《ERP项目内部评估报告》
erp成本分析报告
erp成本分析报告ERP成本分析报告一、引言ERP（企业资源计划）系统是一种集成管理软件，旨在帮助企业整合内部不同部门和业务流程，提高管理效率和决策能力。
然而，引入和运行ERP系统需要付出一定的成本，因此，为了确保投资的回报和成本的合理性，对ERP 系统的成本进行分析和评估是至关重要的。
二、ERP系统的成本构成1.软件许可成本：ERP系统的开发商通常会收取软件许可费用，以获得系统的使用授权。
2.硬件成本：ERP系统可能需要额外的硬件设备支持，如服务器、网络设备等。
这些设备的购置和维护费用都需要计入成本。
3.实施费用：实施ERP系统需要进行项目规划、业务流程分析、系统定制、数据迁移等一系列工作，这些工作需要相关专业人员的投入，因此实施费用也是必不可少的。
4.培训费用：为了让企业员工熟悉和掌握ERP系统的使用方法，需要对员工进行培训。
培训的费用包括培训课程费用、培训师傅费用等。
5.运维费用：ERP系统的运行需要专业的技术支持和维护团队，他们负责系统的日常运行、备份恢复、故障排除等工作，这些也需要计入成本。
三、成本分析方法1.总体成本评估：根据ERP系统的规模和复杂程度，结合实施方案，对软硬件的购置、实施、培训和运维费用进行估算，得出整体成本。
2.成本效益分析：在成本评估的基础上，分析企业通过使用ERP系统可以获得的效益，如提高工作效率、降低成本、优化资源配置等。
通过比较成本与效益的权衡，评估投资的合理性和回报周期。
3.风险评估：对引入ERP系统可能面临的风险进行评估，如实施风险、运行风险等。
并制定相应的风险控制措施，以减轻潜在风险对成本造成的影响。
四、成本控制和优化1.明确目标：在引入ERP系统前，明确企业的目标和需求，避免在实施过程中因为频繁的变更导致成本的不断增加。
2.合理选型：选择适合企业规模和业务需求的ERP系统，避免购买功能过于复杂或不足的系统，减少不必要的开支。
3.项目管理：建立完善的项目管理机制，提前制定实施计划和时间表，合理分配资源，减少实施过程中的延期、变更等带来的额外成本。
中国五矿集团ERP项目实施和应用效果评估及改进报告
评估及改进报告
中国五矿集团ERP评估项目的目标
项目目标
客观、全面地评价中国五矿集团ERP项目的项目目标、实施策略和项目成果 通过评估了解中国五矿集团ERP系统的应用情况，为系统的改进优化提供重要依据
评估框架
1 项目目标和范围方面的评价
1.1 领导决心与使用 1.2 项目战略目标 1.3 项目业务目标 1.4 项目范围
项目组 咨第询3 第页 3 页
项目组对五矿ERP项目评价的总体意见（主要成绩）
五矿ERP项目是一个成功的项目
领导高度重视 项目目标明确
ERP是“一把手”工程在五矿得到了充分的体现，抽调了100多业务骨干（25个中层干部）进入 项目组专职工作，高层持续关注和推动，保障了五矿ERP项目的成功。
项目战略目标合理，业务目标设定切实可行，在项目设计过程中把握实用性和前瞻性两项基本原 则，保证项目成果达到预期目标。 一期项目成果能够满足三大板块本部贸易业务的管理需求，集 团信息化取得了突破性成绩。
3 项目效果方面的评价
3.1 业务类型的满足情况 3.2 目标业务流程的符合程度和执行情况 3.3 报表和查询的使用情况 3.4 ERP与其他系统之间的接口和集成使用 3.5 数据准确度 3.6 用户数、登录数 3.7 用户期望满足度 3.8 事故
第2页
评估报告的主要前提
本报告的结论是基于独立分析判断形成的。报告的结论是以评估项目组在中国五矿相关部 门所作的调研、访谈以及观察为依据，以项目组的ERP评估方法论为指导，不受企业内部的相 关人员及观点的影响而确定的。此外，项目组的诊断报告还基于以下前提：
1 此次中国五矿集团ERP评估项目主要是评价中国五矿集团ERP实施工作状况，总结 中国五矿集团ERP实施工作成绩与不足，促进ERP实施工作向良性方向发展。
ERP项目实施调研报告
ERP项目实施调研报告ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）是一种将企业各个部门的资源进行规划和整合的管理系统。
随着信息技术的不断发展，ERP系统在企业中的应用越来越广泛。
本调研报告将对ERP项目实施的一些关键问题进行探讨。
一、ERP项目实施背景随着全球经济一体化的加深，企业管理面临着越来越复杂的挑战。
企业需要通过有效的信息化手段来提高管理效率和效果。
ERP项目实施可以帮助企业实现内部流程的优化和资源的协调，提升企业整体竞争力。
二、ERP项目实施的困难与挑战1.系统复杂性。
ERP系统通常涉及到多个部门和各种业务流程，其实施过程相对复杂。
2.组织变革。
ERP项目会带来企业内部的变革，需要员工对新的业务流程、工具和规范进行学习和适应。
3.数据迁移。
ERP系统的实施涉及到多个系统之间的数据迁移，需要保证数据的准确性和完整性。
4.项目管理。
ERP项目的实施需要进行全面的项目计划和管理，包括需求分析、系统设计、开发、测试和上线等多个环节。
三、ERP项目实施的关键要素1.项目团队。
一个高效的项目团队是ERP项目成功实施的关键。
项目团队需要包括来自不同部门的专业人员，能够进行有效的沟通和协作。
2.项目计划。
项目计划是ERP项目实施的基础，需要明确项目的范围、目标、时间和资源等。
同时，项目计划需要灵活调整，以适应实际情况的变化。
3.需求分析。
ERP项目实施前，需要进行充分的需求分析，明确企业的业务流程和需求。
只有对需求进行准确的把握，才能够设计出符合企业实际情况的系统。
4.培训和支持。
ERP系统实施后，需要对员工进行培训，提高其对系统的使用能力。
同时，还需要提供专业的技术支持，及时解决使用过程中遇到的问题。
四、ERP项目实施的关键成功因素1.高层支持。
ERP项目实施需要得到企业高层的支持和推动，只有高层的重视和积极参与，才能够确保项目的顺利进行。
2.成功案例借鉴。
可以通过借鉴其他企业的成功案例，学习其实施经验和教训，避免重复犯错。
erp项目实施方案
ERP项目实施方案1. 引言本文档旨在为企业资源规划（ERP）项目的实施提供一个详细的方案。
ERP项目实施是一个复杂的过程，需要全面考虑组织内部的业务流程和信息系统的整合。
本方案将涵盖项目的目标、项目组织结构、时间计划、风险管理和培训计划等关键方面，以确保项目的顺利实施。
2. 项目目标本项目的目标是实施一个集成的ERP系统，以帮助企业更好地管理和掌握业务运营过程。
具体目标包括：•实施一个能够满足企业各个部门需求的ERP系统；•提高企业内部各个部门之间的协作和信息共享；•优化业务流程，提高工作效率；•提供准确、及时的数据分析和报告。
3. 项目组织结构3.1 项目团队为确保项目的顺利进行，将组建一个专门的项目团队。
项目团队包括以下角色：•项目经理：负责项目的整体规划、组织和管理；•业务负责人：代表各个部门，提供业务需求和支持；•技术专家：负责ERP系统的设计和开发；•数据管理人员：负责数据的收集、清洗和导入；•培训师：负责培训员工使用新系统。
3.2 项目委员会为了确保项目与企业整体战略的一致性，将设立一个项目委员会。
项目委员会由高层管理人员和部门负责人组成，负责制定项目目标、决策项目重要事项，并解决项目中的问题。
4. 时间计划项目的时间计划如下：阶段时间范关键活动围规划阶段1个月项目启动、需求分析、功能设计、项目计划编制开发阶段3个月ERP系统开发、数据清洗和导入、系统测试和迭代培训阶段1个月培训计划制定、培训材料准备、培训员工、收集意见和反馈上线阶段2周系统上线、数据迁移、用户反馈收集和问题解决运维支持阶段持续更新错误修复、系统维护、版本更新、用户支持和培训5. 风险管理风险管理是项目实施的重要环节，需要及时识别潜在风险，并采取适当的措施进行管理和控制。
以下是一些可能的风险以及相应的管理策略：•技术风险：由于技术要求高，系统的开发可能面临技术难题。
为了降低风险，项目团队应具备相应的技术实力，并及时与技术供应商沟通交流。
erp项目可行性研究报告
erp项目可行性研究报告一、项目概述企业资源计划（ERP）是一种集成管理软件系统，旨在帮助企业实现更高效的内部流程管理和资源规划。
ERP系统可以整合组织各部门的业务流程，提高工作效率，降低成本，增加盈利能力。
本报告将对某公司实施ERP项目的可行性进行分析和评估，以帮助决策者做出明智的决策。
二、项目背景某公司是一家制造业企业，主要生产电子产品。
随着市场竞争的加剧，企业面临着诸多挑战，包括生产线效率低下、库存管理混乱、信息沟通不畅等问题。
为了提升企业的竞争力和应对市场变化，公司决定实施ERP项目，以实现内部流程的优化和资源的有效管理。
三、项目目标本项目的主要目标是实施ERP系统，以帮助企业实现以下目标：1. 提高生产效率：通过ERP系统优化生产计划和供应链管理，提高生产效率，减少生产周期。
2. 优化库存管理：通过ERP系统实现库存的实时监控和管理，减少库存积压，降低库存成本。
3. 提升企业信息化水平：通过ERP系统整合企业各部门的信息系统，提高信息共享和沟通效率，加强企业内部协作。
4. 降低成本：通过ERP系统优化资源配置和生产计划，降低企业运营成本，提高盈利能力。
四、项目可行性分析1. 技术可行性：目前市场上已有多家ERP系统供应商，可以根据企业实际需求选择适合的系统，具备较高的可实施性和稳定性。
2. 经济可行性：实施ERP系统需要一定的投资成本，包括软件采购、系统定制和培训等费用。
但通过优化流程和管理，可以降低企业运营成本，提高企业效益，从长远来看具有较高的经济回报。
3. 组织可行性：企业内部各部门需要配合实施ERP系统，例如制定新的工作流程和规范，进行员工培训等。
需要解决组织变革的难题，确保项目顺利推进。
4. 管理可行性：企业需要建立ERP项目管理团队，负责项目规划、执行和监控，确保项目按时、按质完成。
五、项目实施计划1. 项目立项：确定ERP项目的目标、范围和资源需求，编制项目计划和预算。
2. 系统选型：选择适合企业的ERP系统供应商，签订合同并启动系统实施。
ERP沙盘模拟实验报告(共5篇)
篇一：erp沙盘模拟实验报告erp沙盘实验报告专业：工商管理姓名：陈菁雯学号：124072009006团队成员图片已关闭显示，点此查看图片已关闭显示，点此查看实验过程报告图片已关闭显示，点此查看图片已关闭显示，点此查看图片已关闭显示，点此查看图片已关闭显示，点此查看erp沙盘模拟实验总结一、实验时间、地点、角色、经营过程（简单阐述）实验时间：11月12日——12月4日实验地点：机房5楼（erp沙盘模拟实验室）担任角色：财务总监经营过程：负责日常会计核算，定期检查企业经营状况，核算企业经营成果，编制现金预算表，掌握现金流动情况；掌握资本流转如何影响损益；；预估长短期资金需求，以最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率，还有负责日常现金收付和现金流量的记录，定期清查现金，保证现金的安全完整。
二、实验心得和总结（详述）这是我们第一次接触erp沙盘模拟，起初大家都很好奇什么是沙盘模拟？这是干什么用的？在听了老师第一堂课的讲解后发现，这课程是一门全景式的仿真操作课，让我有种大展宏图的欲望。
可实战与想象，差距何其大，雄心与现实，残酷何其苦。
经过模拟实战，学到的知识，将受益终身，获得教训，将永值鞭策。
我们小组，人人悍将，摩拳擦掌，跃跃欲试，决心做到一马当先，一骑绝尘。
并为公司起名为“旭日集团”，寓为旭日东升，希望我们的公司能有一个辉煌灿烂的未来。
然而，现实与幻想终究是存在距离的，我们原本构筑的美好的宏图，早在开始的不久就被打得遍体鳞伤。
随着我们的错误经营，终于，我们的公司也走到了万劫不复的地步。
集体讨论，拟以破产清算结局。
为保留些许面子，以“破产清算，总结经验，以利再战”为口号，任人清唱“如今思项羽，不肯过江东”。
在经过这次为期不久的erp课程后，我通过这“血”的教训中总结出了一下的经验：一、在错误中学习：从错误中来，到正确中去！中国有句古语叫“一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。
ERP系统验证报告
ERP系统验证报告目录一、验证概述： (1)二、验证目的： (1)三、验证范围 (1)四、验证小组人员组成： (1)五、验证依据 (2)六、安装确认 (2)七、运行确认 (3)八、性能确认 (5)九、偏差记录 (5)十、验证结论总结 (6)十一、再验证周期 (6)一、验证概述：金蝶WISE K/3系统为金蝶集团为企业提供的全面信息化系统，将企业的营销、生产制造、质量控制、财务等功能集中于一体。
本次计算机化系统验证只将WISE K/3系统中与产品质量有直接或者间接关系的采购、物流、制造、质量控制功能模块纳入验证范围，验证采用黑盒测试法，在已知WISE K/3具有的所有功能下，不考虑内部结构和内部特征，在程序接口进行测试来检测每个功能是否都能正常使用。
二、验证目的：目的在于提供书面的证据以证明金蝶WISE K/3系统的运行达到相应的要求，确认金蝶WISE K/3系统的性能符合我司需求。
三、验证范围本报告适用于金蝶WISE K/3系统的运行与性能确认的验证。
四、验证小组人员组成：五、验证依据5.1 ERP 系统运行管理作业指导书5.2 WISE K/3流程蓝图手册5.3 ERP项目验收报告5.4 ERP系统管理制度六、安装确认6.1 设备确认6.2 资料确认6.3 设备环境确认七、运行确认7.1 运行目的在于通过客观的了解，确认金蝶WISE K/3系统运行效果良好，各项功能符合我司的目标与标准。
7.2 运行功能确认通过对金蝶WISE K/3系统进行操作，确认金蝶WISE K/3系统的运行正常；将检查结果记录于下表：7.2系统管理确认八、性能确认8.1目的阐述性能确认用于证明金蝶WISE K/3系统经运行确认合格后，能持续稳定运行并保持其功能。
8.1功能模块性能确认九、偏差记录记录方案执行过程中产生的每个偏差。
十、验证结论总结十一、再验证周期金蝶WISE K/3系统为年度再确认，在出现以下情况应该考虑进行再确认：●系统升级、软件升级、或者系统收病毒攻击时，应进行再确认验证，以确定对系统无影响依然能达到相应需求。
SAP ERP 项目上线总结报告【范本模板】
SAP项目实施汇总报告2011年12月12日,首张具有意义收货单,在SAP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在上海**公司回响,至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。
同时，结束了SAP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段.在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报,目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来。
一、项目背景：公司背景上海*＊自动控制技术有限公司成立于2004年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。
＊*自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远大理想,并为自身赋予了明确的使命：“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力”。
为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标.而SAP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力.（本次实施的具体目标此处暂不赘述）二、项目实施状况10月份公司管理层决定,在12月份，新的SAP一定要上线,要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流,进而形成全面有效的信息流，全面满足企业内部与外部审计的数据要求。
时间紧,任务重是这次SAP实施的难点，各部门经理及同事,同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训,在为时一个月的学习与工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指导下，克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，加班加点按期完成了ERP上线前的各项工作，整个过程完全按照顾问提供的实施方法，历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段，终于在12月12日上线,为了最大限度减少并行的负担与差错率，仅并行了1周的时间便甩掉了旧系统原有用友,于12月19日全面应用新的SAP8.8版本的系统，成功地迈出了SAP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果,项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及IT人员的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。
ERP项目效益分析报告
1391, 22% 543, 8%
MM PP SD FI/CO
xxx有限公司ERP项目每年收益总额
金额：万元
每年投资收益总额
1200 1000
800 600
1151
1151
1151
1151
1151
690
400
200
0 0
2007
0 2008
2009
2010
2011
2012
收 益 总 额 ： 6443万 元
成本
收益
投资回报：净现值、内部回报率、偿
单位：万元 净现值还(期8年):
2929万元
动态计算偿还期
4.21年（包含项目建设期）
内部回报率
39%
总成本
2771万元
总收益
6443万元
单位：万元
▪2007年作为ERP项目投资回报分析 的基础年
▪收益是从2008年到2014年这个区 间。
▪银行贷款折现率为5.94%.
xxx有限公司ERP项目特色
国内XX行业首家实施XX的企业
全面培养企业复 合型人才队伍
建立企业集成统一的 系统应用平台
以先进的企业管理理念、管理手段及方式推动国内XX 行业发展
影响、传播企业 文化，改变、提 升管理理念
优化、规范企业业 务管理流程及标准
随企业发展推广并扩展 系统应用范围及功能
xxx有限公司ERP项目总体管理效益 —— 建立企业集成统一的系统应用平台
2013
2014
收益
xxx有限公司ERP项目每年投资收益构成
金额：万元
每年投资收益构成
1200
1000
800
600
企业ERP沙盘模拟综合实训报告
企业ERP沙盘模拟综合实训报告一、实验目的1、通过对ERP沙盘实验，构建公司，模拟对公司的运行操作来深入加强对已有ERP理论知识的了解并学习巩固自身薄弱的ERP知识。
2、通过在实验室沙盘模拟实践公司的运行，培养小组成员间的实践能力，提高素养，加强未来就业实践的基础。
3、通过对ERP沙盘模拟实验，加强小组成员之间的协调沟通，培养学生的分析能力、合作能力、沟通能力、动手能力和创新能力。
4、通过对ERP沙盘模拟实验，总结实验经验，概括实验成果，分析实验当中能够的不足，整理模拟实验数据，撰写实验报告，提高自身的模拟研究水平。
5、掌握如何通过沙盘展示企业的各种资源，按照既定流程开展经营活动;通过学习并模拟企业经营，有意识地培养学生的学习能力、沟通能力和团队合作能力。
二、实验名称三、实验地点：综合楼A 803室四、实验小组成员：张政强、王文珍、李玲瑞、马彦文、李艳、南东梅、赵竞五、实验内容在一定市场环境下，以小组为单位设计企业经营的基本理念、基本思路和基本方法，制定企业发展战略和经营策略，通过沙盘模拟企业运营的主要业务及其业务流程。
六、我的角色，财务总监在ERP沙盘模拟实验的过程中，我担任的角色是财务总监。
当老师带领我们做完起始年份的工作的时候，我对财务总监这个角色应承担的工作任务与责任，算是有了个初步的了解，此时我才真正的意识到我的工作确实是贯穿企业经营的各个阶段，责任之大，任务之巨。
财务总监的工作范围很难明确的界定，它是CEO的得力助手。
我的日常工作：跟随企业经营的进行,监督CEO的日常业务登记活动;支付企业的各项费用，并及时地核对帐目;对企业将要进行的战略规划，提出意见;规划企业的贷款业务;总体平衡企业的各项指标;七、实验过程分析对产品市场分析是一个非常重要的环节，它对决策起着决定性作用。
我们经过研究对各产品和各个市场有了一定的了解，发现B产品是必须要生产的，C产品在本地市场和国内市场都有不错的发展前景。
erp项目实施管理制度【八篇】
erp项目实施管理制度【八篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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SAP ERP 项目上线总结报告
SAP项目实施汇总报告2011年12月12日，首张具有意义收货单，在SAP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在上海**公司回响，至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。
同时，结束了SAP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。
在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来. 一、项目背景：公司背景上海**自动控制技术有限公司成立于2004年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。
**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远大理想，并为自身赋予了明确的使命：“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力”。
为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标。
而SAP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力。
（本次实施的具体目标此处暂不赘述）二、项目实施状况10月份公司管理层决定，在12月份，新的SAP一定要上线，要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流，进而形成全面有效的信息流，全面满足企业内部与外部审计的数据要求。
时间紧,任务重是这次SAP实施的难点，各部门经理及同事，同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训，在为时一个月的学习与工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指导下，克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，加班加点按期完成了ERP上线前的各项工作，整个过程完全按照顾问提供的实施方法，历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段，终于在12月12日上线，为了最大限度减少并行的负担与差错率，仅并行了1周的时间便甩掉了旧系统原有用友，于12月19日全面应用新的SAP8.8版本的系统，成功地迈出了SAP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及IT人员的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。
一份完整的ERP项目实施规范
一份完整的ERP项目实施规范实施步骤以签订合同为标志，项目进入实施阶段，实施步骤分为项目启动、实施规划、教育培训、系统初始、系统并行、项目结束六个阶段，每个阶段需要完成特定的任务，达成预定的目标，形成阶段工作成果。
如图所示：1.1项目启动(Project Startup)1.1.1项目交接目标：完成从售前到实施的正式交接，项目经理开始全面负责项目的实施。
任务：项目经理正式任命后，项目经理应要求项目售前经理填制《项目交接表》，进行正式的书面交接。
要求：(1)项目经理要尽可能详细的了解项目背景、项目售前过程、并将售前文档收集齐全，交接内容应以书面交接为主。
(2)做为具有法律效力的合同，项目经理应在交接时认真审核，对于以下12条内容应特别注意：合同实施的产品模块是否确定、站点数是否有限制；是否具有二次开发内容、是否限制二次开发工作量；有无硬件、网络系统转包或集成第三方软件；项目实施范围是否明确；双方的权利和责任描述是否清晰；项目的验收方式：是否分阶段分模块验收；是否有规定的实施完成时间限制；验收标准是否已经确定；回款方式和回款时间是否明确；是否有其他会引起歧义的描述，有无特别针对我方的约束；合同中的哪些描述可能会给项目带来风险；有哪些特别的附件。
发现其中的问题应尽快向售前经理、事业部经理、商务代表反映，以求在项目前期解决。
角色：项目经理、售前经理输出：《项目交接表》1.1.2项目组织目标：项目双方成立联合项目组，各种资源准备齐全，项目正式启动。
任务：(1)成立项目组项目经理应根据实施规模、实施周期和项目范围向部门主管经理提出书面申请,提出对项目组中各角色的能力要求和条件。
项目组织可以分为项目领导小组、实施小组、职能业务小组；项目领导小组一般由公司高层领导、事业部经理、大区经理组成；实施小组由项目经理、实施经理、开发经理、商务代表、实施人员组成；职能业务小组可以划分为二次开发小组（包括软件经理、二次开发人员）、财务实施小组（包括实施经理、相关实施人员）、物流实施小组（包括实施经理、相关实施人员）组织结构如下：组织成员具体职责如下：项目经理具体职责如下：(1)与项目经理应协助用户方项目负责人在项目启动初期也要成立项目领导小组、实施小组、业务小组三级组织结构，明确各自职责分工，并要求对方项目组成员能够为该项目投入必要的精力。
企业ERP沙盘模拟综合实训报告
企业ERP沙盘模拟综合实训报告目录一、内容概要 (2)1.1 实训目的与意义 (3)1.2 实训时间与地点 (4)1.3 实训组织与参与人员 (4)二、实训背景与要求 (5)2.1 企业ERP沙盘模拟概述 (6)2.2 实训目标与要求 (7)三、实训准备 (8)3.1 预备知识 (9)3.2 实训材料准备 (10)3.3 实训设备与环境准备 (12)四、实训内容与过程 (12)4.1 企业运营规则与业务流程 (13)4.2 企业战略分析与规划 (15)4.3 产品研发与生产管理 (15)4.4 市场营销与销售管理 (17)4.5 财务管理与报表编制 (19)4.6 物流与供应链管理 (20)五、实训成果展示与分析 (21)5.1 企业运营成果展示 (22)5.2 企业财务状况与经营绩效分析 (23)5.3 问题与挑战分析与解决方案探讨 (25)六、实训总结与体会 (26)6.1 实训收获与感悟 (27)6.2 对企业ERP管理的理解与认识 (28)6.3 对未来职业生涯的展望与规划 (29)一、内容概要本实训报告旨在全面总结和评价学生在企业ERP沙盘模拟综合实训中的学习成果与体会。
报告首先概述了实训的目标、内容和流程，接着详细介绍了实训过程中学生所参与的各项任务及实践操作，包括市场调研、生产计划制定、物料需求计划、资金预算编制以及财务分析等关键环节。
通过这些实践活动，学生不仅深入理解了企业资源计划（ERP）的理论知识，而且锻炼了团队协作和问题解决能力。
在实训过程中，学生们分组进行，每组代表一个虚拟公司，模拟真实的企业运营环境。
在模拟初期，学生们需要完成市场调研，了解市场需求、竞争对手情况，并据此制定生产计划和物料需求计划。
在资金预算编制环节，学生们需要合理分配资金，确保企业运营的资金需求得到满足。
在财务分析环节，学生们通过对财务报表的分析，评估企业的经营状况，为后续的经营决策提供依据。
通过本次实训，学生们不仅提高了自身的专业技能和实践能力，还学会了如何运用ERP理论指导实际操作，为未来的职业生涯打下了坚实的基础。
某公司ERP项目系统测试报告
某公司ERP项目系统测试报告项目概述本文档旨在记录某公司ERP项目系统的测试过程和结果。
本项目旨在开发一个集成化的企业资源管理系统，以提高公司内部流程的自动化和协同效率。
本测试报告将提供项目开发过程中的测试范围、测试计划、测试环境、测试用例、测试结果和问题排查等信息。
测试范围本次测试主要针对某公司ERP项目系统的主要模块进行测试，包括：1.用户管理模块2.供应链管理模块3.订单管理模块4.仓库管理模块5.财务管理模块6.报表管理模块测试计划测试目标本次测试的主要目标包括：1.保证系统的功能符合用户需求和设计要求。
2.验证系统的性能和稳定性。
3.发现并修复系统中存在的问题和缺陷。
4.确保系统与第三方应用程序和系统的兼容性。
测试方法本次测试将采用以下测试方法：1.功能测试：验证系统的功能是否按照设计要求正常工作。
2.性能测试：评估系统在正常工作负载下的性能表现和响应时间。
3.压力测试：测试系统在正常和异常负载情况下的稳定性和可扩展性。
4.兼容性测试：测试系统与各种操作系统、浏览器和设备的兼容性。
5.安全测试：评估系统的安全性和对潜在风险的防范能力。
测试资源本次测试所需的资源包括：1.测试环境：包括测试数据库、测试服务器等。
2.测试工具：包括自动化测试工具、性能测试工具、安全测试工具等。
测试时间本次测试计划从2021年1月1日开始，预计耗时4周。
测试环境硬件环境1.测试服务器：CPU至少4核，内存至少8GB，硬盘至少100GB。
2.客户端设备：至少2台，满足最低系统要求。
软件环境1.操作系统：Windows Server 2016或以上版本。
2.数据库：MySQL 8.0或以上版本。
3.Web服务器：Apache Tomcat 9.0或以上版本。
4.浏览器：Chrome、Firefox、Safari等常见浏览器。
测试工具1.测试管理工具：Jira、TestRl等。
2.自动化测试工具：Selenium、Appium等。
友联天创公司介绍-Union techV1.0
Dynamics XRM 市场营销管理、呼
叫中心系统、售后服务管理等； 对日常业务流程的支撑：市场营销 活动管理、服务需求预测和经销商 销售线索管理； 在2011年11月份成功上线；
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客户案例分析：中粮集团
公司概览及主要问题
中粮集团生化能源部是中国最大
的玉米加工企业,主要产品包含:淀 粉\酒精等,决定着国内淀粉的定价。 主要业务: 基于玉米原料的淀粉加工\酒 精深加工； 主要问题 客户数据离散的分布在不同的 系统和数据源中； 不能实现以产定销的最优业务 模式； 缺乏有效的客户分析工具； 缺乏有效的销售预测方法.
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关于友联天创
业务定位：ERP+CRM+电子商务方案专家
2004
2006
2010
2011
4பைடு நூலகம்
公司业务
CRM系统实施外包业务
- 承接微软合作伙伴委托的CRM系统实施和客户化开发项目; - 用友公司委托的CRM项目和BI商业智能分析项目;
微软公司培训业务
- 承接微软公司委托的国内合作伙伴Dynamics商业解决方案软件技术培训;
Dynamics XRM 市场营销管理、销
售系统、售后服务管理等； 对日常业务流程的支撑：市场营销 活动管理、客户需求预测和经销商 销售线索管理； 在2010年5月份成功上线；
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客户案例分析：FLUKE Corporation
公司概览及主要问题
美国FLUKE集团是全球最大的工
业仪表生产商,在中国拥有近1000 名雇员,下属6家子公司. 主要业务: 销售工业测温仪表. 销售汽车检测仪器； 互联网测试设备等； 主要问题 销售机会数据缺乏统一管理； 不能正确计算由于汇率变动对 折扣的影响,造成不中国公司 能严格执行美国总部规定的价 格体系. 销售预测基于EXCLE报表,缺乏 联系性,工作量很大； 缺乏有效的客户分析工具；
对ERP环境下的企业内部控制的探析
Ｅ Ｒ Ｐ系统 一 般 将 财 务 部 分 的 处 理 系 统 分 为 两 大 块 ，即 会 计 核 算 和 财 务
管理。
会 计 核 算 主 要 由 总账 、 固定 资产 、 应 付 账 款 等 模块 构 成 ， 用于记录 、 核算 、 分 析 企 业 经 营 活 动 变动 情 况 以及 经 营 活 动 成 果 的 。 财 务 管 理 的 主 要 功 能是 通 过 会 计 核 算 的 数 据 ，对 产 生 相 关 管 理 信 息 加 以分 析 ， 从 而 对 相 应 的信 息进 行 预 测 、 管 理 和 控 制 的一 种 活 动 ， 它 功 能 的 重 点 要 主 要 在 于 制定 财 务 计 划 、 控制经 营过程、 分 析 经 营 结 果 以
采用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 ． 使 用 内部 控 制 手 段 信 息 化 ． 使 人 会 计 控 制 的 缺 陷
得 以 有效 地 弥 补 。 通过 系统 的有 效 控 制 ， 可 以 相 应 的 克服 人 为 因素 的干
扰， 根 据 风 险 模 型对 相 关 数 据 的 分 析 ， 生 产企业风险评估报告 ， 报 告 具 体 内容 表 现在 以下 几 个 方 面 ：
投资理财
对Ｅ ＲＰ环境 下 的企业 内部控制 的探析
山 东黄 河有 限责任 会计 师 事务 所 卜 桂 芝
摘要： 随 着 经 济社 会 的 快 速 发 展 ， 企 业经营规模 也在不 断壮大 ， 为 了 完善 企 业 内部 控 制 ． 很 多企 业 都 在 经 营 管 理过 程 中引 进 了 Ｅ ＲＰ操 作
内部控制评价报告
内部控制评价报告为加强和规范公司内部控制，提高公司经营效率和管理水平，增强风险防范能力，促进公司可持续发展，维护投资者合法权益。
依据《公司法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》等相关法律法规的规定，江苏宏达新材料股份有限公司（以下简称“公司”）结合自身实际情况，建立了较完整的内部控制体系，确保公司规范运作和健康持续发展。
公司董事会本着客观、审慎的原则对2014年度内部控制建立健全与实施情况进行了全面检查，现作出自我评价报告如下：一、公司内部控制的目标和原则（一）内部控制目标1、严格遵循国家有关法律法规，贯彻执行公司各项规章制度；2、防范企业经营风险和道德风险，通过对企业风险的有效管控和评估，不断加强对企业经营环节的有效控制；3、提高经营效率和成果，保证公司经营管理目标的顺利实现；4、防止并及时发现、纠正各种错误和舞弊行为，充分保证公司各项资产的安全、完整及有效运转，杜绝浪费和失误现象；5、保证会计信息及时性、真实性、准确性和完整性，真实反映公司生产经营活动的实际情况。
（二）内部控制制度建设遵循的基本原则1、内部控制制度建设必须符合国家有关法律、法规的规定，并与本公司实际情况相适应，以经济的成本实现内部控制目标；2、内部控制必须覆盖本公司所有的业务、部门、岗位和人员，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、传递、反馈、结果等各个环节；3、内部控制制度具有高度的权威性，任何部门和人员不得拥有不受内部控制制度约束的特权；4、内部控制必须保证各分子公司、机构、岗位合理设置及职责权限的合理授予，坚持不相容职务相互分离，以合理成本保证不同机构和岗位之间权责分明、相互制约；5、公司内部控制建设的核心为风险控制，内部控制制度的制订以规范经营、防范和化解风险为基本出发点。
二、公司内部控制制度建设情况公司根据《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》等相关法律、法规和规范文件的规定，结合公司自身具体情况，已建立了一套较为完善的内部控制制度，并且得到了有效的贯彻实施。
中小企业ERP实施中内部控制建设问题及对策探究
控 制 建设 存在 的 问题 我国企业开始 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 起
多 大 型 企 业 都 使 用 了世 界 上 先 进 的
Ｓ Ａ Ｐ软件 来支 持企 业 的运 营 。 不过， 我 国企业 还是 以中小 企业 为 主 ，许 多企
步于 １ ９ ８ １年 沈 阳第 一 机 床 厂 所 引 进
的 ＭＲ ＰⅡ软 件 ， 经过 ３ Ｏ多年 的发 展 ， 我 国企业 的 Ｅ Ｒ Ｐ普及 率 越 来越 高 ， 许
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～ 一 躺 一 流 一 制 删 一
业 虽 然 实施 了 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 ，但 在 实 施 中 ，对 内部 控制 建设认 识存 在 诸多 问 题 ，具 体可 从 内部控 制 的五个 要素 进 行 分析 。 （ 一） 控 制环 境 方面存 在 的 问题
紧密 衔接 ；能充 分反 映 出各 责任 中心
各单 位 的经 费收 支结余 情 况 。 以“ 项目 责任 报告 ” 替换“ 项 目经 费 卡 ” ， 作 为责
任报 告体 系 中 的基 础 单元 ，可 以进 行
预算 执行 的过程 和结 果 。通过 责 任报 告， 结合 各 责任 中心 的 责任 目标 ， 可 以 考 核 各 责 任 中心 有 关 指 标 的 完 成 情 况， 并从 中发 现 问 题 ， 采取 措 施 ， 严 格 控制 费用 支 出 ， 提高 资金 的使 用 效益 。
校 内的 “ 权 责关 系 ” ， 科学处理“ 集 中” 与“ 分权” 的关 系 ， 以 调 动 各 级 责 任 中心 自主 理 财 的积 极 性 ，并 逐 步 建 立 自我 发 展 、 自我 约 束 的 良性 运
算 为 依 据 ，通 过 责 任 会 计 的 记 录 、 计 算 ，将 实 际完成 情况 与 责任 预算 相 比 较， 计 算差 异 数额 ， 分 析差 异 形成 的原 因， 据 此对 各 责任 中心 进行 奖惩 。
ERP项目实施的风险及其措施
总体来讲，最重要的实施风险可以概括为如下几点：
1. 对变革的抵抗，由于 ERP 的实施要借鉴先进的管理模式，优化企业的运作流 程，而改变本身必然会带来抵抗，因此在实施过程要做好变革管理，可以参考 上面的变革管理一节。
2. 领导支持不足，ERP 项目是一项一把手工程，领导的支持直接对项目成败有 非常关键的作用，在项目实施中，领导必须身体力行，带头做好对 ERP 实施 的支持；
5. 变革原因说不清，在实施过程中，必须事事清楚，尤其是变革时，一定要做好
详细论证和动员； 6. 项目队伍技能不足，实施顾问必须拥有较好的实施技能和实施经验，同时企业
中的项目核心成员也要培养成为拥有良好实施技能的队伍； 7. 范围失去控制，由于 ERP 系统内容繁杂，涉及众多的部门和方面，同时项目
描述 公司变革的深 度与广度控制 并不协调
可能 高
影响 影响进度 增加预算 降低质量
风险 高
协调与缓和策略 在这些领域保证足够的变 革管理资源 项目小组关键人员保证足
流程/系统无法接 收 伤害供应商/业务 伙伴关系 业务支持不足
1.1.6 与培训、文档有关的风险：
描述 最终用户上线 支持文档与培 训文档设计在 配置阶段尚未 开始
3. 不实际的期待，固然 ERP 系统会对企业带来很大的益处，但是 ERP 系统并不 是万能的，在实施过程中一定要分清重点，避免不切实的期待；
4. 项目管理不强，项目管理在 ERP 是始终至关重要的，因为实施过程是在企业 正常的生产过程中伴随进行，因此必须有良好的项目管理人员，包括实施方和 顾问方；
项目的专职资源投入 高 对于项目的成功是关 键的。实施的范围包 括许多模块，而这需 要全身心投入地参与 培训，文档处理，设 置，支持与 ERP 系统 的实施。专职的资源 需求是为了保证项目 队伍中有效的知识传 递，并且使公司自己 有充分的把握。
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_______ERP项目项目内部评估报告建立日期: 2011-05-22修改日期:文控编号: UF_XX_(PMP项目号)_03(阶段序号)_XX(流水号)文档控制更该记录审阅分发目录文档说明 (4)一、项目实施综述 (4)二、企业背景描述 (4)三、企业行业经营管理特点分析 (6)企业经营模式 (6)企业生产供应模式 (6)企业产品结构 (7)企业财务管理模式 (7)集团业务管理模式 (7)四、行业相关知识及术语解释 (12)五、企业关键业务需求处理 (12)关键业务需求描述 (13)关键业务处理流程 (13)关键业务流程的U8ERP配置方案 (14)关键业务流程改进评价 (14)流程关键控制点改进评价： (16)企业整体优化分析 (17)六、实施评价 (18)实施经验与总结 (18)实施及方案改进建议 (20)文档说明本评审报告由用友公司顾问编写，以作为公司内部知识成果存档。
1.本报告是依据实施企业的行业及实施特点分析整理加工而成，其中内容如果涉及多个实施角色，可由相关人员共同商讨完成。
2.本报告模板列出行业资料收集、实施业务原型、行业分析的思路和框架，各位顾问可按照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。
3.本报告模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。
4.此报告做为评价其实施工作的重要依据，需要实施顾问和项目经理双方署名确认，如果需要更改或添加内容，则必须由双方共同协商同意后才可。
项目实施综述注：本部分总结各阶段实施的关键成果，及项目实施时间进度情况, 此部分描述为本报告必备内容。
某企业ERP-U8项目从2003年12月22日启动，2004年5月项目全部上线，2004年9月30日项目结束在某企业ERP-U8信息化建设中，项目实施采取的是分步实施方法，第一步先解决总账及业务模块的方案及数据录入，这一阶段在三月完成，第二阶段是解决成本模块及开始加是一些简单的管理功能如信用控制等，这阶段在五月完成，最后一个阶段主要是MRP模块设置及进一步满足管理上的需求如审批流等。
总体而言，本项目在代理制企业及简单加工企业具有较强的借鉴意义。
企业背景描述注：本部分描述企业的背景情况，能使阅读者清晰企业的基本概况，此部分描述为本报告必备内容。
适用于ERP2/ERP3.某企业集团(Bacou-Dalloz)是全球最大的生产全系列个人防护产品的跨国上市集团，在五大洲拥有6500名员工和53个生产基地，每年销售额超过10亿欧元。
某企业（上海）有限公司作为其在中国的子公司，借助集团雄厚的产品发展实力和技术支持，在中国个人防护产品领域占据领先地位。
1、某企业中国公司下设销售、营运、财务、IT、HR、产品陪等部门管理整个公司的物流、财务、销售和生产及行政业务2、销售部门下设上海办事处、北京办事处、深圳办事处、消防事业部，拟在2005年成立西南及西北办事处。
销售部的主要职责是管理当地的代理商，发展新的代理商，消防事业部比较特殊，负责全国的与消防业务相关的项目，主要是协助代理商对一些大的消防业务的招标进行投标工作。
3、营运部：负责中国区内的商品采购、报关、贮存、生产及委外生产管理等业务。
生产是指公司在XXX仓库里有一个小型生产车间，主要是对SCBA进行组装。
委外生产是指安全鞋的生产，某企业中国公司目前没有生产鞋子的能字，全部是委托外面贴牌生产（OEM），公司主要进行质量的管控。
以前中国某企业所经营的商品大部分从国外进口，生产比重不大，所以由营运部兼管，由于法国总部要求把中国由一个销售市场转变为全球的生产基地，生产比重不断加大，到2005年，生产将独立出来，并成为一个重要部门。
4、财务部及IT部：财务部负责会计作业的规划、控制，费用的管理，税务帐、管理帐及各类财务报表的制作及各种财务分析、现金银行帐的管理，往来管理、客户信用控制、采购审批等，IT部门负责制定公司的IT规划、公司ERP系统的正常运行，公司网络及硬件的正常运作等，由于公司现在规模较小，所以IT隶属于财务部门。
5、人力资源部（HR）：负责人员的招聘、培训、人员评定、工资核算等6、产品部：负责产品清单（product list）的维护、产品报价单（price list）的制定、产品需求预测单（forcase list）的编制、招开或参加各种展示会7、分支机构：目前在深圳及北京设有办事处，办事处只负责销售业务，其余所有业务都在上海处理。
企业行业经营管理特点分析4.1. 企业经营模式注：描述企业的经营管理的盈利模式，从营销的角度分析企业的经营特点及竞争优势分析,此部分描述为本报告必备内容。
只适用于ERP2/ERP3项目某企业公司专注于一个行业（防护行业）中的一个分支（个人防护用品系列PPE），而这个行业是一个技术型很强的行业，产品都有特殊要求如防火、防酸、防核、防高压、防坠落等，产品门槛很高。
如SCBA系统（消防用自主式呼吸系统，除要求保证消防队员能长时间呼吸外，还要防高温、人机功能要强，不能影响消防队员的战术动作），防SARS医用级专业口罩（N5型）目前只有某企业和3DS公司能生产，而3DS公司还是购买某企业的专利。
所在这个行业竞争对手很少，但一些设备又是必须的如消防队的SCBA，核工业的防核工作服等等，所以定价时可以定一个较高的价格来保证公司的利润。
某企业公司在中国主要实行代理制，主中国区公司职责是帮助各地的代理商开拓当地市场。
为方便管理，公司在北京、上海及深圳设置了办事处分别管理北方、华东、华南的代理商。
随着中国大陆地区的经济发展，对个人防护用品的需求不断增加，而国内的个人防护用品厂家只能生产一些低端的产品，短期内不会对某企业产生危胁，所以现在某企业主要做两方面的工作，一是加紧发展新的代理商，计划2005年增设西南及西北两个办事处，加大这两个大区的销售力度，二是加紧产品的国产化率，这也是法国总部的要求，计划要在外高桥保税区建设生产厂户，把一些产品转到中国生产，远期目标是把中国变为一个全球的生产基地。
4.2. 企业生产供应模式注：描述企业的生产管理的特点及生产组织方式，如企业类型属于工业企业，此部分描述为本报告必备内容，适用于ERP2/ERP3项目计划订单的管理车间作业管理委外业务管理采购业务处理库存收发物料管理4.3. 企业产品结构注：如企业类型属于工业企业，此部分描述为本报告必备内容，此部分描述为本报告必备内容，只适用于ERP2/ERP3项目描述企业主要的产品品种及种类对产品需求的变化周期及特点行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号）替代品替代行业产品的规模、增长率替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析4.4. 企业财务管理模式注：描述企业成本核算模式及预算及资金管理的特点，此部分描述为本报告必备内容，只适用于ERP2/ERP3项目和财务管理项目4.5. 集团业务管理模式注：注：描述集团性企业的管理特点，如企业模式为集团管理模式，此部分描述为本报告必备内容，只适用于集团管理项目和NC项目各成员企业主营业务及与其它成员企业往来关系及内部交易管理4.5.1. 企业集中财务管理模式目前某集团的业务范围涵盖以下产业：（1）电源产业（2）矿产业（3）城市基础设施投资（4）工程建设业（5）金融证券业（6）高科技产业（7）体育产业（8）其他产业。
此前各公司从公司管理的角度出发，分别采用不同的行业会计制度。
为实现本次信息化的重要目标之一，实现集团的财务制度和核算体系能贯彻到分支机构，要求系统可支持执行不同财务会计制度的多组织的账套，并且多账套间能够及时汇总查询。
为此集团公司借助新会计制度的推行，实现会计核算体系的统一，借助一套科目体系实现跨行业核算。
从而在目标业务的实现上采用如下方式：构建组织架构－母子公司模式在母子公司模式下，母公司即：某集团公司及其下属集团包括：物资、置业、经贸、物矿、物业等。
各子集团及其所属公司为独立法人，进行独立的会计核算，公司之间或许还会有业务往来关系。
在应用NC产品时，通过应用一套NC产品，以指定上级单位的方式，建立起整个集团单位目录，并制定统一的会计政策，来实现集团对下级单位的会计核算集中监控。
集团内各公司之间的组织架构，是通过为每个公司指定其‘上级公司’来搭建起来的。
可以随时更改每个公司的‘上级公司’，实现组织机构的平移、升级或者降级。
可以随时在集团的组织结构内增加新的公司，并为其建立公司账，支持集团组织规模上的扩张。
4.5.2. 企业集中采购管理模式帐套|公司集团公司用友工程用友金融用友华表请购单用友工程帐请购单用友金融帐请购单用友华表账集团公司汇总请购单4.5.3. 企业集中预算管理模式通常，企业在编制计划预算时，根据行业特色或者编制内容的不同，有多种常见的计划体系；具体预算管理模式需要结合客户的具体情况分析4.5.4. 企业统一分销渠道管理模式在集团级应用模式中，一般集团会在不同地域设立多个销售分公司，销售分公司可以直接处理客户业务，又可以下设多个办事处，通过在各地设立的办事处面对终端客户。
有些企业还会在销售分公司上级设大区，因此集团级分销业务管理方案应用模式可分为：分公司模式、分公司加办事处模式、大区加分公司模式、大区加分公司加办事处模式。
1分公司模式是指企业销售管理部门通过在各地设立的分公司面对终端客户（包括零售商场、代理商、批发商等）。
这种模式下，销售总公司与销售分公司之间是销售业务关系，即总公司将商品销售给分公司，分公司再销售给终端客户。
2、分公司加办事处模式分公司加办事处模式是指企业销售管理部门在各地设立分公司，分公司下面设立办事处。
并且分公司和办事处都可能面对终端客户（包括零售商场、代理商、批发商等）。
3、大区加分公司模式一些大型或特大型企业的分销网络常采用大区加分公司模式或大区加分公司加办事处模式，即在分公司上级还有“销售大区”。
但许多情况下，“销售大区”常常是指导销售业务的管理机构，对销售分公司进行指导和监督。
行业相关知识及术语解释注：描述本行业涉及的相关行业知识及行业熟语，此部分描述为本报告可选内容。
SCBA（消防用自主式呼吸系统）：由气瓶、背负系统、面罩、气阀四大部件组成，这四个部件都有不同规格及型号，每一型号及规格还分为国产件及进口件，由客户自行选择并组合成一套SCBA，类似于ATO业务。
CKD（Completely Knock Down）全散装件:是以全散件形式作为进口产品的一种业务行为，利用从国外进口的零部件以享受较低的关税资，利用当地廉价的劳动力组装成成品，并以较低零售价出售。
SKD（Semi Knock Down）半散装件: 是以全散件形式作为进口产品的一种业务行为，利用从国外进口的零部件以享受较低的关税资，利用当地廉价的劳动力组装成成品，并以较低零售价出售（Transit trade and assembling）组装件进口：以组装件形式进口，然后再拆散进行销售或再加工的一种行为。