进，不断提高生产效率和质量水平
未来拉动式生产方案的发 展趋势
章节副标题
智能化和自动化技术的应用
智能化技术的应用：通过人工智能、大数据等技术，实现生产过程的 智能化和自动化
自动化技术的应用：通过机器人、自动化设备等，实现生产过程的 自动化和智能化
智能化和自动化技术的结合：通过智能化和自动化技术的结合，实现 生产过程的智能化和自动化
拉动式生产方案的实 施需要企业具备一定 的信息化和自动化水 平，以便及时响应市 场需求。
产生背景和原因
传统生产方式： 以库存为中心， 生产过剩，浪费 资源
市场需求变化： 个性化、多样化， 传统生产方式无 法满足
精益生产理念： 减少浪费，提高 效率，满足市场 需求
拉动式生产方案 ：以市场需求为 导向，实现按需 生产，提高效率 和竞争力
企业背景：某高科技企业，生 产电子产品
问题：生产线效率低下，库存 积压严重
《拉动式生产方案》课件
03
素
需求预测与计划
需求预测
准确预测市场需求，为生产计划提供依据，确保产品供应与 需求相匹配。
计划制定
根据预测结果，制定生产计划，明确生产目标、生产批次和 生产量。
生产排程与调度
排程优化
合理安排生产流程，优化资源配置， 提高生产效率。
调度灵活
根据实际生产情况，灵活调整生产计 划，确保生产顺利进行。
拉动式生产的重要性
01
提高生产效率和产品质量
通过减少生产过程中的浪费和错误，提高产品质量和生 产效率。
02
降低库存成本
通过实时调整生产和需求，减少库存积压和浪费。
03
增强企业竞争力
满足客户需求，快速响应市场变化，提高企业竞争力。
为什么选择拉动式生产方案
适应市场需求
随着市场竞争的加剧，客户需求 日益多样化、个性化，选择拉动 式生产方案能够更好地满足市场
未来发展方向与趋势
随着市场需求的变化和技术的不断进 步，拉动式生产方案将进一步优化和 改进，提高生产效率和灵活性。
此外，随着可持续发展理念的深入人 心，拉动式生产方案将更加注重环保 和资源利用效率，推动绿色生产的发 展。
未来发展方向包括引入人工智能、大 数据等先进技术，实现生产过程的智 能化和自动化，提高预测市场需求的 准确性和及时性。
供应链协同与优化
协同合作
加强供应商、制造商、分销商之间的合作，实现信息共享和资源整合。
优化物流
合理规划物流路线，降低运输成本，提高物流效率。
质量保证与追溯
质量标准
制定严格的质量标准和控制流程，确保产品符合要求。
追溯系统
建立产品追溯系统，实现从原材料到成品的全程追溯，便于问题追溯和解决。
拉动式生产方案PPT课件
• 在订单批量小、批次多、短周期的公司建 议用“拉动式”。（短期内生产成本高但 是库存呆滞风险低）
不管是推动式还是拉动式，都必须找到准 时生产的平衡点（产能瓶颈）
10
拉动式生产之——物料属性管理（工序流）
一、将每一种物料的工序属性录入ERP系统 进行管理，如：压板自制、挤出自制、外 购、造粒自制等，已经在系统中实现，但 是还需从新梳理和纠错；
很急！插 单！必须 插单！总 经理在过
问了
这样下去，各 位，工资不用
拿了！
5
拉动式生产的定义
• 1）什么叫“拉动式”生产？ • 就是根据“客户需求”进行生产，也就是
“按需生产”和“准时生产”的意思。 • 实际上，在生产过程中，上一工序生产的
产品是为了满足下一工序的需求，也就是 说下一工序就是上一工序的客户，全部生 产链条都是以“满足客户”的信念来进行 生产安排，就是拉动式生产；
二、根据物料属性进行总生产任务分流，进 入到各生产车间系统任务模块，如：造粒 自制物料核算需求数量转入到造粒车间任 务单，由造粒车间根据要求交期自行打印 （生产任务单）领料生产；
11
拉动式生产之——生产周期（标准工时采集）
• 生产周期是指进出货的前置时间，也就是 从客户下单开始，到最终成品出货给客户 的这段时间。
二、在进行物料的净需求核算时，一个成品 下级的所有子件的计划单号应等同于成品 的计划单号，这样才能快速查询所有前置 工序所生产的半成品是哪个成品订单所需 要的物料；进而进行数据调单入库、结案、 关闭的动作，提高工作效率；
三、此功能已经可以在系统中实现；
13
拉动式生产之——看板管理（生产 工序看板）
估计完成时间为10月28日；挤出的BOM还
没有开始运行，正在陆续审核中；
不管是推动式还是拉动式，都必须找到准 时生产的平衡点（产能瓶颈）
10
拉动式生产之——物料属性管理（工序流）
一、将每一种物料的工序属性录入ERP系统 进行管理，如：压板自制、挤出自制、外 购、造粒自制等，已经在系统中实现，但 是还需从新梳理和纠错；
很急！插 单！必须 插单！总 经理在过
问了
这样下去，各 位，工资不用
拿了！
5
拉动式生产的定义
• 1）什么叫“拉动式”生产？ • 就是根据“客户需求”进行生产，也就是
“按需生产”和“准时生产”的意思。 • 实际上，在生产过程中，上一工序生产的
产品是为了满足下一工序的需求，也就是 说下一工序就是上一工序的客户，全部生 产链条都是以“满足客户”的信念来进行 生产安排，就是拉动式生产；
二、根据物料属性进行总生产任务分流，进 入到各生产车间系统任务模块，如：造粒 自制物料核算需求数量转入到造粒车间任 务单，由造粒车间根据要求交期自行打印 （生产任务单）领料生产；
11
拉动式生产之——生产周期（标准工时采集）
• 生产周期是指进出货的前置时间，也就是 从客户下单开始，到最终成品出货给客户 的这段时间。
二、在进行物料的净需求核算时，一个成品 下级的所有子件的计划单号应等同于成品 的计划单号，这样才能快速查询所有前置 工序所生产的半成品是哪个成品订单所需 要的物料；进而进行数据调单入库、结案、 关闭的动作，提高工作效率；
三、此功能已经可以在系统中实现；
13
拉动式生产之——看板管理（生产 工序看板）
估计完成时间为10月28日；挤出的BOM还
没有开始运行，正在陆续审核中；
精益生产拉动系统设计PPT课件
1
2
3
超市
工序 4
INV
非增值库存
取货看板
顾客流程 4
看板的好处
• 消除过量生产 • 有助于简化取货流程 • 以可视化方式整合供应流程在一起 • 暴露隐藏在系统中的浪费 • 迫使我们准确了解系统何时、为什么需要
多少库存
看板
看板类型
运输看板
批准物料移动
供应商看板 给供应商的订单 取货看板 工序间的物料移动
拉动系统
精益生产基本哲学
如何最经济地制造
需要什么（销售) 何时需要 以需要的量
（以最少的材料、设备、努力和空间）
使它保持流动
理想状态＝单件流动
但是假设: 相等的循环时间 流程在实物上的接近 高度稳定的工艺流程 切换时间很短/没有
恰时不是零库存系统
建立流动
建立未来状态的指导方针： 1. 根据TAKT时间生产 2. 在可能的地方发展连续流动 3. 在连续流不能扩展到下游的地方使用拉动 系统（超市）来控制生产。 4. 努力将顾客计划只发送到一个生产过程。 5. 在定拍过程按时间均匀分配多品种的生产 6. 在定拍过程通过安排和取走一小份持续的 增量工作来产生一个“初始拉动”。 7.在定拍过程的上游装配过程发展“每天做 每种零件”的能力。
过量生产
工序 1
INV
非增值库存
工序 2
INV
非增值库存
工序3
过量生产造成哪些浪费?
处理 存储空间 短缺 关键能力
物流/畅通 库存搬运成本 反馈变慢 交货期加长
推动系统
我们怎样识别推动系统?
计划
MRPII
工序 1
工序2
INV
非增值库存
工序 3
拉动生产课件
投产卡使用规则
1.箱体部装车间：每天下午17:00点将空盒运送到轴杂车间库房由轴杂车间库房管理员 将其填满并取回。
2.轴杂车间：库房管理员将箱体部装车间运来的空盒填满后取出相应数量的投产卡片 并将其插在拉动看板上；当到达投产点后将消耗的个零件数量用电话+电子邮件的形 式告知轴杂车间主计划员；轴杂车间主计划员收到信息后将其分解并填写零件投产 信息卡并交给各线线长由线长进行排产并插到排产视板上组织生产。
13478382579
此卡片仅用于轴杂车间内部流通
轴杂车间库房布局规划图
拉动看板存放处
轴杂车间投产板设计
轴杂车间内部拉动卡片流程
轴杂车间库房
空盒
满盒
轴杂车间库房 管理员为其将 空盒填满，并 在物料架上取 出将相应数量 的投产卡插在 拉动看板上
轴杂车间库房
零件名称
缺欠数量
HTC1650L//HL1602110L//挡油环
推动式生产与拉动式生产
拉动式生产的对客户的响应时间是：
对客户的交货期 生产交货期 运输交货期
工厂
客户
缩短交货期
挑战！
如何实施拉动式生产？
实施拉动式生产分为5个阶段：
第一阶段：识别现状 第二阶段：按照流程重新布局 第三阶段：设计单元制造的方式 第四阶段：引入看板系统 第五阶段：转为单件流
实施拉动式生产的好处？
15
HTC2050L//HL1602111L//挡油环
15
HTC1650L//HL1602112L//调整垫
15
HTC2050L//HL1602115L//法兰盘
15
HTC1650L//HL1602114L//调整垫
15
HTC2050L//HL1603014L//活塞
精益生产要素之拉动式生产培训课件
拉动式生产
3. 简介
一、看板简介
定义
• 看板为日语词，意为布告板。 • 它是一种信息传递工具（并非 系统），用于拉动式系统中各 个过程之间零部件生产和转移 的协调工作。
看板的定义和使用目的
使用目的
看板的使用目的有四： • 传达信息（何时生产何物，何时于 何处传送） • 库存控制（固定的零部件总量） • 过程控制（视觉上——看板是否移 动？） • 支持改进（逐渐减少看板数量）
操作描述
PW A 满的容器 A A 第一个零件从容器里被消耗( 看板释放)
看板上的信息
零件取料看板 •零件号 •名称 •盒子数量
B
B
生产流程
•贮存位置 •使用地点
C
C
一、看板简介
板式板看板
特征: 授权前一流程生产零件，不管FIFO通道上下一个是什么产品 系统中应用 设定节拍，但并不是具体到每一种产品。 在顺序拉动或混合拉动
上游工序中用到更 多类似的看板
应用区域示例
Process A
生产看板
PI
看板种类
取货看板
库存超市中
PW
Process B
Process A
Process B
板式看板
紧挨上一个流程
T T
一、看板简介
(1/2)生产指示-流程中看板
流程中看板的特征 • 指示流工序生产一盒子指定的产品 在上一工序和库存超市之间操作 • 适用换模时间短或者不存在换模的情况适用于产品可以一盒接一盒生产可行时
操作描述
T T
看板上的信息
•
•
没有详细的信息 通常是球，指示灯或者空位置的 形式
FIFO
Process工序
FIFO
3. 简介
一、看板简介
定义
• 看板为日语词，意为布告板。 • 它是一种信息传递工具（并非 系统），用于拉动式系统中各 个过程之间零部件生产和转移 的协调工作。
看板的定义和使用目的
使用目的
看板的使用目的有四： • 传达信息（何时生产何物，何时于 何处传送） • 库存控制（固定的零部件总量） • 过程控制（视觉上——看板是否移 动？） • 支持改进（逐渐减少看板数量）
操作描述
PW A 满的容器 A A 第一个零件从容器里被消耗( 看板释放)
看板上的信息
零件取料看板 •零件号 •名称 •盒子数量
B
B
生产流程
•贮存位置 •使用地点
C
C
一、看板简介
板式板看板
特征: 授权前一流程生产零件，不管FIFO通道上下一个是什么产品 系统中应用 设定节拍，但并不是具体到每一种产品。 在顺序拉动或混合拉动
上游工序中用到更 多类似的看板
应用区域示例
Process A
生产看板
PI
看板种类
取货看板
库存超市中
PW
Process B
Process A
Process B
板式看板
紧挨上一个流程
T T
一、看板简介
(1/2)生产指示-流程中看板
流程中看板的特征 • 指示流工序生产一盒子指定的产品 在上一工序和库存超市之间操作 • 适用换模时间短或者不存在换模的情况适用于产品可以一盒接一盒生产可行时
操作描述
T T
看板上的信息
•
•
没有详细的信息 通常是球，指示灯或者空位置的 形式
FIFO
Process工序
FIFO
TPS之拉动式生产课件
搬运
售出信息
货 架
收银
看 前工序
板 后工序拿取信息
搬运 工位零部件
生产线
看板的流动
物料的流动 看板架
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
1）Ａ型･･･后补充生产
aａ b c d e TPS之拉动式生产 工序
均衡化的成 品集中方式
出货场
2）Ｂ型……顺序生产
生产顺序计划
前 工序
总量控制看板
TPS之拉动式生产
２５％
增值时间
四方有限各种产品的流程效率是？
流程的效率=
总提前时间（产品实际制造周期）
精益是什么
精益五
原则
价值：精确地确定特定产品的价值
价值流：识别出每种产品T的PS之价拉动值式生流产
流动：使价值不间断的流动
拉动：让用户从生产者方面拉动价值
尽善尽美：永远追求尽善尽美
【美】詹姆斯.沃麦克 【英】丹尼尔.琼斯 《精益思想》1996年
增加工位
标准作业
T/T
操作者工作负荷不均，通过 工作量的调整，使工序平衡 。
TPS之拉动式生产
标准作业
T/T
操作者负荷均可满足生产节 拍，但个别工位负荷不足。
TPS之拉动式生产
通过工作量的调整， 达到少人化的目的。
减少 一人
标准作业
T/T
考虑作业改善，不增加工位 操作者负荷较大，个别工位 保证节拍因难----增加工位。
工序
出货场
①按照后工序拉动进行生产。 ②生产的数量保持统一。
3)Ｃ型……后补充和顺序的混合生产
前 工序
ab d e
工程
TPS之拉动式生产
均衡化的成品 集中方式
精益生产体系LMS拉动系统概述ppt课件
做 , 只 是 因 为 我 们 需 要 做
做 , 只 做 客 户 需 要 的 , 按 时 按 量
对 比
推 动 对 拉动
废 品
“ 推 动 ” 管 路 图
压 力
缓 冲 区
返 修
库 存
返 修
检 验
库 存
重 检
停 机
推 动
推 动 对 拉 动
“ 拉 动 ” 管 路 图
推 动 对 拉 动
3) 工序 C只生产 工序 B 的消耗量
按 时 按 量 地 提 供 给 客 户 所 需 的 产 品
拉 动 系 统
定 义
建立一个简单的标准化方法来控制和均衡资源的流动。 对生产现场的信息流进行可视管理。 尽可能减少各工序中所需的步骤数。 在操作、存储、跟踪、废弃、修理、返工、厂房、设备、超额库存和短缺等各个环节消除浪费。只补充所消耗的资源。只制造和运输客户所需要的。
前 提
在参加此培训之前, 你需完成下列培训项目:
精益生产概述价值流图
何 时 要 ， 何 时 送 ！ 要 什 么 ， 送 什 么 ！
拉 动 系 统
地 址 系 统
物 料 流 动
精 益 物 流 金 字 塔
人 员 标 准 化 作 业 解 决 问 题 员 工 投 入 培 训
为 每 个 零 件 作 计 划 (PFEP) ( 第 一 级)
规 则
框 架
议 程
拉 动 系 统推 动 系 统推 动 对 拉 动框 架总 结
价 值 流 图 ( 现 状 与 未 来 状 态 )一 个 均 衡 的 计 划 一 个 高 效 率 的 价 值 流 稳 定 的 工 序有 责 任 心 的 领 导 层恰 当 的 生 产 能 力从 节 拍 工 序 ( 通 常 为 末 道 ) 开 始 实 施 培 训
拉动式与推进式生产模式PPT课件
在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合
在生产物流方式上，以零件为中心，要求前一道工 序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平 衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同 步。
在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计 算机编制物料生产计划，并运用看板系统执行和控 制，以实施为中心，工作的重点在制造现场。
第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时 的需要,根据看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工 序、上游车间只能生产后道工序、下游车间所需要数量的物品。
看板（Kanban），是一个从日本引进的外来语，意 思是卡片或者某种形式的可见记录。
拉动式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业
在对待在制品库存的态度上，认为必要的库存是合理的。
2、拉动式模式
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管 理模式。
基本思间将必要数量的物料送到必要的地点，整个 企业按同一节拍根据后道工序的需要进行生产。
第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以 保持现场无杂物。
在对待库存的态度上，认为库存掩盖了生产系统中 的各种缺陷，所以将生产中的一切库存都视为浪费， 要消灭一切浪费。
总结
推动式强调的是市场供应量 拉动式强调的是市场需求量 两者适用于不同的企业类型
推进式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点处理突发事件 在管理手段上大量运用计算机管理
在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一 定量的在制品库存。
在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制 主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中以计划为中 心。
在生产物流方式上，以零件为中心，要求前一道工 序加工完的零件立即进入后一道工序，强调物流平 衡而没有在制品库存，从而保证物流与市场需求同 步。
在生产物流计划编制和控制上，以零件为中心，计 算机编制物料生产计划，并运用看板系统执行和控 制，以实施为中心，工作的重点在制造现场。
第三，从最终市场需求出发，每道工序、每个车间都按照当时 的需要,根据看板向前道工序、上游车间下达生产指令，前道工 序、上游车间只能生产后道工序、下游车间所需要数量的物品。
看板（Kanban），是一个从日本引进的外来语，意 思是卡片或者某种形式的可见记录。
拉动式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业
在对待在制品库存的态度上，认为必要的库存是合理的。
2、拉动式模式
拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管 理模式。
基本思间将必要数量的物料送到必要的地点，整个 企业按同一节拍根据后道工序的需要进行生产。
第二，必要的生产工具、工位器具要按位置摆放挂牌明示，以 保持现场无杂物。
在对待库存的态度上，认为库存掩盖了生产系统中 的各种缺陷，所以将生产中的一切库存都视为浪费， 要消灭一切浪费。
总结
推动式强调的是市场供应量 拉动式强调的是市场需求量 两者适用于不同的企业类型
推进式模式物流管理的特色
在管理标准化和制度方面重点处理突发事件 在管理手段上大量运用计算机管理
在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一 定量的在制品库存。
在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制 主生产计划、物料需求计划、生产作业计划。执行中以计划为中 心。
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二、两种生产方式比较
据统计：精益生产方式比大批量生产方式能节省 1. 人力资源--与批量生产方式相比，均能减1/2； 2. 新产品开发周期--可减至l/2或2/3； 3. 生产过程在制品库存(WIP)--可减至批量生产的1/10； 4. 占用空间--可减至采用大量生产方式工厂的1/2； 5. 成品库存--可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4； 6. 产品质量--可提高3倍；
3、二十一世纪：精益生产 市场特点：多品种,小批量,变化快。 生产方式： 一种适应顾客定制的“多品种”“小批量”生产 生产特点：产量和品种能快速对应市场变化柔性生产
变革的动力---顾客的需求在变化
名词解释
名词解释
名词解释
二、两种生产方式比较
序号
比较项目
1
优化范围
传统大批量生产方式
精益生产方式
1、十九世纪前: 手工作坊生产 市场特点: 需多供少---手工作坊，为富人生产 生产特点: 产量低、品质不能保证、技能要求高、生产周期长
进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高
2、十九世纪～二十世纪：大批量生产 市场特点: 供需两旺 生产特点: 以流水线为主体的大规模生产,产量大、品质提高
20世纪后期,顾客需求个性化突出
拉动式管理的特点
拉动式（Pull System）：
每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉序的需要 为前提。
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前 1 超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的
2
对待库存的态度
库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风 险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产
掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证， 另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环
方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的 节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪
产的重要环节。
生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱 2 节的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而
一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件， 产生一系列的无效劳动和浪费。
二、两种生产方式比较
2、拉动式生产的定义及控制系统
二、两种生产方式比较
二、两种生产方式比较
检测控制点。
产环节来消除一切次品所带来的浪费。
5
对人的态度
强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严 强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强
格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的 调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法
“设备”。
更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
客户导向 成本 信息
项目 柔（弹）性 产品种类 产量 转产损失 线平衡 无效动作 库存WIP 使用面积
信息及责任反馈
传送带线 低
单一 大批量
高 低 多 多 大 慢
精益生产线 高 多样
小批量 低 高 少 少 小 快
二、两种生产方式比较
1、推动式生产的定义及控制系统
当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时， 就可以采用推动式库存管理方式。推动式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量 的空调生产企业、粮食生产。
（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。 费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。
用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强
3
业务控制的态度
调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务 稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作
强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作） －－消灭业务中的“浪费”。
强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关 以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，以整个大
系为界限，优化自身的内部管理。
生产系统为优化目标。
强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主 将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，
要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的 而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存
以生产现场为中心； 以生产工人为主体； 以车间主任为首
实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀； 机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理； 毛坯协作件看板取货直送工位；
二、两种生产方式比较
4 以主机厂拉动协作配套厂生产。
大量生产方式
主机厂与协作配套厂之间的生产衔接 合同
精益生产方式
时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化 生产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节 2 。看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
二、两种生产方式比较
以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。
3
三为体制
二、两种生产方式比较
二、两种生产方式比较
推动式管理的特点
推动式（Push System）：
根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产 的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前 面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。
推动式方法的特点：
用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规 1 定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生
对企业产生负效应。
4
质量观
将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为， 让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲
通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本 生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题
与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量 产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生
上海汇众2013年度优秀兼职培训教材汇编 生产管理类 JC-201320
拉动式生产系统
作者：曹辉
一、生产模式的演变 二、两种生产方式的比较 三、单件流的生产方式及特点 四、拉动式生产方式的运用 五、看板的运用 六、看板运用的原则及好处 七、看板运用的条件 八、超市拉动方式的运用
一、生产模式的演变