公共部门人力资源管理第三章剖析
第三章公共部门的工作分析
Su_jianing@
公共部门人力资源管理
【学习目标】
认识和了解工作分析在人力资源管理工作中的 重要作用；
熟悉工作分析的基本原则和程序；
掌握工作分析的基本技巧和方法。
Su_jianing@
第一节 工作分析概述
工作分析的内涵
工作分析的意义
公共部门人力资源管理
职位评价的含义与特点
公共部门人力资源管理
职位评价(job evaluation)，是指运用科学的程序对职位进行比
较，以确定相对于另一职位在工资或薪金等级中的位置。它是薪酬设
计的基础。特点有： •职位评价的中心是客观存在的“事”，而非现有的工作人员，它是 以工作岗位为评价对象的。 •职位评价是比较和衡量组织中各类工作岗位相对价值大小的过程。 •职位评价是对性质基本相同的工作岗位进行评价，最后按评定结果 划分出不同等级。
该理论在研究工作中动作的基础上，提出了“工作分析”问题。工作分 析作为一种管理制度，最早应用于企业管理，以后逐渐推广到了公共部
门，并成为公共部门实施管理的重要工作和手段。
1923年美国制定了第一个职位分类方案，1949年国会通过了新的 《职位分类法》。1978年的《文官改革法》对职位分类做了较大改革。
公共部门人力资源管理
工作规范(job specification)
工作承担者的身体要求:包括年龄、
性别、健康状况、身高、体重、体力、
耐力和运动的灵活性等。 工作承担者所需的一般要求:包括
学历、工作经验等。
工作承担者心理要求:包括理解力、 创造性、数学计算能力、语言表达能
力、态度、事业心、合作性等。
职 位
工 作
职 业
在不同组织、 不同时间从 事相似活动 的一系列工 作的总称， 如教师等。
公共部门人力资源管理形考3
公共部门人力资源管理形考3公共部门人力资源管理形考主要包括以下几个方面：人力资源战略管理、招聘与招录管理、培训与发展管理、绩效管理、薪酬管理、职业发展管理和离职与流动管理。
下面将对每个方面进行详细的讨论。
一、人力资源战略管理人力资源战略管理是公共部门人力资源管理的核心，是指公共部门根据组织的战略目标和政策需求，制定合理的人力资源规划和管理策略，为组织提供人力资源支持。
人力资源战略管理主要包括人力资源调查、需求预测、人力资源规划和实施、人力资源评估和调整等环节。
二、招聘与招录管理招聘与招录是公共部门人力资源管理的重要环节，通过招聘与招录，公共部门能够吸引到合适的人才加入。
招聘与招录管理主要包括职位需求确定、职位招聘广告发布、应聘者筛选、面试与测验、录用与安置等环节。
三、培训与发展管理培训与发展管理是公共部门人力资源管理的关键环节，通过培训与发展，可以提升员工的工作能力和素质。
培训与发展管理主要包括培训需求确定、培训计划制定、培训方式选择、培训评估等环节。
四、绩效管理绩效管理是公共部门人力资源管理的重要手段，通过对员工的绩效进行评估和管理，可以促进员工的积极性和提高工作效率。
绩效管理主要包括绩效目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效激励等环节。
五、薪酬管理薪酬管理是公共部门人力资源管理的关键内容，通过合理的薪酬制度，可以吸引和激励优秀的人才。
薪酬管理主要包括薪酬调查、薪酬制定、薪酬福利、薪酬评估等环节。
六、职业发展管理职业发展管理是公共部门人力资源管理的重要环节，通过职业发展，可以提高员工的个人发展和组织发展。
职业发展管理主要包括职业规划、职业培训、职业晋升等环节。
七、离职与流动管理离职与流动管理是公共部门人力资源管理的重要方面，通过合理的离职与流动管理，可以有效控制组织的人员成本和员工流失率。
离职与流动管理主要包括员工调动、流动安置、离职退休等环节。
公共部门人力资源管理的形考内容可以根据不同的考点进行拓展，同时也需要结合实际案例进行分析和讨论。
张康之《公共管理学》笔记和课后习题详解第第三章 公共部门的人力资源管理【圣才出品】
第三章公共部门的人力资源管理3.1 复习笔记一、从人事管理到人力资源管理1．公共部门人力资源管理的兴起公共部门的人力资源管理是指公共组织运用一系列科学的管理手段对作为或可能成为组织成员的人所进行的管理，其基本的管理理念是把这些人看作是组织生存与发展的基础性资源，管理的目的是对这类资源加以开发和利用。
（1）20世纪50年代，科学技术的高速发展使西方社会的经济结构发生了巨大变化，企业的生存压力也随之加剧，因而迫切需要寻找提升自身竞争力的新途径。
（2）进入80年代后，人力资源管理研究开始进入“战略人力资源管理”阶段。
这源于许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论来解释、预测、指导管理者的管理实践。
（3）90年代以来，伴随着知识经济的到来，针对人力资源管理实践中出现的各种问题，研究者开始对“人力资源”的概念进行反思，部分学者重新提出以“人力资本”的概念取代“人力资源”的概念。
2．公共部门人力资源管理体系（1）人力资源是由劳动者的智力、体力、知识、技能等所决定的综合素质或劳动能力。
在广义上，人力资源也可以被理解成在一定范围内能够被作为生产要素投入社会经济活动的劳动人口的总和。
人力资源这个概念包括两个层面：①从质量的角度看，人力资源包括劳动者的健康状况、知识水平、技能水平、价值观和劳动态度五个方面；②从数量上看，人力资源是一个集合概念，它不单指劳动者个体，而且指某个国家、地区、部门或组织所拥有的劳动力人口总量。
（2）公共部门人力资源管理的主体可以划分为宏观、中观和微观三个层次。
①从权力的最终来源看，国家的权力机关或立法机关是公共部门人力资源的宏观管理主体。
②中观管理主体包括全国和国家各级人力资源管理或公务员管理部门，以人力资源管理为主要职能是这类部门的主要特征。
③私人部门的人力资源管理主体则主要是微观层面上的，是企业等私人组织内部的人力资源管理部门和人事经理。
（3）公共部门人力资源管理环境主要分为价值环境和制度环境①价值环境公共部门人力资源管理可以被视为经常发生冲突的基本社会价值之间连续互动的过程。
人力资源管理教程(第三版)廖泉文课后参考答案第三章、第四章
第三章人力资源获取前的准备复习思考题1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？作用：岗位分析是人力资源计划的基础；岗位分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用；岗位分析将有利于人力资源开发；岗位分析为员工绩效评价提供有效的标准；岗位分析有利于提高工作和生产效率；岗位分析有助于实现科学、合理的薪酬体系；岗位分析对考虑员工的安全和健康也很有价值；岗位分析有助于人力资源研究；岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。
基石：岗位分析由岗位说明和岗位规范两大部分组成，岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备，为人力资源规划提供相关信息；为招聘和甄选提供依据；为人力资源开发提供指导；辅助制定绩效考核指标；为薪酬设计提供参考标准。
2、请你阐述岗位评价与薪酬设计之间的关系？关系：在一个完整的薪酬体系里面，岗位评价解决了薪酬的内部公平问题，通过岗位评价，内部的薪酬体系得出一个具体的高低层次划分。
职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。
岗位评价为企业建立薪酬支付系统提供了依据，对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。
由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？首席技术官、销售主管、总经理岗位等高科技人才、稀缺人才、中高层管理人才更适合外部招聘，这是随着中国经济快速发展对原有企业人才配置最具创意和最具挑战的部分。
由于企业的健康和高速发展，企业急需的各类人才已经难以从内部获取，能否从外部获取到更多的一流人才几乎是企业竞争成败的关键所在。
这些人才能够带来新思想、新观念，使企业充满活力。
公共部门人力资源案例分析作业三四
作业三考核形式：小组讨论考核内容：结合中西方用人的理论与经验，联系实际，讨论公共部门如何更好的用人。
教师根据每一位学生的讨论提纲以及小组讨论的提纲给每一位学生评分。
小组讨论提纲（50）:(1)、以人为本、以能为本新经济理论认为人是生产力诸多要素中最积极、最活跃和最具有能动性的因素，是经济增长的真正源泉。
诺贝尔奖金的获得者卢卡斯也认为，技术进步与人力资本结合所形成的资本积累(即人才资源)才是经济增长的真正源泉。
因此在公共部门管理中，我们要牢固树立以人为本的新观念，改变传统的将人作为工具、手段的管理模式，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。
(2)、德才兼备、注重实绩坚持德才兼备，就是在选拔使用人才时，既要考察人才的思想觉悟和政治品质，又要考察人才的文化水平和领导才能。
首先，在选拔人才时，应将德与才看成是一个完整的统一体，不能割裂，不可偏废。
其次，德和才相比较，德是第一位的。
德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力。
只有在正确的政治方向指导下，人才的聪明才智才能更好地为人民的事业服务。
因此，在坚持德才兼备的前提下，应注重对德的考察。
(4)、用其所长、用其所愿、用当其时。
知人善任，用其所长、用其所愿、用当其时是用人之道的核心。
用其所长，就是使用人才要扬长避短，兼收并蓄。
把人才放在最能充分显示其才能的位置上，让其尽展其才；用其所愿，就是根据使用对象的兴趣、爱好和个人的意愿来使用人才。
因为兴趣和热情是人们对一定事物的积极态度，是推动人们积极认识事物，从事活动的内在驱动力。
用其所愿，有利于个人自身价值的实现和公共部门管理目标相统一；用当其时，就是使用人才要抓住最佳的时机。
人的才能和人自身一样，从萌发到鼎盛再到衰退，其发展轨迹犹如一个抛物线，都有其发展的顶端。
因此，要充分珍惜人才才华的绩优期和其工作的最佳年龄，打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，适时“起用”。
(5)、鼓励竞争、优胜劣汰、人尽其才。
用人的目的是“激活”人，而非“管住”“管死”人。
第三章-公共部门人力资源的甄选与录用
• “近亲繁殖”（组织的视野会逐渐 狭窄）
• 未被提升的人或许士气低落 • “政治的”勾心斗角 • 必须制定管理与培养计划
（二）外部招募方法
1.员工引荐 2.广告招聘 3.校园招聘 4.职业中介机构 5.网络招聘 6.转业军人的安置
外部招募优点、缺点
外部招募优点、缺点
优点
缺点
1.录用决策
录用决策是指对通过甄选测试的合格人员进 行进一步甄别挑选及确定哪一位或哪几位应 聘者被最终录用为公共部门及其空缺岗位任 职人员的过程。
2.公示
根据拟任职位的要求，综合报考者的考试、考察和 体检结果，经招录机关领导研究讨论同意，确定拟 录用人员名单。
拟录用人员名单由公务员主管部门或招录机关通过 网络等适当形式，按照规定予以公示(公示时间一 般为7天)。报考者和其他知情者对拟录用人员名 单的确定有异议或者发现拟录用人员存在不符合资 格条件要求等情形的，可以按照规定向招录机关或 者录用主管部门举报。
人力资源部门
人员需求预测 编制人员甄选与录
用计划
甄选标准
复试
招内 聘部
招外 聘部
资格审查
初试
领导职务或主任科员以上职位 审批、录用
决策
主任科员以下非领导职务职位
体检、录用、办理相关手续
甄选与录用评估
图 3－1 公共部门人力资源甄选与聘用的总程序
人力资源预测
人力资源预测是指满足组织未来需要所应配 备的人员数量，及其所应具备的技能条件的 组合。
六、甄选与录用评估
甄选与录用成本评估 甄选与录用数量评估 甄选与录用质量评估 甄选与录用效的效率评估
第三节 公共部门人力资源甄选与录用 的方法
一、人力资源需求预测方法 1.德尔菲法 2.趋势预测法 3.比率预测法
我国公共部门人力资源管理问题及对策
在当今社会，公共部门人力资源管理对于国家的发展和治理起着至关重要的作用。
公共部门承担着提供公共服务、维护社会公平正义、促进经济社会发展等诸多重要职责，而高效的人力资源管理则是确保公共部门有效履行这些职责的关键保障。
然而，我国公共部门人力资源管理在发展过程中也面临着一系列不容忽视的问题，这些问题若得不到及时有效的解决，将极大地制约公共部门的运行效率和服务质量，进而影响国家的整体发展。
深入剖析我国公共部门人力资源管理存在的问题，并探寻相应的对策，具有重要的现实意义。
一、我国公共部门人力资源管理存在的问题（一）人力资源规划不够科学合理当前，我国部分公共部门在人力资源规划方面存在一定的滞后性和盲目性。
缺乏对未来发展趋势和人力资源需求的准确预测，导致在人员招聘、培训等方面缺乏前瞻性，往往出现人员过剩与短缺并存的现象。
另规划的制定过程缺乏科学的方法和严谨的论证，更多地依赖于经验和主观判断，难以确保规划的科学性和有效性，从而无法为公共部门的人力资源管理提供有力的指导。
（二）招聘选拔机制不够完善在公共部门的招聘选拔过程中，存在着一些问题。
招聘标准不够明确和统一，往往存在主观性较强的因素，导致优秀人才难以脱颖而出。
招聘渠道较为单一，主要依赖于传统的招聘方式，如公务员考试等，缺乏多元化的人才引进渠道，难以吸引到具有创新思维和实践能力的优秀人才。
面试环节的科学性和公正性也有待提高，存在一定的人情关系和暗箱操作的现象，影响了招聘的公平性和公正性。
（三）培训体系不够健全公共部门的培训工作在一定程度上存在着形式主义倾向，培训内容与实际工作需求脱节，缺乏针对性和实效性。
培训方式较为单一，多以课堂讲授为主，缺乏实践教学和案例分析等互动性强的培训方式，难以激发学员的学习积极性和主动性。
培训效果的评估机制也不够完善，无法准确衡量培训对员工能力提升和工作绩效改善的实际效果，导致培训资源的浪费。
（四）绩效管理存在不足绩效管理是人力资源管理的重要环节，但在我国公共部门中，绩效管理还存在诸多问题。
人力资源三级考试第三版第三章重点整理总结
第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求分析一、培训需求分析的含义培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
二、培训需求的调查与确认即确认培训对象和培训内容：（一）提出需求意向；（二）需求分析1. 排他分析（排除非人因素）2. 因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）（三）需求确认三、培训需求分析的技术模型培训需求分析的技术模型：组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。
一）：组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析（前提）、人物分析、人员分析三个方面入手。
（二）循环评估模型每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
1. 组织整体全面的分析，是指确定组织范围内的培训需求，反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训；关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系；2. 专业层面的分析，需要确定培训的内容及员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反应等，都为这种培训需求评估提供了重要信息。
3. 个人层面的分析，个信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试，以及员工个人填写的培训需求问卷。
循环评估模型优势：①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
②使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”循环评估模型不足：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。
（三）前瞻性培训模型在员工当前绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。
但是存在着与企业战略目标相脱节的风险。
该模式的优势：①它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；②可充分考虑企业发展目标与个人发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
公共部门人力资源管理概论
特点
公共性
公共部门人力资源管理的目的在于实现公共利益，而非追 求组织或个人的利益。
法制性
公共部门人力资源管理需遵循国家法律法规，依法进行人 事管理活动。
系统性
公共部门人力资源管理涉及规划、获取、维持、开发、评 价与激励等多个环节，各环节相互关联，构成一个完整的 人力资源管理体系。
复杂性
公共部门人力资源管理的对象具有多样性，包括公务员、 事业单位人员等，管理方式及内容相对复杂。
详细描述
公共部门需要打破传统的人事管理体制，建立市场化的人 力资源配置机制，实现人才的自由流动和竞争。同时，还 需要引入市场竞争机制，通过公开招聘、竞争上岗等方式 ，选拔优秀人才担任重要职位。
薪酬管理
总结词
设计合理的薪酬体系，吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性。
详细描述
薪酬管理是公共部门人力资源管理的重要环节之一，通过设计合理的薪酬体系，吸引和留住优秀人才 ，激发员工的工作积极性。薪酬体系包括基本工资、奖金、福利等组成部分。
劳动关系管理
总结词
维护和谐的劳动关系，解决劳动纠纷， 保障员工的合法权益。
03
公共部门人力资源管理的重要性
提高公共部门效率
招聘和选拔高素质人才
绩效管理
通过有效的招聘和选拔程序，确保公 共部门员工具备必要的技能和素质， 从而提高整体工作效率。
建立科学的绩效管理体系，明确工作 目标和期望，鼓励员工发挥潜力，提 高个人和组织绩效。
培训与发展
提供持续的培训和发展机会，帮助员 工提升专业技能和知识水平，增强工 作能力。
VS
详细描述
劳动关系管理是公共部门人力资源管理的 关键环节之一，通过建立有效的劳动关系 管理制度，维护和谐的劳动关系，解决劳 动纠纷，保障员工的合法权益。同时，劳 动关系管理也包括员工关系管理、员工沟 通与反馈等方面的内容。
公共部门人力资源管理导论
1.1.3 第三部门的含义与特点
第二类组织
即公共事业，如公立幼儿园、小学、中学、高等院校，政府投资兴办的科研机构与社会福利机构等。这类组织在我国被称作事业单位，是我国公共部门的重要组成部分。其基本特征是：主要由政府投资，所需资金主要由财政提供，部分资金由其为社会服务所得收入补充；其基本功能是为社会提供公共服务或准公共产品，服务或产品由政府定价；一般不实行企业化管理，政府对这些组织实行必要的行政管制，要求这些组织的活动优先体现政府的意图，甚至直接为实现政府的目标服务。
公共部门人力资源管理
1.1.2 政府组织的含义与特点
广义的政府，是指执掌公共权力的所有的国家机构，包括多级立法机关、行政机关和司法机关；狭义的政府，是指多级国家行政管理机关，即按照三种权力的划分建立起来的行政机关，包括中央和地方的行政机关。作为公共管理主体的政府应取广义的政府概念，是指执掌公共权力的所有的国家机构，包括多级立法机关、行政机关和司法机关。
公共部门人力资源管理
1.2.2 人力资源管理的含义与功能
在这五项功能中，吸纳功能是前提，它为其他功能的实现提供了条件，选择不恰当的员工进入组织，会给其他功能的发挥带来极大的障碍；激励功能是核心，是其他功能发挥作用的最终目的，如果不能激励员工创造优良的绩效，其他功能的实现就失去了意义；开发功能是手段，只有让员工掌握相应的工作技能，激励功能的实现才会具备客观条件，否则就会导致员工的“心有余而力不足”；维持功能是保障，只有将吸纳的人员保留在组织中，开发和激励功能才会有稳定的对象，其作用才可能持久；整合功能是关键，战略性人力资源管理的发展使其他功能有了统一的方向与目标，人力资源管理的政策与实践才能具有一致性，而不致相互冲突。
公共部门人力资源管理
公共部门人力资源管理复习整理
公共部门人力资源管理·名词解释1.公共部门人力资源管理以国家行政组织和相关的国有企事业单位人力资源为主要分析对象,研究管理机关依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、薪酬保障等管理活动和过程的总称.2.工作分析指通过一系列的程序和方法,找出某个职位的工作性质、任务、责任及完成工作所需的技能和知识的过程，也是编写职位说明书的基础。
3。
职位评价指运用科学的程序对职位进行比较，以确定一个职位相对于另一个职位在工资或薪金等级中的位置.（其比较的真正目标是职位的内容,而不是它对于组织来说相当不准确的“价值”。
）4。
职位分类指在工作分析的基础上,依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有共同特色的职位，对其加以分类，并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。
5.绩效考核指人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为化和标准化的测量技术或方法,收集有关信息,建立测量指标体系,设定工作标准,对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价，从而提升组织产出水平（质量和满意度）的管理控制过程。
6。
人力资源培训与开发指组织为使员工获得或改进与工作相关的知识、技术、能力、态度、动机和行为而开展的有计划的活动，通过这些活动增进员工绩效，并促使员工行为与组织战略目标相一致。
7.医疗保险指劳动者因患病而暂时失去劳动能力和收入来源，国家和社会给予其一定的医疗服务、假期和收入补偿，以促其恢复劳动能力，尽快投入劳动过程的社会机制。
8。
失业保险一种保障劳动者在失去劳动机会和收入来源后,获得经济帮助，从而维持基本生活水平的社会机制。
9。
公职人员交流调配指根据国家行政机关以及国有企事业组织工作的需要、锻炼人才的需要或其他法定的原因,依据法定的管理程序和方法，对系统内部公职人员的人事流动，以及系统之间的人事流动，进行的组织、控制、协调等管理活动和过程的总称。
公共部门人力资源管理·简答题1。
公共部门人力资源开发与管理ppt课件
公共部门人力资源
▲一般来说，公共部门（public sector）也称公共组织机构，是指在社 会生活中相对于私营或私人部门（private sector）而存在、而言的，旨 在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。 从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立 法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的 部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、
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§2 公共部门人力资源管理的目标与职能
目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才， 建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以 高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并
满足从业人员个人成长和发展的需要。 职能模式：赵曙明——求才、用才、育才、激才、 留才；另一种——规划、获取、发展、保障、研究。
公共部门人力资源开发与管理
政治与公共管理学院
同满宏
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目录
第一章 相关概念 第二章 人力资源管理的历史嬗变 第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革 第四章 人力资源规划 第五章 工作分析与评价 第六章 人员分类管理 第七章 人力资源获取 第八章 人力资源测评 第九章 绩效管理 第十章 人力资源培训与开发 第十一章 职业生涯管理 第十二章 薪酬管理 第十三章 人力资本管理
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第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理
§1 公共部门人力资源管理的内涵 §2 公共部门人力资源管理的目标与职能 §3 公共部门人力资源管理的基本原理 §4 公共部门人力资源管理的环境与关系 §5 公共部门人力资源管理者的重要角色与知
识能力模型
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§1 公共部门人力资源管理的内涵
• 彼得·德鲁克——1954《管理的实践》首次提出人力资源概念；基本含义— —已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。 ▲ 特点——生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开 发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创 造性；社会性。 ▲ 构成：数量和质量； ▲ 几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系 人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、 稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。 ▲人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点——彼得·德鲁克等 人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受 益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员 工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂 的管理方式。
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• 第3节 人力资源管理的理论基础 • 第4节 公共部门人力资源管理的环境
第3节 人力资源管理的理论基础
一、人性假设理论
人性- - 是指人的本性，对人性本质认识的不同，
相应的管理方式也将不同。在管理界，对人性的认识有 以下四种观点（沙因，1965）：
❖ “经济人”假设 ❖ “社会人”假设 ❖ “自我实现人”假设 ❖ “复杂人”假设
公平理论
• 由美国心理学家亚当斯（1956）提出，侧重研究报酬
的公平性、合理性对员工积极性的影响。其基本思想是员 工对所得报酬是否满意不仅在于绝对数额，更重要的是在 于相对数额。
（O/ I）A
（O/ I）B
O为报酬，I为投入，A为自己，B为参照系，可以是同
事、朋友，也可以是过去的自己。当两者不相等时，人会
二、 激励理论
• 激励的基本过程
激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进 的整个过程。
内外刺激
需要
动机
行为
激励行为的基本心理过程
目标
激励理论的类型
内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论
内容型激励理论
内容型激励理论着重研究影响工作动机的因 素，马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的ERG理 论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激 励理论是最典型的几种内容型激励理论。
发号施令，使对方服从，让 人适应工作和组织的要求
管理重点： 工作本身
管理者： 控制监督者
管理重点：
建立感情和 良好的人际关 系
管理者：
调节者`
“社会人”假设
内容
管理方式
☺ 交往的需要是人们行为 的主要动机，人们要求有 一个良好的工作氛围
☺ 员工和员工之间的关系 所形成的影响力，比管理 部门所采取的管理措施和 奖励具有更大的影响
需求层次理论
• 人的需要可以分为五个层次：生理需要、安全需要、社交 需要、尊重需要和自我实现需要。如果希望激励某人，就 必须了解此人当前所处的需求层次，然后满足它；在物质 丰富的条件下，低级需要得到充分满足时，高级层意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。
管理重点： 权变管理 管理者： 多重角色
人性假设理论
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
社会人假设 （人际关系学派） （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
以工作的合理安排 满足其需求
社会承认以 满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要 感情的需要
（需求层次理论）
复杂人假设 （权变管理理论）
内容
管理方式
☺ 人的需要可以分为多个层 次，人工作的最终目的是满 足自我实现的需要
☺ 人们愿意实行自我管理和 自我控制来完成应当完成的 目标。人们在适当条件下， 不仅会接受职责，而且还会 主动寻求职责
☺ 个人自我实现的目标和组 织目标并不冲突，适当条件 下，个人会调整自己的目标 与组织目标相配合
管理人员应当尽力为
（激励因素：产生满意；保健因素:消除不满意）
激励因素
工作本身的挑战性 个人职业成长与发展 工作责任与权限的委托与下 授
保健因素
工作稳定性 工资水平 劳动保护和安全条件 福利待遇 人际关系 领导水平……
• 成就激励理论
麦克利兰主要研究在人的生存需要基本得到满足前提 下，人还有哪些需要，认为很重要的三种需要是权力需要、 归属需要、成就需要；
员工创造使人充分发挥才 能的工作环境
在管理制度上应给员工
更多的自主权，实行自我 控制，让员工参与管理和 决策，并共同分享权力
管理人员应让员工担当
具有挑战性的工作，担负 更多的责任，促使其工作 做出成绩，满足其自我实 现的需要
管理重点： 创造环境
管理者： 辅助者`
“复杂人”假设
内容
管理方式
☺ 人的工作动机具有动态性，人们的动机 结构不仅因人而异，而且同一个人也因时 而异、因地而异
个人行为主要决定于其中被环境激活的哪些需要，有 不同需要的人对工作有不同的需求；
成就需要强烈的人往往有内在的工作动机 ； 可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。
过程型激励理论
• 过程型激励理论主要是研究人的动机形成、目 标选择到行为发生的心理过程，此类研究表明： 根据员工的行为动机以及目标设置、将个人需要、 期望与工作目标结合起来，能够充分激发员工的 工作动力。较典型的有期望理论、公平理论和目 标设置理论三种。
☺一个人在组织中所表现的动机模式是他原 来的动机与组织经验互动的结果
☺人在不同的组织或同一组织的不同部门、 岗位中，也会产生不同的需求
☺ 人们能够根据自己的动机、能力及工作 性质对不同的和动态的管理方式作出不同 的反应
管理人
员应当了解 每个人的个 别差异，一 切随时间、 条件、地点 和对象变化 而变化
“经济人”假设
内容
☺工作是为了获得金钱 ☺大多数人缺乏进取心、责 任心、不愿对人和事负责 ☺一般人生来不喜欢劳动， 他们尽可能逃避劳动，力 图用最小的投入获得满意 的报酬 ☺人具有欺软怕硬、恃强凌 弱的特点
管理方式
以金钱报酬来收买员工的 效力和服从
强调严密的组织和制定具 体的规范和规章制度。
管理人员主要是应用职权，
☺ 员工对领导者的最强烈 期望是能够承认并满足他 们的社会需要
管理人员不仅要关注
工作任务和效率，更要 关注员工的情感
在进行奖励时，注意
集体奖励，而不是单纯 采取个人奖励，应提供 多种激励形式，培养员 工对组织的归属感和合 作精神
管理人员应当营造相
互了解、团结融洽的人 际关系和友好的感情
“自我实现人”假设
产生紧张，引起动机，并会采取多种方法消除这种不平衡，
寻求自己所感觉的公平和合理。
公平理论投入产出以及比较对象
• 投入项目 (I)
– 努力 – 时间 – 教育 – 经验 – 技能 – 知识 – 工作绩效
• 产出项目(O)
– 工资 – 工作保障 – 福利 – 休假 – 工作满意感 – 成就感 – 做有趣工作的愉悦感
期望理论
• 期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这 种工作行为可以达到某种结果，而这种结果能满足自己 某方面的需要。（弗洛姆，1964） 动机强度（F）＝效价（V）×期望值（E） 动机强度（motive force）是指调动一个人的积极性 的强度，效价是指达到目标后对于满足个人需要的价值 大小，期望值是指达到目标的概率。